Двое младших сыновей в большой семье епископа всегда и все делали вместе. Вдвоем они начали издавать газету и собрали свой печатный станок. Открыли велосипедную мастерскую и стали производить свои велосипеды. И, много лет вложив в решение кажущейся невыполнимой задачи, изобрели первый самолет.

Уилбер и Орвилл Райты заинтересовались летательными аппаратами, когда отец принес домой игрушечный вертолет, но тот сломался. И тогда они смастерили свой. Потом от совместных игр перешли к общей работе, вместе переосмыслили возможность полета. Между ними никогда не было соперничества, как это случается у братьев. По словам Уилбера, они даже «думали вместе». И хотя проект запустили от его имени, авторство за все изобретения делили пополам. Когда пришло время решать, кому лететь в Китти-Хоук, бросили монету.

Новое мышление часто произрастает из старых связей. Комедиантки Тина Фей и Эми Полер знакомы с юношеских лет — сразу подружились в классе импровизации. Музыкальная гармония в группе «Битлз» сложилась и того раньше — в старшей школе. Через несколько минут после того, как общий приятель представил их друг другу, Пол Маккартни уже учил Джона Леннона настраивать гитару. Компания Ben & Jerry Ice Сream, производящая мороженое, началась со знакомства основателей на уроке физкультуры в седьмом классе. Кажется, для общего дела только и нужно, что хорошее взаимопонимание. Но в действительности все, как всегда, гораздо сложнее.

Один из ведущих специалистов по конфликтам — организационный психолог из Австралии Карен Этти Джен. Под конфликтом мы обычно подразумеваем проблемы в отношениях — эмоциональные стычки, полные взаимного раздражения и агрессии, а то и грубости. Меня от тебя тошнит. Я скажу короче, чтобы до тебя дошло, свиномордия ты тупая. Тебе только в сортире «Занято!» кричать.

Этти выделила еще и задачный конфликт, то есть столкновение идей и мнений. Подобные споры разгораются, когда мы решаем, кого из кандидатов принимать на работу, куда пойти ужинать и назвать ребенка Гертрудой или Квазаром. Вопрос в том, различаются ли последствия столкновений обоих типов.

Не так давно я спросил об этом участников более сотни новых команд в Кремниевой долине, причем по несколько раз за первые полгода их совместной работы. Даже если они постоянно ругались и ни в чем не соглашались, у них было общее мнение по поводу типа конфликта. После завершения проектов менеджеры оценивали эффективность команд.

Команды с низкой продуктивностью начинали с межличностных, а не с задачных разногласий. Сотрудники сразу ввязывались в ссору и были так поглощены взаимной неприязнью, что до дискуссий, касающихся работы, дело не доходило. В ряде случаев на налаживание отношений уходили месяцы, и, когда люди наконец начинали обсуждать ключевые решения, менять направление было уже поздно.

Что происходило в группах с высокой продуктивностью? Как можно предположить, в начале у них было мало межличностных конфликтов, и за время совместной работы их число не выросло. Зато сразу возникли задачные конфликты — и сотрудники не стеснялись оспаривать точки зрения друг друга. Придя к общему мнению, они выбирали направление и работали. Если ситуация вновь становилась напряженной, ее снова обсуждали.

Всего провели более сотни исследований типов конфликтов с участием более восьми тысяч команд. Метаанализ этих исследований показал, что межличностные конфликты негативно влияют на производительность труда, а задачные бывают полезными, поскольку приводят к росту креативности и обоснованным решениям. Например, есть данные, что умеренные задачные конфликты на ранних этапах принесли оригинальные идеи китайским технологическим компаниям, голландским службам доставки и американским больницам. Одна из команд пришла к выводу, что «отсутствие конфликтов — это не гармония, а безразличие».

Межличностные конфликты, помимо прочего, деструктивны, поскольку мешают переосмыслению. В эмоциональных стычках с переходом на личности людям свойственно истово проповедовать свои идеи, злобно обвинять оппонентов и отвергать все, что не вписывается в их картину мира. Задачный конфликт конструктивен при условии разнообразия мнений, что не дает входить в цикл самонадеянности и помогает сохранять скромность, сомневаться и интересоваться чем-то новым. Это приводит к переосмыслению и приближает к истине без вреда для отношений.

