Уровень сделки — это наиболее детализированный уровень управления ценами. Здесь критическим является вопрос о том, как управлять точной ценой каждой сделки, то есть какие применить скидки, зачеты, выплаты, условия, сроки, бонусы и другие стимулы с прейскурантной или целевой цены. Внимание на уровнях отраслевой и товарно-рыночной стратегий направлено на более общие вопросы общеотраслевого уровня цен и относительного положения цен в отрасли. Фокус же на уровне сделки — почти микроскопического свойства: от потребителя к потребителю, от соглашения к соглашению, от сделки к сделке.

Цель управления сделкой — получить верную и наилучшим образом реализуемую цену для каждого заказа или сделки. Ценообразование в сделках — это игра мелочей, где каждый день сотни и даже тысячи решений по цене для каждого конкретного потребителя (и даже по каждой конкретной позиции счета) определяют успех или неудачу, где компании сделка за сделкой получают или теряют проценты маржи прибыли. Но большие объемы сделок, их сложность, недостаток внимания со стороны руководства, несовершенство управленческой отчетности и отсутствие отлаженных стимулов — все это способствует потере возможностей ценообразования на уровне сделки.

Уже только объем и сложность сделок часто создают для редкого заинтересованного руководителя дымовую завесу, которая затрудняет, если вообще не исключает, понимание происходящего на уровне сделки. Информационные системы очень часто не дают сведений о работе цены сделки или приводят только средние цены, которые не проливают света на упускаемые раз за разом возможности ценообразования. И еще реже встречаются системы поощрения, которые действительно вознаграждают сотрудников отделов продаж и маркетинга за отличные результаты в ценообразовании по каждой сделке. На деле многие подходы к стимулированию с их вниманием к общему объему продаж не поощряют сотрудников принимать на себя риск в борьбе за сокращение потерь процентных пунктов цены на уровне сделки.

Каскад фактической цены

На уровне сделки слишком много компаний пользуются неверной или неполной мерой цены. Большинство из них сосредотачивают энергию менеджмента на прейскурантной или фактурной цене, и им не удается управлять всем набором элементов, влияющих на конечную цену сделки. На рис. 3-1 показаны составные элементы цены для компании, продающей линолеум в больших рулонах национальным, региональным и местным ритейлерам, торгующим напольными покрытиями, которые, в свою очередь, перепродают его для обустройства жилых и коммерческих помещений. Отправной точкой является прейскурантная цена дилера — 6 долларов за квадратный ярд линолеума. Из этой прейскурантной цены вычитают скидку за объем заказа (c общей суммы заказа) и «конкурентную» скидку (дискреционная скидка, о которой договорились до принятия заказа) и получают фактурную цену — 5,78 доллара за квадратный ярд. Именно эта цена вписана в счет, выставленный за заказ ритейлеру. Для компаний, которые следят за работой цен, фактурная цена является наиболее часто применяемой мерой.

Дополнительные скидки

Почти во всех B2B-компаниях и в большинстве потребительских бизнесов процесс ценообразования не заканчивается на фактурной цене. Обычно существует ряд составных элементов ценообразования, появляющихся после фактурной цены, которые существенно влияют на выручку от сделки с потребителем (см. врезку).

После вычитания этих специфических для каждой сделки дополнительных скидок из фактурной цены, получаем так называемую фактическую цену — выручку, которая фактически попадает в карман компании после сделки для покрытия затрат и вклада в прибыль. Фактическая, а не фактурная и не прейскурантная цена — вот показатель привлекательности ценообразования по сделке.

На рис. 3-1 показана серия дополнительных скидок и зачетов, которые снижают фактурную цену до уровня фактической цены для нашего изготовителя напольных покрытий. Компания давала дилерам скидку в 2% от фактурной цены по условиям оплаты, если они оплачивали счет в течение 30 дней, а также несла издержки по дебиторской задолженности, ожидая оплаты. Компания предлагала бонус за объем, выплачиваемый по итогам года и составляющий до 8% от общих закупок дилера по счету. Ритейлеры получали финансирование для поддержки рекламных мероприятий в магазинах, а также зачеты за совместную рекламу (до 4% фактурной цены), если они представляли продукцию изготовителя напольных покрытий в местной газете и других средствах массовой информации. Также компания оплачивала затраты на перевозку и доставку всех заказов, сумма которых превышала установленное значение. Взятая по отдельности, ни одна из этих дополнительных скидок не оказывала серьезного влияния на экономику сделки. Однако все вместе они составляли до 23% дополнительного снижения выручки от фактурной до фактической цены. Как видно на рис. 3-1, товар, на который была установлена цена 6 долларов за квадратный ярд, в конце концов продавался в среднем по 4,47 доллара за квадратный ярд, что составляет менее 75% начальной прейскурантной цены. Это 25%-ное снижение прейскурантной цены дилера до фактической цены продажи называется фактической скидкой.

