Глава 6
Как найти черную кошку в темной комнате, или почему термин ЛПР устарел
Прежде чем приступить к поискам, обсудим разницу между крупными и мелкими продажами. Дело в том, что есть такая градация, о которой я упоминал: b2b, b2c – продажи, fmcg. Что это такое? Бизнес для бизнеса, бизнес для покупателя или товары народного потребления, есть еще бизнес для правительства и так далее. Эта градация осталась, к сожалению или к счастью, только в России, потому что в мире все уже давно поняли, что такое юридическое лицо. Фактически это папка документов, которая лежит в портфеле у шефа. Если мы работаем с продажами, то мы не работаем с бизнесом, мы работаем с живыми людьми, а у людей есть свои интересы и свои ценности, которые находятся на первом месте.
Поэтому прогрессивные школы переговоров или продаж уже давно не делят своих покупателей на b2b, b2c, а делят на мелких и крупных. Прервите чтение и подумайте, пожалуйста, чем отличается мелкая продажа от крупной? Если ваш ответ связан с деньгами, с материальными ценностями, с размером этой покупки, то вы ошибаетесь. Мелкие и крупные продажи никак не регулируются деньгами, деньги тут не на первом месте.
Давайте представим следующую картину. Молодой человек, холостой, живет один, родители в другом городе, состоятельный, идет по улице и вдруг захотел купить автомобиль. Заходит в салон, смотрит дорогую машину, выбирает, достает чековую книжку или карточку, рассчитывается и уезжает. Крупная или мелкая продажа?
Другая продажа. Приходит семья поужинать в ресторан. Да, в ресторане мы тоже что-то покупаем. А в семье мама, папа, дочка, сын, мама жены, папа мужа. Мелкая или крупная продажа?
Мелкая продажа от крупной отличается процессом принятия решения. И он важен не только тогда, когда мы работаем с бизнесом, но и тогда, когда взаимодействуем с физическими лицами, и вообще – в любом секторе.
Мой дом находится в коттеджном поселке, и я часто наблюдаю сцену, когда приезжает семья покупать участки. Как правило, это папа, мама, подруга или друг семьи, иногда теща или свекровь, дети. Многие неудачливые менеджеры по продажам начинают ориентироваться на основных покупателей, тех, кто формально платит деньги: на мужа, на жену. Неплохие продажники начинают продавать маме, а плохие – папе. Именно женщина в семье де факто принимает решение о покупке недвижимости, если это не инвестиционный проект. Но мы же хотим быть лучше, чем неплохие продавцы. Пока продавец общается с родителями, дети ощущают себя забытыми, они где-то в сторонке стоят, и потом мама поворачивается и говорит: «Ну, как вам?» «Ну… мааам… пошли…». И… они уходят. А что делает суперпродавец? Кстати, я описываю вполне реального продавца, девушку Катю, которая в этом поселке продала больше всех участков. Она четко видит весь процесс и что будет происходить, детей занимает на игровой площадке, дает погладить зверюшек, каждому задает вопросы и вовлекает всех в процесс. Катя понимает, что решение, как правило, не принимает один человек, решение в крупных продажах принимается коллегиально. И что самое важное, ответственность за провал и неудачу делится между всем участниками процесса.
Так вот, основное отличие мелких от крупных продаж. Мелкие продажи – когда решение принимается в одиночку и ответственность лежит на этом человеке. Крупные продажи – решение принимается коллегиально, и ответственность за решение делится на всех.
Основная задача грамотного менеджера по продажам, умеющего понимать интересы своего оппонента, – он должен владеть информацией о процессе принятия решения. Заметьте, я говорю не о ЛПР (лицо, принимающее решение), а о ППР – процессе принятия решения в организации, потому что он часто напоминает деление пирога и практически каждый сотрудник имеет свою долю в этом пироге. В зависимости от того, насколько вы этот процесс понимаете и в каких решениях вы заинтересованы, вы можете избежать множества неприятных моментов и двигаться вперед по переговорной лестнице. Именно в детальное понимание процесса принятия решений, а не в лиц, принимающих решения, необходимо инвестировать время, деньги и энергию. Те, кто работает по старинке и пытается обойти секретаря, называя его блокатором, чтобы пробиться к ЛПР, порой не понимают, что ЛПР – это скорее человек, ставящий подпись под решением, а есть и те люди, которые это решение формируют. Тот, кто подписывает документы, зачастую даже не знает, как именно было принято то или иное решение. Напоминает процесс покупки жилья: мужчина свято верит, что именно он решил купить именно эту квартиру, но даже и не подозревает, что ее выбрала его жена.