Умение вести конструктивный конфликт — важный навык, который многие так и не осваивают. Проблемы начинаются уже в раннем возрасте: чтобы не травмировать ребенка, родители выясняют отношения за закрытыми дверями. Но, согласно исследованиям, частота ссор между взрослыми не влияет на академическое, социальное и эмоциональное развитие детей. Имеет значение, насколько уважительно мать и отец ведут себя во время конфликта, а не то, как часто у них возникают разногласия. Дети, чьи родители конструктивно обсуждают спорные вопросы, спокойнее ощущают себя в начальной школе, а в последующие годы демонстрируют желание помочь и сострадание по отношению к одноклассникам.

Конструктивный спор не просто признак цивилизованности. Он развивает творческую жилку. Согласно результатам классического исследования, у самых креативных архитекторов, в отличие от технически грамотных, но менее изобретательных однокурсников, в семье было больше трений.

Как правило, они росли в условиях «напряженных, но надежных», как охарактеризовал их психолог Роберт Альберт: «Дома у будущих представителей творческих профессий не мир и согласие, а в основном “тарарам”». Их родители не были склонны к физическому насилию и ругани, но часто спорили. Они не говорили детям, что их должно быть «видно, но не слышно», а наоборот — поощряли умение постоять за себя. Дети учились выговариваться и принимать возражения. Именно так взаимодействовали Уилбер и Орвилл Райты.

Говоря, что думают вместе, братья подразумевали, что они дискутируют. Хотя их отец служил епископом в местной церкви, в домашней библиотеке были книги атеистов, и их чтение и обсуждение приветствовалось. Братья развили в себе смелость отстаивать собственные идеи и умение проигрывать спор, не отступив от своей позиции. Решая общие задачи, братья вели дебаты не часами, а неделями и месяцами. Беспрестанные разногласия были беззлобными — братьям это нравилось, потому что подстегивало мышление. «Обожаю цапаться с Орвом», — признавался Уилбер. Как вы узнаете, самый страстный и долгий спор привел их к переосмыслению ключевого предположения, мешавшего человеку парить в небесах.

Сколько себя помню, я всегда стремился сглаживать острые углы. Возможно, потому, что в средней школе меня исключили из дружеской компании, а может, это наследственное или началось после развода родителей. Как бы там ни было, у психологов для этой черты характера, самой распространенной в мире, есть название — уступчивость. Склонные уступать люди приветливы, дружелюбны, вежливы — в Канаде все такие.

Я стараюсь уклониться от малейших разногласий. Когда в такси холодно из-за включенного кондиционера, я не могу попросить водителя его выключить и молча мерзну, пока не начну стучать зубами. Когда мне наступали на ногу, я, бывало, с готовностью извинялся за то, что она оказалась на чужом пути. В отзывах студентов обо мне чаще всего мелькает фраза «слишком терпим к глупым комментариям».

Спорщики часто критикуют, выражают недоверие и задают неудобные вопросы, а также с большей вероятностью становятся инженерами и юристами. Конфликт их не просто не смущает, они как будто черпают из него энергию. Завзятые спорщики предпочтут дебаты дружеской беседе. По этой причине за ними тянется дурная слава: их считают придирами, выступающими против любой идеи, и дементорами, высасывающими радость из любой встречи. Но, изучая коллектив Pixar, я пришел к совершенно противоположному выводу.

В 2000 году Pixar была на пике славы. С помощью компьютеров сотрудники переосмыслили мультипликацию в своем первом блокбастере «История игрушек» и выдали два свежих хита. Однако основатели студии не собирались почивать на лаврах. Чтобы успех не превратился в рутину, они пригласили режиссера Брэда Бёрда. Он только что выпустил дебютный фильм, одобренный критиками, но провалившийся в прокате, и жаждал взяться за что-нибудь масштабное и смелое. Когда Бёрд изложил свою концепцию, технический директор Pixar отверг его предложение со словами, что на его воплощение понадобится десяток лет и 500 миллионов долларов.