Фактические цены могут оказаться непростым делом даже для опытного менеджера, действующего из лучших побуждений. Системы бухгалтерского учета часто не приспособлены для того, чтобы группировать информацию о многочисленных дополнительных скидках по отдельным потребителями или по сделкам. Например, скидки по условиям оплаты оказываются погребенными в счетах, зачеты за совместную рекламу часто включаются в общий рекламный бюджет компании-продавца, а перевозки для конкретного потребителя смешиваются с остальными расходами на грузовые перевозки. Поскольку вся эта информация обычно собирается в «центре» и учет ведется в целом по компании, менеджерам на местах трудно анализировать скидки и цены (не говоря уже о том, чтобы управлять ими) в каждой конкретной сделке и для каждого конкретного потребителя (см. в главе 10 описание последних технологических успехов, которые упрощают отслеживание ценообразования по сделкам).

Каскад фактической цены

Общая картина, которую мы видим на рис. 3-1, показывает, как выручка снижается от прейскурантной до фактурной, а затем — до фактической цены. Эта схема называется каскадом фактической цены. Каждый элемент каскада фактической цены — как скидки с суммы счета, так и дополнительные скидки — представляет собой утечку выручки. Снижение цены от фактурной до фактической на 23% для компании, производящей напольные покрытия, может показаться большим, но такие цифры — не исключение из правил. В недавно исследованных ситуациях у клиентов McKinsey среднее снижение фактурной цены до фактической составило: 24% у компании — изготовителя хлопьев для завтрака, 38% у компании — провайдера коммуникационных услуг, 47% у производителя мебели и 72% у поставщика электрических контрольных устройств. Конечно, структура и составные части каскада фактической цены будут разными для разных компаний и в разных отраслях (в Приложении 1 даны примеры каскадов для ряда компаний).

Ценообразование становится гораздо более интересным, если подходить к нему с учетом каскада фактической цены. Совершенно неожиданно ценообразование становится чем-то большим, чем просто установление прейскурантных цен и стандартных скидок. Степень свободы ценообразования распространяется на управление всеми составными частями каскада фактической цены. Вспомните о влиянии повышения цены на 1%. С точки зрения каскада фактической цены, у компаний гораздо больше мест, где можно поискать этот драгоценный процент. Если вы изыщете возможность повышения на 1% в любом из элементов каскада фактической цены — или в скидках с суммы счета, или в дополнительных скидках, — эффект воздействия на итоговую прибыль будет поразительным. Компании, которые не управляют активно всем каскадом с его многочисленными и разнообразными утечками выручки, упускают свои возможности улучшения работы цен.

Разброс фактической цены

Элементы каскада фактической цены неодинаковы. Для разных потребителей используются разные начальные прейскурантные цены. На уровень скидок и выплат влияют объем заказа и общий годовой объем закупок. На скидки за скорость оплаты и стоимость дебиторской задолженности влияет то, как и когда потребители оплачивают свои счета. В результате в любой данный момент времени ни один элемент не генерирует одинаковую фактическую цену для всех потребителей. Скорее, товары продаются в неком диапазоне — часто в очень большом диапазоне — фактических цен. Распределение объема продаж продукта в диапазоне фактических цен, реализуемых компанией, называется разбросом фактических цен для данного товара.

На рис. 3-2 представлен разброс фактических цен компании — изготовителя напольных покрытий для товара, представленного в предыдущем каскаде фактической цены. На горизонтальной оси — фактическая цена в долларах за квадратный ярд. Столбцы показывают долю объема продаж в каждом диапазоне фактической цены. На графике видно, что некоторые сделки с этим товаром генерируют фактическую цену вплоть до 5,80 доллара, а другие — низкую, 3,80 доллара за квадратный ярд. Больше всего товара (15%) продается в диапазоне от 4,41 до 4,60 доллара за квадратный ярд, что близко среднему значению 4,47 доллара. Мы видим две крайности: 2,7% объема продается по 5,80 доллара за квадратный ярд, а 3,1% объема — по 3,80 доллара.

Обратите внимание, что разница между самой низкой и самой высокой ценой сделки — 53%. Хотя ширина этого разброса фактической цены может показаться достаточно большой, часто встречаются и бóльшие разбросы. Мы наблюдали разброс фактической цены в диапазоне 65% у изготовителя электрических счетчиков, 80% — у поставщика медицинского оборудования, 170% — у компании — изготовителя специальных сплавов и 500% — у поставщика крепежных деталей.

