Глава 7

Блокаторы на пути к принятию решения и как с ними поступать

Не могу не поговорить о блокаторах. Есть люди, которых почему-то ненавидят многие продавцы, называя их блокаторами, – имеются в виду секретари, ассистенты и прочие помощники, именуемые обычно «мелкими сошками».

Несколько лет назад во время одного из форумов я имел возможность наблюдать, как один тренер по продажам убедительно рассказывал и даже показывал, как обходить секретарей и пробиваться к руководителям, при этом называя секретарей нулями. Больше всего меня возмутил не он, ведь он, скорее всего, ничего в жизни не продавал серьезного, а возмутило одобрение зала, который в унисон вторил – нули. Обойти нуля.

Множество тренингов и скриптов, куча написанных книг о том, как обойти секретаря и узнать телефон генерального директора. Вопрос к вам. Ну, обошли вы секретаря, обманули ее. Что дальше? Позвонили вы генеральному директору, а он вам указал путь к выходу. Приятней? Может быть. Мне нет. Я такими вещами не занимаюсь.

Сегодня не такой большой секрет узнать контакты генерального директора. Можно написать письмо в социальной сети, собрать информацию в интернете, посидев на специализированных форумах, и это сэкономит массу переговорного времени. Если вы хотите обойти секретаря, то я вам уже время сэкономил.

Я предлагаю не обходить секретаря, а взять ее или его в союзники, это гораздо проще и эффективнее, нежели с ним бороться. Дайте возможность человеку почувствовать свою значимость и важность, проконсультируйтесь, задайте вопрос, относитесь к нему с любовью и нежностью. Виртуозы продаж еще и приезжают с небольшим сувенирчиком лично к секретарям и другим на первый взгляд несущественным лицам, чтобы поговорить. Подумайте, насколько это эффективней. Врать: «Вы знаете, наши директора знакомы, поэтому соедините меня с ним», придумывать, почему секретарь должна нарушить свои обязанности, или просить: «Знаете, я понимаю, конечно, что ваша работа – не соединять, и это вызывает уважение. Но скажите, пожалуйста, порекомендуйте, как мне поступить, чтобы позвонить генеральному директору». А если так: «Что мне нужно сделать, к кому надо обратиться, чтобы мое предложение рассмотрели? Не могли бы вы меня проконсультировать?» Попробуйте, и я уверен, что эффективность последнего способа будет выше.

Вел я переговоры от имени достаточно большой строительной организации с крупнейшим заказчиком на Дальнем Востоке. Прилетев в город, в назначенное время я пришел в огромный кабинет руководителя концерна, где вся обстановка говорила о том, кто в доме хозяин. Если честно, то переговоры не сулили ничего хорошего: мне дали всего две минуты, после чего резко попросили выйти и подождать в приемной. Я не люблю подобного обращения. Но… Вышел, хожу по приемной, а в этот момент в кабинет босса проходит группа закупщиков во главе с коммерческим директором. Закрывается дверь, и до меня доносится прямо звериный вой. Разговор мне не слышен, но по тону понятно, что неприятный. Девушка-секретарь, будучи свидетелем этой сцены, как бы извиняясь, предложила мне кофе и, решив поддержать босса, говорит: «Вы не обижайтесь на него, он не всегда такой, просто эти (имея в виду закупщиков) накосячили. Шефу сегодня надо принять решение, а из поставщиков они пригласили только вас». Дальше рассказывать не буду, но отмечу, что самое трудное было – поддержать игру в мое избиение, а итог я уже знал. Повезло, да, но, как мы и говорили, удача сопутствует подготовленным.

Помните: блокаторы – не наши враги. При удачном стечении обстоятельств блокаторы – потенциальные источники информации, и их надо научиться использовать. Но при этом важно понимать, почему нас не пускают к лицу, принимающему решение.

Есть несколько причин блокировки, и, как только мы научимся понимать причину, сразу будет проще найти нужный ключик.

Перечислю эти причины.

y. Желание чувствовать себя важным, уважаемым.

y. Желание казаться значимым, компетентным, выше, чем на самом деле.

y. Это часть его работы, он выполняет четкие инструкции.

y. Лояльность к конкуренту.

Разберем ситуацию.

Начальник департамента недвижимости сети супермаркетов приехал к местному чиновнику (заместителю мэра небольшого города) обсудить планы развития сети в городе. Магазины сети уже присутствуют в регионе и пользуются популярностью у населения. Исполнительный директор до этого всего один раз встречался с чиновником, все предыдущие переговоры велись непосредственно с мэром. И вот исполнительный директор входит в кабинет к чиновнику и говорит: «Николай Иванович, тут ваш шеф дал указание подписать пару бумажек». В ответ получает: «Вам дал, вы и подписывайте».