Прежде чем показать вам алгоритм определения ППР, расскажу случай. Компания занимается поставкой ветеринарного препарата для прививок животных. Много лет они поставляли препарат крупному животноводческому предприятию. Все шло отлично, и вот внезапно решение о закупках поручают начальнику службы безопасности. Все летит в тартарары. Продажники тщетно пытаются убедить его в том, что не надо закупать дешевый препарат, который хоть и имеет сертификаты, но небезопасен. Все без толку. В кулуарах поставщика своего оппонента называют последними словами. Этот человек, может быть, и есть ЛПР и вполне искренне себя считает себя таковым, но на самом деле он – всего лишь одно из звеньев и действует, кстати, четко исходя из поставленной задачи. Я еще вернусь к этой истории, но прежде хочу пояснить, что часто закупщик (покупатель) не понимает и не принимает аргументы продавца не потому, что он глупый или вредитель, а потому, что у него есть видение или KPI, диктующие его поведение. Вы скажете, что он должен разбираться в теме. Но ведь это человек, имеющий определенную мотивацию и действующий согласно данной мотивации в переговорах. Убеждать его в качестве продукции бесполезно: он видит сертификаты на все препараты, видит цены и все… Вот тут надо задать вопрос в первую очередь себе: кто пострадает, если погибнет стадо или некачественное мясо попадет к потребителю? И вам все станет ясно.
Вывод: в процессе принятия решений основным игроком является не тот, кто называет себя ЛПР, а тот, у кого овчарка сзади больше. Хотя сам он пока может это и не осознавать. В конце главы расскажу, чем окончилась эта история.
Глава называется «Ключ от тайной комнаты», и именно так выглядит переговорный процесс в самом его начале. Но мы с вами – профессионалы, и наша задача – найти ключ.
Ключом будет алгоритм поиска заинтересованных лиц в организациях, поиск информации о том, как происходит процесс принятия решения. Я не придумал этот алгоритм и не буду приписывать заслуги себе, я его подсмотрел, переработал и внедрил. В свое время мы поставляли продукцию из Германии. Когда шли переговоры о начале сотрудничества, немцы прислали нам интересную таблицу для заполнения, ее вы видите ниже. Рекомендую взять эту таблицу за основу вашей дальнейшей деятельности, она поможет вам достигать успеха. Когда я был генеральным директором, мой начальник отдела закупок принес таблицу с вопросом, будем ее заполнять или нет. Он был растерян. Я посмотрел и предложил заполнить. Для российских партнеров я бы, конечно, не стал этого делать, но для иностранного – почему бы и нет? Мы стали ее заполнять и только тогда поняли, как именно в нашей организации принимаются решения. Такую таблицу вообще нужно иметь для себя, чтобы анализировать переговоры в своей организации. Ведь многим кажется, что они-то уж знают, как принимается то или иное решение, но на самом деле это тайная комната.
Таблица 3
АЛГОРИТМ ПОИСКА ЛИЦ, УЧАСТВУЮЩИХ В ФОРМИРОВАНИИ РЕШЕНИЙ
ШАГ № 1. Создать список всех решений, в которых вы заинтересованы сейчас и в которых вы будете заинтересованы в процессе работы. Что это за решения? Например, если на поверхности лежит решение о сотрудничестве – то это номер один. Решение номер два – обсуждение и подписание контракта, но они разные. Решение номер три – объем поставок или номенклатура. Решение номер четыре – логистические вопросы, транспортные. Решение номер пять – маркетинговые вопросы. Решение номер шесть – претензии. Решение номер семь – оплата. Видите, сколько я назвал уже решений? Сопоставьте со своим бизнесом.
Даже решение о дальнейшей рекомендации другим людям – это тоже решение, и нужно знать, кого попросить, но об этом позже.