Понимание ширины разброса фактических цен

Итак, в большинстве компаний и отраслей существует широкий разброс фактических цен. То, что он есть, — это факт, но большинство менеджеров или не знают о его существовании, или, если и знают, то пускают дело на самотек. Компании, добившиеся успехов в ценообразовании, хорошо представляют свои разбросы фактических цен и активно управляют ими, сделав это одной из основных дисциплин маркетинга и продаж.

Понимание различий в фактической цене для различных потребителей и сделок крайне важно для того, чтобы суметь воспользоваться возможностью ценообразования на уровне сделки. Если можно идентифицировать широкий разброс фактических цен и понятно, в чем заключаются основные причины этого разброса, тогда им можно управлять на благо компании. Вспомните об огромной отдаче от повышения средней цены на 1%. Если, как в случае с линолеумом, фактическая цена варьируется в диапазоне 53%, нетрудно представить, как небольшое изменение распределения в разбросе цены с помощью целенаправленного управления может дать процентные пункты повышения цены и, соответственно, рост операционной прибыли, который следует за таким повышением.

Ширина и форма разброса фактических цен может рассказать много полезного. Когда менеджеры впервые сталкиваются с явлением разброса фактических цен, то неизменно удивляются. Их удивляет ширина разброса, часто они впервые задумываются о комбинированном влиянии на экономику сделок всех скидок с суммы счета и дополнительных скидок. Они также удивляются особенностям потребителей, находящихся в крайних точках разброса. Потребители, которых менеджеры считают приносящими наибольшую прибыль, могут на деле оказаться в нижней части разброса, попав туда из-за излишних дополнительных скидок, что не всегда изначально очевидно для менеджеров. А некоторые потребители, которых считают неприбыльными, попадают в верхнюю часть разброса фактических цен из-за относительно небольших дополнительных скидок и утечек выручки.

Возможности ширины разброса

Менеджеров часто смущает величина диапазона цены, они считают, что наличие широкого разброса — отрицательное явление. Это заблуждение. Широкие ценовые разбросы почти всегда указывают на значительные ценовые возможности, которыми нужно воспользоваться. Широкий разброс фактических цен означает, что на рынке есть потенциально управляемая неоднородность. Он указывает на различия среди потребителей: как они оценивают товар, как они делают заказы, насколько они взыскательны, насколько дорого обходится их обслуживание. Он также указывает на различия в конкурентных ситуациях: большое число конкурентов в данном сегменте рынка или регионе либо единственный конкурент, конкурентная мощь которого может сильно варьироваться. Диапазон цены может также определяться и внутренними свойствами самого поставщика: силой или слабостью его на данном рынке; бóльшим или меньшим соответствием его товаров и услуг нуждам потребителей в данном сегменте; различиями в способах ведения переговоров торговыми представителями.

Таким образом, разбросы фактических цен не нужно рассматривать как негативное явление и добиваться их немедленного сужения. Это позитивный знак богатого разнообразия и текстуры обслуживаемых рынков, а разнообразием и текстурой можно, в конечном итоге, управлять ради своей же пользы. Когда ценовые разбросы очень широки, небольшие изменения их формы (например, чуть больше сделок в нижней части) могут легко поднять среднюю цену для всего разброса на несколько процентов. Когда ценовой разброс узок (что говорит о менее выраженных текстуре и зернистости обслуживаемого рынка), такие изменения более сложны и меньше влияют на среднюю фактическую цену.

Более того, форма разброса фактической цены дает проницательному менеджеру графический профиль компании, показывая, кроме всего прочего, какая доля процента от объема продается с большими скидками, какие группы потребителей по природе своей хотят платить вам более высокие цены и как правильно распределить полномочия по предоставлению скидок на местах.

Итак, что же нужно делать в случае широкого ценового разброса? Как мы покажем на следующем примере, ключом к поиску возможностей в разбросе цен является обретение детального понимания того, почему ваш ценовой разброс так широк. Это понимание откроет перед вами ценовые и прибыльные возможности, присущие широким ценовым разбросам.

Случай из практики: компания Soundco

Компания Soundco выпускает радиоприемники и CD-плейеры для автомобилей. Владелец машины покупает эти товары, если хочет заменить плохо работающий приемник или установить более качественную модель вместо установленной на автозаводе. Наш пример показывает, как Soundco использовала каскад фактической цены и разброс фактических цен для определения утечек прибыли и установления контроля за своей системой ценообразования. Этот пример является иллюстрацией одного из способов применения концепций разброса базовых цен и каскада, а также того, как опытные покупатели могут использовать каскад цены с выгодой для себя (если компания не управляет всем каскадом своих фактических цен и политикой ценообразования по каскаду).