Понятно, что здесь случилась первая причина блокировки. Исполнительный директор, владея всей ситуацией и понимая номинальность вице-мэра небольшого городка, зашел со своим вопросом так, как будто решение уже принято. Конечно, оппонента это покоробило. И, естественно, после этого вести переговоры будет непросто. Люди всегда любят чувствовать себя выше, чем они есть на самом деле, эту истину оставил нам Макиавелли. Тому, кто нуждается в статусе, дайте возможность почувствовать себя выше. Никогда не показывайте свое негативное отношение к блокатору. Блокатор потенциально – хороший источник информации. Да, он может и не принимать участия в процессе принятия решения, но он владеет той информацией, ценности которой сам не осознает. Для того чтобы эту информацию получить, стоит, во-первых, проявлять внимательность к нему, во-вторых, задавать вопросы, подобные следующим:

y. Конечно, я вам покажу свое предложение, но скажите, пожалуйста, кто еще заинтересован в том, чтобы данное решение было принято?

y. Кто, может быть, будет немного обижен, если решение не будет показано ему?

y. Могу ли я попросить вас посмотреть и сказать свое мнение, кого еще надо пригласить для финального обсуждения?

Если вы будете обращаться именно с посылом «просьбы совета» при решении вопроса, то есть большая доля вероятности, что этот человек вам поможет, станет союзником. Если же начнете требовать или показывать негативное отношение, то стена будет перед вами расти.

Не стоит забывать о том, что люди, которым нравится чувствовать себя значимыми, любят знаки внимания. Очень хорошо работает прием влияния «ты – мне, я – тебе» (о приемах влияния речь пойдет далее). В старые времена у чиновников в портфеле всегда лежали маленькие шоколадки, пробники духов. Почему мы сейчас об этом забыли?

Рисунок 6

Почему мы считаем, что прийти к человеку, сделать ему комплимент – подарить маленький подарок – это не эффективный метод? Как раз наоборот – очень эффективный метод. И это вовсе не взятка. Потому что, расположив к себе блокатора, мы узнаем много нового и, быть может, он нам поможет с информацией, которая бесценна.

Например, неожиданно узнаем, что формально и юридически решение принимает генеральный директор, но на самом деле у него есть Альберт Николаевич, заместитель по общим вопросам, который как напишет в своей резолюции, так и будет. И эта информация бесценна!

В любых переговорах есть информация, которая усиливает позиции, есть та, которая ослабляет. Припоминается один случай из моей практики. Вели переговоры о тренинге с крупнейшим холдингом, все козыри были вроде у нашего оппонента, действительно, большой контракт на обучение, где задействованы все форматы – онлайн и очные тренинги, огромный выбор организаций, которые готовы были «сделать что угодно» за подобную возможность. Мы принимали участие в тендере. Прервусь и поясню, что я всегда, прежде чем войти в тендер, для себя рисую матрицу принятия решения (рис).

Она помогает мне принять решение, как участвовать в тендере: активно, пассивно или же вообще отказаться от участия. Если я не хочу получить контракт и не могу, то зачем отвлекать ресурсы и участвовать, хотя многие придерживаются обратного мнения, а потом летят в пропасть. Если мне нужен контракт, но выиграть шансов мало, тогда я стараюсь войти субподрядчиком к основному лидеру и хотя бы получить небольшой кусок пирога – так надежнее. Если я могу победить, но особой нужды нет, тогда участвуем, но малой кровью. А вот когда и могу, и нужно, тогда я кидаю туда все силы и ресурсы. В вышеописанном случае я несильно нуждался в контракте и шансы были так себе, поэтому мы решили пойти по 4-му сценарию. Но в дело вмешался его величество случай, и в одном из разговоров менеджер по персоналу, никак не участвовавшая в закупках, сказала, что руководство давно дало указание именно с Рызовым заключить контракт. Опять повезло. Ага. Но повезло бы и в том случае, если бы удалось узнать, что заключают контракт не с нами, – мы бы сэкономили время, деньги и энергию, направив их на другие проекты. Еще раз отмечу, что люди, обладающие информацией, часто не держат язык за зубами по нескольким причинам: либо болтливы, либо не придают значения информации, которой обладают. В таком случае наша задача – слушать и впитывать.