То есть мы разбиваем процесс на много маленьких подпроцессов. Уходим от правила одного окна. Когда один человек якобы несет ответственность за все решения в организации. Не может в крупных продажах один человек отвечать за все. Даже если он сам это утверждает. Наоборот, если человек говорит, что он все решает и сам все делает, то стоит насторожиться. В большинстве компаний работники сами не знают, как у них принимаются решения, а если знают, зачастую не хотят связываться с коллегами. Сколько раз мне приходится слушать, как продажники не хотят иметь дела с бухгалтерией, а закупщики – с юристами или финансистами. А заведующий складом вообще может быть лицом неприкосновенным, что уж говорить о парне с другой планеты – системном администраторе.
Рисунок 4
ШАГ 2. Нужно сделать список всех тех, кого вы знаете лично. Например, директор Иван Иванович Иванов, замдиректора Петр Петрович Петров и так далее – всех, кого знаете. В этом же списке надо перечислить всех тех людей, которых вы пока не знаете, но уверены, что они в этой организации должны присутствовать, например юрист, бухгалтер, главный бухгалтер и так далее. Откуда вы это знаете? Из той иерархии, которая существует в России. У нас в организации иерархия принята вертикальная.
Важно! Нет мелких сошек и незначительных людей. Нет нулей в организациях. Не пропускайте никого. Даже самый на первый взгляд ничего не решающий человек может помочь решить острейший вопрос.
ШАГ 3. Сопоставляем каждое решение с пирогом и смотрим, кто какое принимает участие. Например, решение о принятии работы – закупщик, начальник отдела закупок и, наверное, как-то участвует генеральный директор. Второе решение – подписание контракта: юрист, главный бухгалтер, закупщик или начальник отдела закупок. Видите, конфигурация постепенно начинает меняться. Решение о поставках: логист, завскладом, закупщик, а директор уже не участвует. Хочу предупредить – не стоит мои рекомендации воспринимать как истину в последней инстанции, в каждой организации все устроено по-разному. Я беру материал из своего опыта, у вас таблица будет своя. В ней мы расписываем каждое решение. И заканчиваем только тогда, когда задаем себе два вопроса: какое решение я пропустил, в котором заинтересован сейчас или буду заинтересован в будущем, и кого в этой организации я еще мог пропустить? Когда вы достигнете виртуозности, то будете расписывать процесс деления «пирога» в процентах, которые меняются в разных переговорах, а значит, каждые переговоры должны заканчиваться пересмотром вашего «пирога». Например, вы изначально написали, что решение об оплате принимает на 50 % закупщик, на 20 % бухгалтер, на 30 % генеральный директор. А в процессе работы выясняется, что нет, Клавдия Степановна, главный бухгалтер, на 70 %, а то и на 80 % принимает решение об оплате. Как вы это выяснили? Да очень просто. Вам же закупщик никогда правду не скажет, наверное, хотя можно спросить. У тех, кто не понимает процесса принятия решения в организации, происходят интересные диалоги с закупщиком: «Скажите, пожалуйста, к нам деньги ушли сегодня?» – «Да, да, уйдут». Деньги не приходят. Мы обвиняем закупщика. Может, он и виноват, но во многих случаях это происходит следующим образом. Закупщик приходит, отдает предписание на оплату, а главный бухгалтер откладывает бумагу в сторону, говоря: «У меня есть более приоритетные платежи».
Как работать с этой таблицей? Вернемся к нашим немецким партнерам. Они предоставляли отсрочку платежа. Мы работали в отсрочку платежа, и как только выезжала наша машина с вином, немецкие партнеры отправляли всем заинтересованным в получении заказа лицам, включая юриста, уведомление о том, что заказ отгружен, а также прилагали список документов, которые они направляют. Когда машина пересекала границу, они информировали об этом начальника отдела логистики и склад закупщика. Как только товар был растаможен, они просили обратную связь у заинтересованных лиц, есть ли претензии по качеству и количеству. За несколько дней до оплаты они всем имеющим отношение к оплате лицам, то есть мне, генеральному директору, нашему совладельцу, главному бухгалтеру и начальнику отдела закупок, посылали письма-напоминания. В день оплаты приходили наш главный бухгалтер и начальник отдела закупок, и в их бумагах стояли восклицательные знаки, что в первую очередь надо заплатить Андреасу. По такому сценарию и строилась работа. Вы можете справедливо отметить, что не всегда есть доступ к главным лицам предприятия. Тогда нужно понимать, кто и как участвует в процессе, и управлять контактным лицом, помогая ему решать вопросы с юристами или бухгалтерией.