Soundco продает свою продукцию непосредственно розничным торговцам электроникой регионального или национального уровня, а также нескольким продавцам стереосистем для автомобилей, торгующим по каталогам, и оптовым продавцам электроники, которые перепродают радиоприемники и плейеры более мелким розничным продавцам стереосистем для автомобилей и установщикам. На рис. 3-3 представлены некоторые экономические показатели и сравнительный анализ прибыли Soundco. При доходности продаж, составляющей 6,8%, прибыль Soundco очень чувствительна даже к небольшим повышениям цены. Повышение цены на 1% без потери объема продаж увеличило бы операционную прибыль на 15%, что почти в три раза превышает воздействие увеличения объема продаж на 1% (при условии сохранения средней цены на прежнем уровне).

Компании, производящие радиоаппаратуру для автомобилей, оказались в условиях перепроизводства из-за того, что на заводах на автомобили многих марок сразу устанавливают все более качественную электронику. Эта тенденция усложняла выделение продукции Soundco из массы конкурирующих товаров. Поэтому руководство компании скептически относилось к мысли о том, что существует реальная возможность повышения цены. Менеджеры Soundco упустили выгодные возможности ценообразования на уровне сделки.

Каскад фактической цены компании Soundco

На рис. 3-4 приведен каскад фактической цены для одной из наиболее распространенных моделей Soundco — радиоприемника CDR-2000. Из базисной цены дилера (109 долларов) при установлении итоговой — фактурной — цены Soundco вычитала до четырех специфических скидок. Стандартная скидка дилера/дистрибьютора, которая менялась в зависимости от категории клиента, в среднем составляла 15,45 доллара за одно изделие. Soundco часто предоставляла рекламные скидки с суммы счета, чтобы стимулировать продажи отдельных товаров, которые для CDR-2000 в среднем составляли 90 центов за проданную единицу. Soundco также делала скидку до 4% от базисной цены с общей суммы заказа, то есть в среднем 2,90 доллара за единицу. В дополнение к этому многие сделки также включали скидку с суммы счета для соответствия ценам конкурентов, о которой договаривались с каждым конкретным потребителем отдельно. С такими скидками с суммы счета средняя цена CDR-2000 составляла 81,23 доллара. То незначительное внимание, которое Soundco обращала на ценообразование по сделкам, было почти полностью сосредоточено на этой фактурной цене.

Обратив все свое внимание на фактурную цену, руководство Soundco проглядело главную часть общей ценовой картины — все утечки скидок и выручки с фактурной цены. Soundco делала скидку за быструю оплату (2%) в случае оплаты счетов в течение определенного периода времени. Также Soundco предоставляла более длительные сроки оплаты (оплачивать можно было через 75 или даже 90 дней после получения счета) части дистрибьюторов и розничных клиентов, делающих большие закупки. Дополнительная стоимость этой дебиторской задолженности в среднем достигала 1,07 доллара за единицу. Различные дополнительные специальные предложения (наличные выплаты конечным пользователям, премии для персонала розничных точек) в среднем достигали 2,18 доллара за проданную единицу. Совместная реклама, которую Soundco частично финансировала для местного и регионального продвижения своей продукции, стоила в среднем 5,29 доллара на единицу. Бонус за годовой объем закупок составлял 2,84 доллара дополнительной скидки на единицу товара. Наконец, перевозки и специальные расходы на упаковку, оплачиваемые Soundco при доставке аппаратуры розничным продавцам и дистрибьюторам, составляли в среднем 1,23 доллара.

Когда этот длинный список дополнительных скидок, зачетов и издержек вычитался из фактурной цены, средняя фактическая цена составляла лишь 67,50 долларов, то есть на целых 17% ниже фактурной цены. Сокращение общей выручки от базисной цены дилера до фактической цены (фактическая скидка) в среднем составляло 38%.

Разброс фактической цены компании Soundco

Как и можно было ожидать, не для всех сделок по продаже CDR-2000 фактическая цена была одинакова. Разные клиенты получали разные стандартные дилерские и дистрибьюторские скидки. Объемы заказов широко варьировались, что вызывало изменение скидок за объем заказа. А о скидках для соответствия ценам конкурентов договаривались в каждом конкретном случае. Еще большая изменчивость распространялась на позиции, не включенные в счет. Не все клиенты своевременно оплачивали счета, что приводило к большим различиям в скидках за скорость оплаты и в стоимости дебиторской задолженности, и не все клиенты использовали все зачеты за совместную рекламу, на которые они имели право. Одни оптовики и ритейлеры пользовались преимуществами дополнительных стимулов и специальных предложений на различных уровнях, а другие вообще в этом не участвовали. Весомость клиента (и в результате — эффективность затрат на его обслуживание) управляла уровнем годового бонуса за объем закупок, а расходы на перевозку и упаковку, которые несла Soundco, менялись в зависимости от местонахождения розничного продавца, формы заказа и потребностей в особой упаковке, например нанесения на нее надписей на разных языках.