Рассмотрим пример времен Великой Отечественной войны. Одна из кардинальных проблем первой части войны заключалась в открытии второго фронта. Для Советского Союза было очень важно знать, когда США и Великобритания собираются это сделать. Особую злободневность проблема приобрела накануне конференции руководителей США, СССР и Великобритании, которая состоялась 28 ноября – 1 декабря 1943 года в Тегеране. И, конечно, выяснением этого вопроса были заняты все службы Советского Союза, в том числе секретные.

Незадолго до Тегеранской конференции исполняющий обязанности советского посла в Лондоне Кирилл Новиков получил указание срочно обратиться в министерство иностранных дел Англии и сообщить, что советское правительство включило его в состав делегации на встрече в Тегеране. Ему предписывалось попросить разрешения отправиться туда на самолете вместе с английской делегацией. Конечно, он объяснил, что иначе добираться из Лондона в Тегеран не было никакой возможности. Англичане согласились.

Он вылетел тем же самолетом, в котором летел и Черчилль, возглавлявший английскую делегацию. В Каире, где самолет совершил промежуточную посадку, Черчиллю был дан ужин. Когда гости расходились, Черчилль предложил советскому представителю задержаться «на посошок». Беседа была непринужденной и доброжелательной, Новиков внимательно слушал английского премьера. Неожиданно Черчилль спросил: «Мистер Новиков, а вы, вероятно, хотите узнать, когда мы откроем второй фронт?» И тут же ответил: «Не раньше 2 мая 1944 года».

Кирилл Васильевич был ошеломлен. Ведь охотой за этой информацией занимались все советские разведки. И вдруг он получил ответ из уст самого Черчилля.

По прибытии в Тегеран Новиков быстро написал краткую докладную. Сталин был тут же проинформирован и, когда началось обсуждение вопроса о втором фронте, уже знал о позиции западных союзников и обладал дополнительной свободой маневра. 1 декабря 1943 года участники Тегеранской конференции подписали исторический документ, в котором говорилось, что операция «Оверлорд» будет предпринята в начале мая 1944 года.

Если вы хотите обойти блокатора, рекомендую применять различные способы и главное помнить: блокатор – тоже человек. Тому подтверждением служит следующая история, рассказанная одним из моих активных слушателей – Антоном Учителем.

Мы долгое время не могли пробиться к важному для нас человеку в организации. По всей видимости, именно он был главным в процессе принятия решений. Что бы мы ни делали, все тщетно. На нашем пути вставала грозная секретарь. Ничто не помогало – ни комплименты, ни цветы, ни уговоры. И вот, уже почти отчаявшись, мы решились на нестандартный ход. Сделали ей в подарок новые визитки, на которых, среди прочего, было внятно написано: СПЕЦИАЛИСТ ПО РАБОТЕ С ИВАН ИВАНЫЧЕМ. Секретарь смеялась до обеда, Иван Иваныч – тот вообще 20 штук себе затребовал: «пацанам в бане показать». В итоге нас не только выслушали, но и была заключена отличная сделка.

Критически важно! В больших организациях никогда решение не принимает один человек. Всегда находится тот, кто влияет на это решение. Поэтому относиться к принятию решений необходимо как к процессу.

Из изложенного выше может создаться впечатление, что поиск лиц, принимающих решение, представляет собой своего рода разведывательную деятельность. В сущности, так оно и есть. И именно так к этому и следует относиться. Вести эту работу необходимо скрупулезно и, что немаловажно, с фантазией.

Еще один способ обходить секретаря я вам дам в разделе, который посвящен коммерческим письмам. Но в целом методы обхода секретарей предлагаю вам пересмотреть и вместо того чтобы «перепрыгнуть» этого сотрудника, взять ее (его) за руку и вместе пройти по процессу принятия решения. Здесь нужно только следовать следующим правилам. Во-первых, секретарь вам не враг, мешающий продажам, а потенциальный проводник. А во-вторых, начинаем общение не с обмана вроде: «Сейчас я что-нибудь совру, чтобы ты меня быстренько соединила с кем-нибудь», а задаем ей вопросы, консультируемся и делаем своим союзником. В-третьих, необходимо подчеркнуть ее (его) значимость. Попробуйте, я уверен, вам этот способ понравится больше.

Как видим, чтобы научиться понимать своего оппонента, необходимо много знать и много делать. Надеюсь, что во время прочтения этой главы вы уже сумели переосмыслить свой подход к продажам и попробовать некоторые приемы на практике. Если все, что написано, для вас тривиальные глупости, то не тратьте время, выбросьте книгу в помойку и – вперед, к дальнейшим свершениям. А мы двинемся дальше и овладеем наукой быть гибким.