Брэд не собирался сдаваться. Он собрал отщепенцев студии, которых считали недовольными всем и вся вечными спорщиками. Кто-то называл их «паршивыми овцами», а кто-то — «пиратами». Брэд предупредил их, что в проект никто не верит. Через четыре года его команда не только выпустила самый сложный фильм Pixar, но и снизила стоимость производства в минуту. «Суперсемейка» принесла компании доход в 631 миллион долларов от международных показов и получила «Оскара» за лучший полнометражный мультфильм.

Обратите внимание на то, чего Брэд не делал. Он не искал уступчивых. Да, из них получается отличная группа поддержки, они всегда похвалят и подбодрят. Однако для переосмысления нужны совсем другие люди, которые ничто не примут на веру, укажут на слепые пятна и помогут исправить недостатки. Они запустят цикл переосмысления, заставляя окружающих быть скромнее, сомневаться в своем мнении и искать новую информацию.

Идеальные кандидаты — спорщики, потому что они не боятся критиковать общепринятые методы и заставляют нас все переоценивать. Такие люди чаще высказываются против — особенно если руководитель им не внимает — и вступают в задачные конфликты. Они, как доктор Хаус из одноименного сериала и главред Миранда Пристли из фильма «Дьявол носит Прада», делают неприятные, но проницательные замечания, которые мы не хотим, но должны услышать.

Со спорщиками поладить сложно, но возможно — при определенных условиях. Согласно исследованиям в нефтяных и технологических компаниях, неудовлетворенность способствует креативности, только если сотрудники довольны работой и ощущают поддержку, а несоответствие корпоративной культуре с большей вероятностью принесет пользу, если у его носителей сложились хорошие отношения с коллегами.

У Pixar и до Бёрда был опыт работы с талантливыми неординарными людьми. Но предыдущие фильмы про игрушки, насекомых и монстров были несложными с точки зрения мультипликации. Но целый фильм с человеком-супергероем превышал возможности компьютерной анимации того времени, поэтому идею Брэда изначально забраковали. Так он и нашел свое общество спорщиков для задачных конфликтов и переосмысления.

Он собрал единомышленников в зале и сказал, что, в отличие от некоторых бюрократов и формалистов, верит в них. После этого он приложил все усилия, чтобы добиться от них идей. «Я хочу работать с недовольными, потому что они знают, как лучше, просто еще не нашли свой путь, — вспоминал Брэд. — Как не попавшие на гонки болиды, у которых колеса крутятся вхолостую в гараже. Откройте этот гараж — и они умчат вас далеко-далеко». «Пираты» из Pixar не ударили в грязь лицом и нашли бюджетные альтернативы дорогостоящим методам и обходные варианты для сложных проблем. Когда пришло время рисовать суперсемейку, они не стали корпеть над сложными анатомически точными мышечными сочленениями, а придумали совмещать овалы, имитирующие формы тела.

Я спросил Брэда, как ему удалось разглядеть в этих людях такой потенциал, и он ответил, что сам один из них. В детстве, обедая в гостях у друзей, он удивлялся благовоспитанным беседам о том, как прошел день в школе.

В семье Бёрдов за столом горячились, спорили и говорили открыто. Брэд считал, что это напряженно, зато интересно, и так вел себя в студии Disney, где начинал карьеру. С ранних лет он учился у старых мастеров анимации, которые ставили качество превыше всего, и расстроился, что пришедшее им на смену поколение не дотягивает до былых стандартов. Уже через несколько месяцев работы Брэд критиковал руководство за отсутствие оригинальности и понижение планки качества. Ему посоветовали помалкивать и заниматься своим делом. Он не послушался, и его уволили.

Я повидал немало лидеров, отгораживавшихся от задачных конфликтов. Получив власть, они затыкают рот нарушителям спокойствия и слушают подхалимов. Они политиканствуют, окружают себя согласными и попадают под влияние сладкоречивых льстецов. Согласно исследованиям, когда дела у компании идут плохо, падкие на лесть и конформные руководители впадают в самонадеянность. Они цепляются за текущие стратегические планы и не желают ничего менять, прямым курсом следуя к провалу.

От тех, кто критикует наш взгляд на вещи, мы узнаем больше, чем от подпевал. Сильные лидеры прислушиваются к критике и становятся еще сильнее. Слабые — гонят критиков и еще больше слабеют. Так поступают не только люди у власти. Теоретически мы согласны с этим принципом, но на практике недооцениваем спорщиков.