Эти различия в элементах дополнительных скидок и скидок с суммы счета приводили к очень широкому разбросу фактических цен (см. рис. 3-5). Средняя фактическая цена составляла 67,50 доллара, но разница между ценами изделий, продаваемых по 45 долларов (самая низкая фактическая цена) и по 95 долларов (самая высокая фактическая цена), составляла 111%. Такой разброс фактических цен не может не вызвать вопросов: что управляет формой и шириной разброса фактических цен? Имеет ли смысл такая изменчивость фактической цены и соответствует ли она рыночной стратегии Soundco? Почему фактические цены так изменчивы и можно ли этим конструктивно управлять?

Сначала менеджеры Soundco были очень удивлены шириной ценового диапазона для своей модели CDR-2000, но, поразмыслив, они пришли к выводу, что все это происходит из-за различий в значимости клиентов. У Soundco была четко сформулированная рыночная стратегия вознаграждения крупных клиентов более низкими ценами, так как затраты на обслуживание тем меньше, чем больше клиент.

Для проверки своего предположения об изменчивости фактической цены в зависимости от весомости клиента, компания представила скидки на графике и провела анализ (см. рис. 3-6). Каждая пронумерованная точка на рисунке изображает розничного или оптового клиента Soundco. На горизонтальной оси отражен годовой объем продаж, на вертикальной оси — фактическая скидка на радиоприемники CDR-2000, проданные каждому клиенту. Если бы значимость клиента была главной движущей силой ширины разброса фактических цен, тогда можно было бы ожидать, что клиенты выстроятся вдоль полосы «ожидаемого совпадения», то есть чем больше клиент, тем больше фактическая скидка. Но разброс клиентов — график рассеяния — не показывает корреляции между размером клиента и уровнем фактической скидки. Ряд относительно небольших клиентов, например 96 и 83, делали закупки по очень низким фактическим ценам. В то же время несколько крупных клиентов, например 8 и 17, закупали товары по относительно высоким фактическим ценам.

Менеджеры Soundco, смущенные этой явной хаотичностью, немедленно начали выяснять, что же действительно было причиной ценового разброса. Полагали, что, возможно, существует смягчающее обстоятельство, которое может объяснить расположение мелких клиентов выше линии «ожидаемого совпадения» на рис. 3-6, например положение розничного продавца на застойном рынке или в регионе, где конкурентная борьба крайне острая или конкурентное положение Soundco особенно непрочное. Но такие «смягчающие обстоятельства» объясняли положение лишь нескольких небольших клиентов выше линии «ожидаемого совпадения».

Таким образом, обнаружилось, что оснований для получения избыточных скидок большинством мелких клиентов и для предоставления им возможности платить столь низкую цену не было. Большинство из них оказались опытными, бывалыми клиентами. Эти покупатели вели дела с Soundсo по 20 лет и более и знали, к кому нужно обратиться в главном офисе, чтобы получить дополнительную исключительную скидку, зачет за дополнительную совместную рекламу, лишние 30-60 дней для оплаты счетов или скидку «за большой заказ» при его малом объеме. У них были тесные отношения с региональными торговыми менеджерами Soundco, которые регулярно делали для них поблажки в виде специальных предложений, не включаемых в счет. Эти «клиенты-любимчики» получали дополнительные скидки независимо от своей эффективности, благодаря знакомствам и связям, а не из экономических соображений. Они понимали каскад фактической цены Soundco лучше, чем сама компания, и пользовались этим, нанося ущерб ее прибыли.

Возможности для Soundco

Руководство Soundco наконец осознало, что (как показал анализ фактических цен) процесс формирования цены вышел из-под контроля, для принятия решений вниз и вверх по каскаду цен не хватает дисциплины и что никто не следит за общим итогом этих решений. В результате ценообразование по сделкам перестало согласовываться с плановой стратегией Soundco о вознаграждении крупных клиентов более низкими ценами, и эта ситуация стоила Soundco миллионов долларов.

Чтобы начать исправлять недостатки в ценообразовании по сделкам, Soundco подготовила программу, состоящую из трех частей. Прежде всего компания предприняла агрессивные меры, чтобы поставить на место «любимчиков», получавших чрезмерные скидки. Руководство отделов маркетинга и продаж выявило проблемных клиентов и объяснило сотрудникам, как ситуация влияет на прибыль Soundco. Затем сотрудникам отделов продаж был дан срок — девять месяцев, чтобы исправить ситуацию с «особенными» клиентами или избавиться от них вообще. Исправить ситуацию означало сократить избыточные скидки по всему каскаду цен, так чтобы фактические цены для этих клиентов более соответствовали ценам для других клиентов того же масштаба. Для каждого «проблемного» клиента был принят специальный план переговоров с акцентом на те элементы каскада, которые больше всего влияли на снижение уровня фактической цены. Торговые представители, которые не могли договориться о повышении фактических цен до нужного уровня (или об увеличении объема закупки до уровня, который бы соответствовал получаемым скидкам), должны были найти других клиентов на своей территории — для замены.