Страшный сон для многих компаний, предоставляющих услуги, – это договоры с фармацевтическими компаниями. Огромный объем требований, зачастую невыполнимых, а сами закупщики, не понимая, зачем они нужны, начинают яростно требовать их выполнения от поставщиков. Так, например, у меня затребовали налоговую декларацию индивидуального предпринимателя. Моя помощница несколько дней безуспешно пыталась доказать, что это неправомерно и вообще конфиденциальная информация. Затем мы просто составили таблицу и выяснили, что в принятии решения о предоставлении документов могут участвовать:
1. Закупщик.
2. Юрист.
3. Финансист.
4. Сотрудник отдела безопасности.
Не имея доступа к кому-либо, кроме номера 1, но понимая, что его роль в этом процессе можно оценить процентов на 10, стали вести переговоры в таком ключе – перестать что-либо ему доказывать, а начинать с ним сотрудничать. Напоминаю, что цель переговоров в продаже – не доказать что-то кому-то, а продать. В диалоге удалось узнать, что это общие требования юристов и безопасников. Тогда мы попросили нашего визави узнать, какие конкретно данные и информация нужны из декларации. Закупщик засомневался, что получит ответ, тогда мы предложили ему передать в службу безопасности бумагу от нас с этим вопросом. Как ни странно, ответ не заставил себя ждать, и оказалось, что декларация им была нужна для подтверждения, что я, как ИП, плачу налоги. Мы предложили им вместо декларации выписку из банка с подтверждением налоговых платежей, и это вполне устроило всех.
В процессе переговоров нужно руководствоваться принципом, который оставил нам Никколо Макиавелли: «Управляй процессом из любой точки». Это значит, что вам нужно вести переговоры не только самим, но и делать оппонентов своими союзниками, направлять их и руководить их действиями.
Не стоит обольщаться, ведь зачастую при изучении процесса принятия решений можно столкнуться с жестким блоком. Вы просто упираетесь в стену, и дальше она вас не пускает, хотя вроде все делаете правильно. Порой стоит воспользоваться поговоркой «умный в гору не пойдет, умный гору обойдет» и подумать, стоит ли вообще с этим человеком вести переговоры, может быть, нужно просто пойти к другому человеку и попробовать переговоры с другого конца.
Как я уже показывал, нередки случаи, когда переговоры поручают людям, зона ответственности которых один или два критерия, и часто переговоры проходят в таком режиме:
Продажник:
– Ольга, вы в тендере прописали, что для вас важна именно самая низкая цена.
Закупщик:
– Да, все верно.
Продажник:
– Скажите, это единственный критерий, который важен?
Закупщик:
– Да.
Продажник:
– Подскажите, пожалуйста, вы единственное ключевое лицо, которое принимает решения?
Закупщик:
– Да, все решения принимаю я.
Продажник:
– Поймите, Ольга, ведь если предложить самый дешевый продукт соответствующего качества, то могут произойти крайне негативные последствия.
Закупщик:
– Я же сказала, меня интересует только цена, никакие последствия меня не интересуют. Меня интересует только самая низкая цена, я в письме все вам уже написала. О чем мы говорим сейчас? Давайте не будем тратить время друг друга.
Почему так себя повел закупщик? Все очень просто. В его ключевых показателях эффективности, в его KPI прописан только один параметр – это цена.
АНЕКДОТ В ТЕМУ
ТОЛСТОГО МУЖИКА ПРИГОВОРИЛИ К КАЗНИ НА ЭЛЕКТРИЧЕСКОМ СТУЛЕ, А ОН В НЕГО НЕ ВЛЕЗАЕТ… ПОСАДИЛИ НА ДИЕТУ – ПОПРАВИЛСЯ НА 10 КГ. СТАЛИ ДАВАТЬ ТОЛЬКО ХЛЕБ И ВОДУ – ЕЩЕ 10 КГ ПРИБАВИЛ. ОСТАВИЛИ ОДНУ ВОДУ – ЕЩЕ ПЛЮС 10 КГ. НЕ ВЫДЕРЖАЛИ:
– ДА ЧТО Ж ТЫ, ГАД, НИКАК НЕ ХУДЕЕШЬ-ТО???