В одном эксперименте, когда напарник много критиковал участника, тот просил его заменить. В разных компаниях, когда сотрудник получал нелестные отзывы от коллег, то избегал их или вовсе прекращал всякое общение, и за следующий год его производительность снижалась еще больше.

В некоторых организациях об этом знают и создают культуру споров. Время от времени в Пентагоне и Белом доме для стимуляции задачных конфликтов проводят собрания с метким названием «расстрельные», где не склонная любезничать комиссия разносит планы и кандидатов в пух и прах. В компании Х — «фабрике прорывных технологий» Google — есть команда быстрой оценки, которая вносит предложения по переосмыслению: каждый участник самостоятельно рассматривает идеи и пропускает только самые новаторские, но в то же время выполнимые. В сфере науки эти задачи выполняет коллегиальная оценка: анонимные статьи рассматривают независимые эксперты. Никогда не забуду отказ, автор которого посоветовал мне прочитать статью Адама Гранта. Дядя, Адам Грант — это я.

Работая над книгой, я собираю свое общество спорщиков и прошу их раскритиковать каждую страницу. Я пришел к выводу, что ценности и личностные качества имеют значение, так что ищу людей, склонных давать, а не брать. Лучшие критики получаются из щедрых спорщиков: они стремятся улучшить результат, а не потешить свое самолюбие. Они «придираются» не от неуверенности, а потому что им не все равно. Они строги, но справедливы.

Эрнест Хемингуэй сказал: «Величайший дар хорошего писателя — это встроенный противоударный детектор халтуры». Для меня такой детектор — команды критиков. Получается эдакий бойцовский клуб со знаком «плюс». Главное правило: невежливо избегать споров. Молчание умаляет ценность мнений и способность вести цивилизованную полемику.

Этим принципом руководствуется и Брэд Бёрд. О его стычках с продюсером Джоном Уокером ходят легенды. Во время работы над «Суперсемейкой» они бились над каждой деталью образов вплоть до причесок: насколько высокой должна быть залысина мистера Исключительного и насколько длинными — волосы его дочери. Однажды Брэд захотел, чтобы младенец разжижался до состояния желе, но Джон решительно воспротивился. Это слишком сложно рисовать, а они и так отставали от графика. «Я пытаюсь направить тебя к завершению, — сказал Джон, смеясь. — Привести за финишную черту». Стукнув кулаком, Брэд парировал: «Да я с самого начала веду нас к финишной черте».

В итоге Уокер все же настоял на своем. «Мне нравится работать с Джоном, все плохое он говорит мне в лицо, — комментирует Брэд. — Хорошо, что у нас разные мнения. Хорошо, что мы спорим. Результату это на пользу».

Споры помогли Брэду получить двух «Оскаров», многому его научили и сделали лучшим руководителем. Что касается Джона, он не запретил желеобразного младенца, а просто предложил Брэду отложить эту идею на некоторое время. И правда, когда четырнадцать лет спустя вышло продолжение, младенец превратился в желе во время схватки с енотом. Как шутят мои дети, это самая жесткая сцена.

Высказываясь открыто, стоит учитывать риски такой прямоты. На съемках «Суперсемейки» восходящая звезда по имени Николь Гриндл рисовала волосы, издалека наблюдая за Джоном и Брэдом. Начав работу над продолжением мультфильма, она опасалась, что за громкими спорами двух блестящих лидеров не будет слышно скромных голосов новичков, интровертов, женщин и меньшинств. Те, кто не имеет власти и высокого статуса, часто ведут себя как политики — порой молчат, чтобы угодить самому высокооплачиваемому сотруднику в компании (HIPPO — от highest paid person’s opinion). Иногда у них нет иного выбора, если они не хотят увольнения.

Чтобы потребность в одобрении не помешала развитию задачных конфликтов, Николь подталкивала новичков к тому, чтобы они высказывались. Одни общались напрямую с группой, другие — через нее. Николь не была «пиратом», но, выступая за разнообразие мнений, и сама чаще начала спорить с Брэдом по поводу персонажей и диалогов. «Брэд — все тот же своевольный пионер Pixar, и, когда ему противоречишь, надо готовиться к горячим дебатам».