В течение девяти месяцев отделы продаж смогли исправить ситуацию с 90% обособленных клиентов. Новое представление отделов продаж о том, что каждый элемент каскада представляет собой действенный рычаг для переговоров, внесло большой вклад в успех. Для оставшихся «неисправимыми» 10% в большинстве случаев была легко найдена более выгодная замена.

Вторая часть программы Soundco стимулировала рост объема продаж для более крупных клиентов, которые пользовались фактическими ценами выше среднего уровня по сравнению с клиентами аналогичного размера. Руководство выделило этих привлекательных клиентов для особого рассмотрения. Отделы маркетинга и продаж тщательно их изучили и даже опросили некоторых, чтобы лучше понять, каковы неценовые преимущества, к которым эти клиенты наиболее чувствительны. В конечном итоге Soundco увеличила объемы закупок этих клиентов, но не за счет снижения цен, а за счет особых преимуществ, которые были важны для каждого из них: более высокий уровень обслуживания для одних, сокращение времени исполнения заказа для других, больше общения с торговыми представителями для третьих.

И наконец, третья часть: Soundco организовала экстренные мероприятия по контролю за процессом ценообразования по сделкам. Эта часть включала, среди прочего, четкие правила и руководящие принципы для принятия решений по каждому отдельному элементу каскада. Например, Soundco зафиксировала дискреционные скидки с суммы счета на уровне 5% и делала их только после структурной оценки объема, маржи и влияния рынка. Отдел информационных технологий внедрил новые информационные системы, позволявшие управлять решениями об установлении цен по сделкам. Компания приняла фактическую цену в качестве универсальной меры работы цены во всех этих системах и начала отслеживать, сделка за сделкой, все значительные элементы каскада, не включаемые в счет, которые до этого собирались и включались в отчетность только на общефирменном уровне. Были установлены индивидуальные целевые показатели для фактических цен по каждому модельному ряду для каждого клиента, чтобы предотвратить несоответствие при сравнении фактических цен и размеров клиента. Кроме того, реализация фактической цены по этим конкретным для каждого клиента целевым показателям стала главной определяющей вознаграждения для отделов продаж, менеджеров по продажам и даже для менеджеров по товарам.

Запустив три эти инициативы в области ценообразования по сделкам, Soundco собрала богатый урожай. В первый год уровень средних фактических цен поднялся на целых 3% и, хотя объем продаж остался неизменным, операционная прибыль увеличилась на 44%. Кроме того, Soundco получала дополнительную выгоду от фактических цен в течение последующих двух лет, потому что улучшилось ее умение управлять ценой сделок.

Как это часто бывает, Soundco получила и некоторые неожиданные стратегические выгоды от своих новых возможностей в области ценообразования. Отчетность о фактических ценах по каждому клиенту показала небольшой, но растущий канал сбыта радиоприемников, где фактические цены Soundco были постоянно выше среднего. Увеличение объема и проникновения в этом новом канале сбыта стало ключевой стратегической инициативой для Soundco, что дало дополнительную выручку. Свежая, более рельефная перспектива бизнеса, которую открыло для себя руководство Soundco в результате участия в ценообразовании по сделкам, стала катализатором непрерывного потока стратегических идей и возможностей.

Каскад и разброс фактической прибыли

В рассмотренных нами примерах с производителем напольных покрытий и Soundco, компании продавали стандартные товары и, в сущности, стандартные услуги всем своим клиентам. В таких ситуациях фактическая цена обычно является представительской и предписывающей мерой ценовой эффективности. В целом, чем выше фактическая цена, тем больше привлекательность сделки по определенному стандартному продукту, продаваемому многочисленным потребителям.

А как же предложения нестандартных товаров и услуг — продуктов, которые «подогнаны» под конкретного потребителя, или стандартных продуктов, если их обслуживание (и стоимость этого обслуживания) широко варьируется от потребителя к потребителю? Пожалуй, в этих случаях фактическая цена не расскажет всего о ценообразовании и привлекательности сделки. В таких ситуациях концепция фактической цены может потребовать развития — понятия фактической прибыли (каскады фактической прибыли представлены в Приложении 1). Наш следующий пример показывает, как работает развитие концепции каскада фактической цены.

