Глава 11

Объективная неосведомленность

Нам часто приходилось излагать материал последних двух глав перед руководителями высокого ранга, включая отрезвляющие выводы об ограниченности оценочных суждений. Мысль, которую мы стремимся донести до слушателей, витает в воздухе вот уже более половины столетия; большинство из тех, кто принимает решения, наверняка не раз убеждались в этой ограниченности. Однако в их силах ей сопротивляться.

Некоторые из наших слушателей с гордостью сообщали, что доверяют своей интуиции больше, чем любым исследованиям. Другие оказались не такими безрассудными, однако придерживались тех же взглядов. Исследования на тему принятия решений¹³⁴ менеджерами показали, что руководители, особенно более старшие и опытные, весьма часто прибегают к тому, что они называют интуицией, внутренним чутьем или, проще говоря, собственным суждением (не в том смысле, который мы вкладываем в этот термин в данной книге).

Короче говоря, люди любят прислушиваться к своему внутреннему голосу, и очевидно, большинство из них с радостью с ним соглашаются. Отсюда вопрос: а что, собственно, говорит внутренний голос людям, которым посчастливилось одновременно быть наделенными властью и большой самоуверенностью?

Одно из исследований¹³⁵ о роли интуиции в принятии решений определяет ее как «решение в пользу заданного образа действий, которое возникает в голове с чувством либо убежденности, либо правдоподобия, однако без явно выраженных причин или оправдывающих обстоятельств – то есть я это «знаю», но не знаю почему». Мы предполагаем, что это самое чувство «я знаю, но не знаю почему» является в действительности внутренним сигналом готовности суждения, упомянутым в главе 4.

Внутренний отклик – вручаемая самому себе награда, к которой люди усердно (а то и не очень усердно) стремятся при решении задачи. Это приятное ощущение, чувство завершенности, в котором присутствуют и обоснованные доказательства, и вроде бы верная оценка. Все части головоломки, кажется, встали на место! (Далее мы увидим, что чувство завершенности часто основано на сокрытии или пренебрежении элементами, которым не нашлось места.)

Что же делает внутренний отклик таким важным – и потому вводящим в заблуждение? А то, что он по сути является не чувством, а верой. Эмоциональное удовлетворение («доказательства кажутся правильными») маскируется под рациональную убежденность в истинности суждения («не знаю почему, но знаю»).

Однако убежденность не является гарантией точности, и многие самонадеянные прогнозы на поверку оказываются ложными. Хотя и смещение, и шум способствуют ошибкам в прогнозах, главный источник этих ошибок – не то, что прогнозы плохи сами по себе, а то, что их точность ограниченна. И на то есть объективные причины. На ограничении, называемом объективной неосведомленностью, мы и сосредоточимся в данной главе.

Объективная неосведомленность

Каким вопросом стоит задаться тем, кто часто делает прогнозы? Причем этот вопрос применим к любой задаче – например, покупке акций или прогнозированию будущих успехов профессиональных спортсменов. Мы же для простоты используем пример, упомянутый в главе 9: выбор кандидатов на должность. Допустим, вы несколько лет отслеживали работу сотни кандидатов. Теперь у вас есть возможность оценить правильность своих решений путем сравнения прогнозов с реальными результатами деятельности кандидатов. Если взять наугад любых двух кандидатов, сколько раз ваши ожидания совпали с фактическим результатом? Другими словами, если сравнивать двух кандидатов, какова вероятность, что тот, кого вы сочли более перспективным, на самом деле оказался лучшим?

Мы часто устраиваем неформальные опросы на эту тему в группах высших должностных лиц. Большинство ответов приходятся на диапазон 75–85 %, и мы подозреваем, что они продиктованы скромностью и желанием не прослыть хвастунами. Частные беседы с глазу на глаз наводят на мысль, что подлинная самооценка руководителей зачастую даже еще выше.

Теперь, когда вы ознакомились со статистикой, проблема налицо. Процент согласия, равный 80 %, примерно соответствует корреляции 0,8. В реальном мире такой уровень точности прогнозов редко достижим. Последние обзоры¹³⁶, посвященные методикам отбора кадров, выявили, что эффективность прогнозов и близко не дотягивает до этого показателя. В среднем корреляция составляет 0,28 (ПС=59 %).

Если учесть, что отбор кадров – тот еще квест, неутешительные результаты вас не удивят. У тех, кого сегодня возьмут на работу, появится много трудностей и много возможностей; не исключено, что в силу различных обстоятельств их жизнь кардинально изменится. Кому-то из соискателей повезет с руководителем, который поверит в них, создаст им все условия, начнет продвигать по служебной лестнице, повысит их самооценку и усилит мотивацию. Другие окажутся менее удачливы и не по своей вине начнут карьеру с деморализующего провала. В личной жизни каждого также могут произойти события, которые повлияют на успехи на работе. Ни одно из этих событий и обстоятельств не может быть предугадано сегодня – ни вами, ни кем-либо другим, ни лучшей в мире моделью. Истинное незнание включает в себя все, что не может быть известно в настоящее время о развитии событий в будущем, которое вы пытаетесь предсказать.

Кроме того, многие сведения о кандидатах, которые можно узнать в принципе, неизвестны вам в момент составления прогноза. В нашем случае не имеет значения, вызваны ли пробелы в сведениях отсутствием качественных тестов или вы сочли, что издержки по получению дополнительной информации необоснованны, или небрежно отнеслись к сбору фактов. Как бы то ни было, достаточно полной информацией вы не обладаете.

Обе причины – истинное незнание (то, чего никак не узнать) и неполная информация (можно было выяснить, но этого не произошло) – делают идеальный прогноз невозможным. Обе эти неизвестные величины – не проблемы смещения и шума в ваших оценках; это объективные характеристики задачи. Объективная неосведомленность о важных, но неизвестных вам вещах жестко ограничивает точность. Мы позволим себе некоторую вольность в терминологии и заменим обычно употребляемое слово незнание на неосведомленность. Термин поможет снизить риск путаницы между незнанием (в смысле незнания фактов о том, что происходит в мире и что случится в будущем) и шумом, который есть не что иное, как разброс в оценках.

В некоторых ситуациях имеется больше известной информации (и меньше объективной неосведомленности), чем в других. Большинство профессиональных оценок очень неплохи. По многим болезням врачи дают верные прогнозы; во многих правовых спорах адвокаты могут с большой точностью предсказать, каким будет решение судей.

Однако в целом можно с уверенностью предположить, что люди, которые занимаются прогнозированием, недооценивают свою объективную неосведомленность. Излишняя самоуверенность¹³⁷ – одно из самых хорошо документированных когнитивных искажений. В частности, излишней самоуверенностью отличаются утверждения о чьей-либо способности давать точные прогнозы даже на основе ограниченной информации. То, что мы говорили о шуме в прогнозировании, можно отнести и к объективной неосведомленности: там, где есть прогноз, найдется место и неосведомленности. И ее будет намного больше, чем вам кажется.