Словосочетание «горячие дебаты» дает ключ к ответу на вопрос, почему и как происходят конструктивные споры. Если понаблюдать, как Брэд дискутирует с коллегами и «пираты» друг с другом, можно заметить между ними интеллектуальное, а не эмоциональное напряжение. В тоне слышатся энергия и увлеченность, а не язвительность или агрессия. Они спорят не ради самоутверждения, а потому что болеют за свое дело. «Мы выражаем свое мнение громко или тихо, но непременно настойчиво, — говорит Николь. — Все это ради общей цели — сделать хороший фильм».

Понаблюдав за прениями с близкого расстояния, я наконец понял: нет никакого противоречия в том, что при своей уступчивости я люблю конструктивные споры. Уступчивость говорит о потребности в социальной гармонии, а не о готовности со всем соглашаться. Можно возражать без враждебности. Я очень боюсь задеть чужие чувства, но перед интеллектуальным противостоянием не испытываю страха. Собственно, спор не демонстрирует пренебрежение — наоборот, он говорит об уважении: чужое мнение настолько для меня важно, что я готов его оспаривать. С теми, чья точка зрения меня не волнует, я не вступаю в полемику. Когда кто-то готов с восторгом доказывать мне мою неправоту, я знаю, что встретил родственную душу.

Уступчивые люди не всегда сторонятся конфликтов. Они тонко чувствуют настроение окружающих и адаптируются к общепринятым нормам. Это подтверждает эксперимент, который провели мои коллеги Дженнифер Чатмен и Сигал Барсейд. Уступчивые люди отличаются от спорщиков только среди себе подобных. Оказавшись в команде, где царит конкуренция, они выражают несогласие так же часто, как и остальные.

Работа с Брэдом Бёрдом повлияла на Джона Уокера. По своей натуре он был неконфликтным: если в ресторане ему приносили не то блюдо, он все равно его съедал. «Но когда речь идет о чем-то более важном, чем я сам, — заметил он, — мне кажется, что я могу и даже обязан возражать, высказываться, спорить. Вступаю в бой с утренним гудком, а в пять вечера иду вместе со всеми пить пиво».

Такую же гибкость в отношениях сохраняли и братья Райт. В Уилбере Орвилл видел источник противостояния — тот был известным спорщиком, его не волновало чужое мнение, и у него была привычка критиковать любую идею, которую он услышит. Орвилл считался тактичным, дружелюбным и чувствительным к критике. Но в присутствии брата эти качества улетучивались. «Он тот еще спорщик», — говаривал Уилбер. Одной бессонной ночью Орвилл придумал подвижный руль вместо фиксированного. Сидя за завтраком, он решил рассказать Уилберу о своем решении за завтраком и подмигнул коллеге, ожидая шквала возражений. Но, к его удивлению, Уилбер сразу одобрил идею, и она стала одним из их крупнейших изобретений.

Несогласные не только вынуждают нас переосмысливать, но и помогают уступчивым научиться спорить. Ворчливые коллеги не избегают трений, а вступают в них при первой возможности. Ясно показывая, что готовы потягаться с кем угодно, они подают нам всем пример. Но, если не соблюдать осторожность, шуточная потасовка может закончиться серьезной разборкой. Что делать, чтобы этого не произошло?

У задачных конфликтов есть неприятное свойство перерастать в межличностные. Только что вы обсуждали, чем приправить индейку ко Дню благодарения, и вот уже раздается вопль: «Вонючка!»

Братья Райт хорошо знали больные места друг друга, и им не всегда удавалось хранить самообладание. Перед полетом они взялись за самую сложную задачу — конструирование пропеллера. Они знали, что без него самолет не полетит, но не нашли подходящего. Пробуя разные варианты, Райты спорили часами напролет, порой повышая голос. Споры длились месяцами, пока оба превозносили преимущества своих решений и обвиняли друг друга в заблуждениях. В конце концов младшая сестра Катарина пригрозила уйти из дома, если они не прекратят ссориться. Но это их не остановило, и в один прекрасный вечер они устроили настоящее побоище.