Диагноз для компании Allen Glass

Компания Allen Glass выпускает закаленное стекло для кабин грузовиков повышенной грузоподъемности (как для шоссейных дорог, так и для бездорожья), машин для земляных работ и для другой строительной и сельскохозяйственной техники. Хотя компания занимается производством только закаленного стекла, у каждого потребителя свой особый заказ. Например, ветровое стекло одного грузовика не подойдет грузовику другой марки. Изделия изготавливаются по индивидуальному заказу для определенного грузовика или машины. При этом изделия отличаются не только по размеру и форме, но и по требованиям к годовому объему и обслуживанию клиентов. Например, некоторые производители грузовиков хотят, чтобы ветровое и боковые стекла поставлялись в специальных контейнерах, совместимых с оборудованием для работы с материалами на сборочных заводах. Ясно, что фактическая цена не может служить полноценной и полезной мерой привлекательности сделок для компании Allen Glass.

Развитие понятия каскада фактической цены до понятия каскада фактической прибыли очень важно в ситуации с Allen Glass. В основе по-прежнему лежит фактическая цена. Фактическая прибыль определяется как фактическая цена сделки минус прямая себестоимость продукции и любые затраты на обслуживание для каждого клиента. На рис. 3-7 представлен каскад средней фактической прибыли для компании Allen Glass.

Отправной точкой является базисная целевая цена каждого изделия из стекла. Эту целевую цену устанавливают, когда заказчики — производители грузовиков описывают их индивидуальные свойства. Она рассчитывается на основе ожидаемых затрат на материалы и обработку и ожидаемого ежегодного объема выпуска, а затем уточняется в зависимости от рыночного сегмента, где будет применяться продукт. Чтобы упростить сравнение, мы приняли эту базисную целевую цену за 100% и показали все остальные элементы каскада в процентах относительно нее. Таким образом, из этой базисной целевой цены вычитается достигнутая скидка с суммы счета, которая составляет в среднем 10%, и средняя фактурная цена составит 90%. Дополнительные скидки и скидки за скорость оплаты, а также стоимость дебиторской задолженности в среднем составляют 3,5%; бонус за объем заказа — 5%; стандартные перевозки в среднем — 4,5%. Время от времени Allen Glass также вынуждена оплачивать экстренную доставку заказчику, что в среднем составляет 2% от базовой цены. В результате фактическая цена составляет 75% от базисной.

Из фактической цены прежде всего вычитается прямая себестоимость продукции, достигающая 30%. Также Allen Glass часто приходится нести затраты по подгонке специальных изделий, что в среднем составляет 11% от базы. Вид технической поддержки зависит от клиента и сферы применения изделия и достигает 4%. Разнообразные особые затраты на обслуживание, например специальная упаковка или поддержка специфических приложений, дают еще около 2%. Когда эти прямые, определенные для каждого заказа, и особые затраты вычитаются из фактической цены, окончательная фактическая прибыль составляет 28% от базисной целевой цены.

Если рассматривать фактическую цену как основу выручки, а прямые и специальные затраты в качестве расходов, фактическая прибыль может стать эффективным показателем привлекательности сделки для ситуаций с нестандартной продукцией. Однако Allen Glass по традиции фокусировала бóльшую часть своей ценообразовательной энергии на построении базисной целевой цены для товара, заказанного потребителем, а затем на обсуждении с потребителем самой заметной скидки с суммы счета. При расчете прибыльности клиента Allen Glass уделяла мало внимания дополнительным элементам цены или затратам, помимо прямой себестоимости, которые агрегировались в общих счетах. В результате компания получала неполную картину цены и маржи сделки.

Как это часто бывает с фактической ценой, элементы фактической прибыли для разных потребителей и сделок могут быть очень разными. Таким образом, развитие понятия разброса фактической цены до разброса фактической прибыли является следующим логическим шагом. Рис. 3-8 представляет разброс фактической прибыли компании Allen Glass. На горизонтальной оси представлена фактическая прибыль в процентах от базисной целевой цены. Высота столбцов соответствует доле продаж на каждом уровне фактической прибыли. На графике видно, что у Allen Glass были сделки с фактической прибылью, достигающей 55%, и убытком, достигающим 15% от целевой базисной цены, — диапазон разброса фактической прибыли составил 70%. Более того, если постоянные издержки компании соотнести с объемом продаж, то для безубыточности потребуется фактическая прибыль 12%. Разброс показывает, что основная часть бизнеса Allen Glass — более четверти ее продаж — была ниже уровня безубыточности.