– МОТИВАЦИИ, ПОНИМАЕШЬ, НЕТ.
Важно! прежде чем идти на переговоры к конкретному лицу, сделайте все возможное, чтобы узнать его мотивацию (по каким параметрам оценивается его работа), мотивацию самой организации (стратегические задачи) – зачастую они не совпадают, а также выясните личные мотивы закупщика (привязанность к прежнему поставщику, нежелание рисковать и так далее). Как все это узнать? Интернет вам в помощь, там есть много профильных и непрофильных групп, где можно задать вопросы, есть смежники – те, кто не конкурирует с вами, но работает с теми же лицами, и, в конце концов, можно спросить человека напрямую.
Вернемся к ранее продемонстрированной таблице принятия решений. В графе «обсуждение цены» ставите: лицо – закупщик, он заинтересован по максимуму в принятии этого решения. Но если бы у переговорщика была заполненная полностью таблица, он понимал бы, что есть другие лица, которые заинтересованы в качестве товара и которые, грубо говоря, получат по шапке (вспомните овчарку сзади), если товар окажется некачественным. И как бы он построил диалог? Он прекратил бы переговоры о качестве с закупщиком, но инициировал бы следующие переговоры, с другим лицом.
Продажник:
– Эдуард, я только что разговаривала с Ольгой, и она мне сказала, что самое важное, на что опираются в компании при закупках, – это цена.
Директор производства:
– Да? А качество?
Продажник:
– Видимо, я как-то неправильно ее поняла.
Директор производства:
– Ну что за глупости, а кто будет отвечать, когда половина стада падет?
Продажник:
– Получается, что качество – это все-таки основной критерий выбора?
Директор производства:
– Ну конечно, он главный.
Продажник:
– Может быть, я неправильно поняла, что окончательное решение за отделом закупок. Может быть, есть какое-то другое ключевое лицо?
Директор производства:
– Так, стоп. Давайте я уточню и вам перезвоню.
Вы наглядно увидели на реальном примере, как надо использовать рычаги внутри организации. Многие классные переговорщики их используют. Вы поговорили с тем лицом, которое заинтересовано в качестве, именно с тем лицом, которое принимает основное решение, и теперь уже его задача – пересмотреть процесс принятия решения в этой организации. Вот это настоящие переговоры, и вот что значит продавать без бумажки.
Я обещал рассказать, чем закончилась история с животноводческим комплексом. Продажникам удалось договориться о встрече с ветеринарным врачом. Дама лет под 60, уважаемая на предприятии, знающая собственников с пеленок. Именно к ней на переговоры было легче всего попасть, а к собственнику и директору сложно, да и незачем. Только завели речь о закупках, как она обиженно заявила: «Пусть покупают, что хотят, я не участвую в этом безобразии». Стало понятно, что она обижена, ее исключили из процесса принятия решений, но, видимо, на самом деле она по-прежнему в нем участвует. Понимая все это, ей задали всего один вопрос: «Зинаида Ивановна, а кто будет отвечать, если стадо падет? И люди потравятся? Он?» Она выгнала продавца из кабинета, схватила телефон и орала на собственника, угрожая уволиться. Поверьте, такие люди могут и имеют неформальное право так себя вести.
Скажете, повезло? Может быть, но ведь удача сопутствует подготовленным.
Кстати, в деле понимания KPI оппонента хорошо помогает концепция «многогранник интересов», описанная мной в книге «Кремлевская школа переговоров», и дабы не повторяться, здесь я ее описывать не буду. Лишь коротко напомню, что если из всех интересов, которые вы нашли, оппонента интересует один или два, то пора переходить к поиску лиц, которых вы не замечали ранее.