Следующим утром братья пришли в мастерскую и вели себя как ни в чем не бывало. Продолжили вчерашний спор с того места, на котором закончили, только уже без шума. Вскоре оба переосмыслили свои предположения и теперь стояли на пороге своего величайшего изобретения.

Братья Райт были мастерами по части задачного конфликта и никогда не переходили на личности. Разговор на повышенных тонах означал повышение градуса напряжения, а не вражды. Их механик восхищался: «Вряд ли они так уж злились, но распалялись будь здоров».

Согласно экспериментам, отношение к спору как к обсуждению, а не размолвке говорит о готовности рассмотреть чужие мнения и изменить свое, что, в свою очередь, мотивирует собеседников давать вам больше информации.

Размолвка предполагает быстрый переход на личности и обоюдную враждебность, тогда как дебаты затрагивают ум, а не чувства. Если вы начнете спор с предложения «Давайте это обсудим?», то продемонстрируете подход ученого, а не проповедника или прокурора и мотивируете собеседника мыслить так же.

Братьям Райт повезло расти в семье, где споры считались полезным и приятным занятием. Но во время дискуссий с другими людьми им приходилось вести себя иначе. «Честный спор — это когда вытаскиваешь друг у друга из глаз бревна и соринки, чтобы лучше видеть», — однажды написал Уилбер коллеге, чье эго пострадало после горячего обсуждения аэронавтики. Уилбер подчеркивал, что ничего личного в споре нет, это просто способ проверить и уточнить свое мнение. «Как вижу, ты опять взялся за старое и сдаешься до проигрыша. Я уверен в своем мнении, но предвкушал удовольствие от хорошего спора перед разрешением вопроса. Дискуссии помогают по-другому взглянуть на вещи».

В дебатах о пропеллере братья Райт совершили распространенную ошибку. Оба превозносили свою правоту и обвиняли другого. Обсуждая «почему», мы рискуем эмоционально привязаться к своей позиции и пренебречь чужой. Хороший спор начинается с «как».

Когда социологи опрашивали респондентов о предпочтениях в политике налогообложения, здравоохранения и атомной энергии, те уверенно озвучивали свое мнение. Если же их просили рассказать, как политика работает на практике — или как они объяснили бы ее специалисту, — запускался цикл переосмысления. Участники опроса замечали пробелы в своих знаниях, сомневались в сделанных выводах и высказывались менее радикально: теперь их интересовали другие точки зрения.

Психологи установили, что многие из нас подвержены иллюзии глубины объяснения. Возьмем, к примеру, привычные предметы: велосипед, пианино и наушники. Вы знаете, как они устроены? Люди слишком уверены в своих знаниях, они думают, что им известно больше, чем на самом деле. Пределы знаний легко установить, если задать вопрос о механизме действия. Как на велосипеде переключаются передачи? Что происходит, когда мы нажимаем клавишу пианино? Как звук передается из смартфона в наушники? Люди сами удивляются, что не могут ответить, и осознают, как на самом деле ограниченны их знания. Это и почувствовали братья Райт после большого скандала.

Следующим утром они по-новому подошли к задаче. Орвилл пришел в мастерскую первым и сказал механику, что ошибался и надо делать пропеллер, как говорил Уилбер. Затем явился Уилбер и начал сам себя критиковать, утверждая, что Орвилл прав.

Переключившись в режим ученого, они перестали зацикливаться на том, какое решение будет успешным, и задумались, как все будет работать в каждом варианте. В конце концов проблемы обнаружились и там, и там, и оба оказались неправы. «Мы разработали свою теорию и вскоре поняли, — писал Орвилл, — что все пропеллеры, сконструированные до сих пор, были неправильными». Он подчеркнул, что у них «все как надо (если только полет в Китти-Хоук это не опровергнет)».

Даже найдя лучшее решение, они были готовы его пересмотреть. В Китти-Хоук подтвердилось, что все отлично работает. Братья Райт пришли к выводу, что один пропеллер не нужен. Необходимы два пропеллера, вращающиеся в противоположных направлениях, как несущий винт.

В этом и заключается преимущество задачного конфликта. В хорошем споре оппонент — пропеллер. Вращаясь в противоположные стороны, вы возноситесь ввысь.