Возможности для Allen Glass

Для поиска и использования возможностей в разбросе фактической прибыли, Allen Glass использовала ту же процедуру, что и в разбросе фактической цены. Менеджеры отделов продаж и маркетинга пристально изучили сделки на «крайних точках» разброса фактической прибыли, чтобы понять, в чем заключался источник чрезвычайно больших вариаций фактической прибыли. Кстати, учитывая то, что они пытались применить систематическую и продуманную дисциплину для установления базисной целевой цены и при переговорах о скидках с суммы счета, менеджеры Allen Glass были поражены широтой разброса фактической прибыли. Когда компания пристально изучила свой разброс фактической прибыли, были обнаружены ясные, непонятые доселе модели привлекательности сделок. Некоторые комбинации клиентов и продукции всегда собирались в верхней части разброса фактической прибыли. Например, такие особые комбинации, как средние по объему партии плоских или выпуклых стекол для дверцы кабины, продаваемые некоторым клиентам. Быстро стало ясно, какие типы изделий из стекла были по своей сути наиболее прибыльными для Allen Glass, а какие нет.

Что касается изделий, которые были неприбыльными, Allen Glass обнаружила, что эти сделки постоянно слабо работали по трем элементам каскада фактической прибыли: избыточная дебиторская задолженность; высокие затраты на перевозку из-за беспорядочных заказов и избыточные затраты на подгонку на единицу продукции, вызванные сложностью изделия и слишком оптимистическими оценками годового объема закупок потребителями.

Недвусмысленные инициативы в отделах продаж и маркетинга были начаты непосредственно на основе этих взглядов на различия в фактической прибыли. Сначала в компании стали агрессивно работать с каждым продуктом из числа тех, которые содержали больше фактической прибыли для компании. Благодаря такому фокусу число побед для подобных заказов постепенно увеличилось. Затем компания приложила дополнительные усилия и старание при участии в конкурсах по продукции, которая находилась на нижнем уровне разброса фактической прибыли. Менеджеры стали вести переговоры по таким сделкам гораздо активнее и ввели в действие четкие санкции для клиентов за плохую работу дебиторской задолженности, нерегулярное количество изделий в заказах и за продажи изделий значительно ниже целевого годового объема, указанного в контрактах на закупку. Эта агрессивная позиция стала причиной утраты некоторой части бизнеса, которая все равно привела бы к потерям фактической прибыли, но зато позволила побеждать при наличии условий для перевода этого бизнеса в прибыльный (с точки зрения фактической прибыли). Очень конкретные инициативы в отношении клиентов и рынка были направлены на крайние уровни разбросов фактической прибыли и привели к повышению средней фактической прибыли компании Allen Glass на 4% и росту операционной прибыли на 60% в течение одного года.

* * *

Уровень сделки — наиболее детальный и точный из всех трех уровней управления ценами. Здесь главное — вывести лучшую цену для каждой сделки с клиентом. Каскад фактической цены был использован в качестве главного инструмента для понимания и управления всем набором элементов ценообразования, как включаемых, так и не включаемых в счет и влияющих на фактическую цену — сумму, которую вы кладете в карман. Разброс фактической цены часто демонстрирует удивительно широкую степень изменчивости, даже когда разным потребителям предлагается одинаковый продукт.

Если поставляемая клиентам продукция не является стандартной, понятие каскада фактической цены можно развить и создать каскад фактической прибыли, который учитывает важные различия между товарами и услугами в разных сделках. В таких ситуациях разброс фактической прибыли становится подходящим аналитическим инструментом для рассмотрения вариаций фактической прибыли от клиента к клиенту и от сделки к сделке.

Широкие разбросы фактической цены и фактической прибыли имеют место практически в каждом бизнесе. Большинство компаний просто пускают дело на самотек. Как мы показали, компании, которые добиваются успеха на уровне сделки, активно и целенаправленно управляют контурами разбросов фактической цены и фактической прибыли. Они знают их форму и содержание, понимают, где и почему находятся отдельные клиенты и сделки, и планомерно предпринимают конкретные шаги для улучшения своей фактической цены и фактической прибыли в отношении потребителей, которые находятся неоправданно низко в диапазоне разброса, и для получения объема и доли от клиентов на верхнем уровне разброса. Они модифицируют или устраняют элементы каскада, которые неэффективно влияют на позитивное поведение клиентов. Они ставят ясные цели (часто для каждого клиента отдельно) для реализации фактической цены и фактической прибыли и отслеживают работу по этим целям. Кроме того, они строят систему стимулов, которые вознаграждают отделы продаж и маркетинга за повышение фактической цены и фактической прибыли по каждому клиенту.

Успех на уровне сделки — обязательное условие для любого бизнеса, который стремится создать и поддерживать ценовое преимущество. Успех на других уровнях управления ценами бесполезен, если он в конечном итоге не приводит к правильным и хорошо управляемым ценам сделок.