Если же нет возможности напрямую пообщаться с такими лицами, то стоит придумать технологию, по которой вы, а точнее, ваше контактное лицо втянет их в процесс переговоров. Продажник, работающий по скрипту и не привыкший думать, сейчас отложит книгу со словами: «Чушь, как я могу выйти на этих людей, у меня есть один телефон и контактное лицо. И даже если как-нибудь выйду, то все равно меня пошлют туда, где принимают решение. И будут частично правы». Но! Диалог можно построить по-разному, и наша задача – понять, у кого сильная овчарка сзади, а если наш оппонент не осознает ее мощи, то очень ненавязчиво это продемонстрировать. Для этого, дорогой читатель, мы в скором будущем разберем технологию «эмоциональный маятник».
Когда мы ведем переговоры о корпоративном тренинге с конечным заказчиком, все достаточно просто. Это лицо, предположим начальник отдела продаж или закупок, точно знает, что хочет от обучения, знает лично меня, и переговоры в таком случае несложные. Но если общается закупщик, который меня не знает, да это и не его работа, то мы сталкиваемся со сложностями, особенно в вопросах цены. Я не самый дешевый эксперт. И вот именно для того, чтобы втянуть конечного заказчика, мы придумали интересную схему. Это блок-схема выбора тренинга, исходя из потребностей, в которой закупщик сразу «ломает ногу» и вынужден вовлечь конкретное заинтересованное лицо. Вуаля. Но тут, конечно, любители волшебных палочек скажут, что это сложно и пустая трата времени. Для них – да. А для профессионалов это именно то, что впоследствии экономит время, силы и деньги.
То же самое в переговорах с физическими лицами. Колоссальная ошибка многих работников автосалонов в ситуациях, когда приходят муж с женой, продавать машину только мужу, не заботясь об интересах жены. А если эта машина для нее? Вам нужно понимать, что решение о покупке и об оплате – два разных решения, хотя для дилетанта это одно и то же. Поэтому о покупке, о конфигурации, об оснащении машины говорим с женой, а о цене, скидках, страховке, может быть, о кредите – с мужем. Нужен ли люк в крыше или не нужен – это вопрос не для того, кто платит в этой ситуации, а для того, кто будет ездить. И если вы не заметите разницу, девушка возьмет супруга за руку и со словами «пойдем отсюда» направится к более опытному конкуренту. Вот здесь и кроется ключ от тайной комнаты, который вам нужно найти.
Пример
Клиент (дама преклонного возраста) заключил с риелторской компанией А договор об обмене трехкомнатной квартиры на двухкомнатную с доплатой. Основное условие – чтобы от продажи у клиента осталась доплата.
Агент компании А нашел Покупателя на трехкомнатную квартиру за 100 000 евро.
Также Агент А нашел для Клиента альтернативную двухкомнатную квартиру, которую продавал Продавец с помощью Агента компании В. Стоимость двухкомнатной квартиры – 60 000 евро. Доплата составила в этом случае 40 000 Евро. Квартира и доплата полностью устроили Клиента.
Покупатель трехкомнатной квартиры передал агенту А аванс 10 000 евро. Агент А передал 5000 евро в качестве аванса Агенту В (за двухкомнатную квартиру).
Рисунок 5
Накануне сделки к агенту А пришла Дочь клиента и потребовала увеличения суммы доплаты, так как, по ее мнению, была подобрана квартира в плохом состоянии, требующая серьезного ремонта и стоившая намного дешевле трехкомнатной квартиры ее матери. Агент А позвонил Клиенту и услышал, что все вопросы решает дочка, как она скажет, так и будет.
Вопиющая ошибка агента. Он посчитал, что дело в шляпе и мама ЛПР, все решено. Ан нет, есть тот, кто заблокировал решение, и все труды напрасны. Иди сейчас, распутывай клубок. Зачастую такие ситуации трудноразрешимы и могут привести к отказу даже от самых «вкусных» сделок. Я думаю, каждый из вас может припомнить подобные случаи.
Сложно? Безусловно. Эффективно? Без сомнений. Вам выбирать. Конечно, многому не научишься, если зацикливаться на скриптах, а необходимо долго работать со схемой, которую я привел в начале главы. Чем больше вы с ней работаете и чем лучше понимаете хотя бы два первых шага, тем эффективнее становятся ваши переговоры.
