О факторах успеха
Основатель и генеральный директор новой цифровой бизнес-модели (В2С, Топ-3):
«Как бы быстро все ни происходило в наши дни, грань между ведением дел и изменением способа ведения дел сохраняет свое значение. У нас текущей деятельностью и преобразованиями вообще занимаются разные люди, хотя первые и участвуют в проектах. Но такое разделение позволяет находить лучших в своем деле, а также уделять равное внимание и текущей деятельности, и преобразованиям».
«Но в устоявшихся организациях встречается и то, чего я не потерплю в своей компании: самолюбование и озлобленность».
«Уж что-что, а мои цели неизменно элементарны. Три главные: NPS, рентабельность, объем продаж. И назову еще две, если можно: повторные заказы (они уже составляют 39 %) и ROA».
«Мы отслеживаем воплощение стратегии по целям. На операционном уровне еженедельно, на тактическом – ежеквартально. Мы полностью владеем ситуацией и следим за результатами в отношении всех категорий, каналов, потребительских и продуктовых сегментов».
«Я слежу за тем, чтобы так называемые мягкие аспекты оставались высшим приоритетом нашей организации: познание, целеустремленность, удовлетворенность работой и оценка своей деятельности».
«Обновление ассортимента – очень важная вещь. Я называю это Zara-эффект: чтобы сохранить лояльность потребителя, нужно восхищать его новыми релизами».
Основатель и генеральный директор новой цифровой бизнес-модели:
«Близость к потребителю, эффективность, передовые продукты. В новой экономике надо быть круглым отличником по всем этим трем предметам. Но на самом деле это невозможно, поскольку требования все возрастают и возрастают. Все время ищешь что-то, что произведет наибольший эффект».
«Не стоит преувеличивать значение того, что у тебя молодая организация с цифровой бизнес-моделью. Некоторые факторы успеха относятся к нам точно так же, как к устоявшимся компаниям, в которых я поработал. Например, твердая последовательность в управлении, выполнение своей части работы по прямому управлению и руководству, испытанные временем процессы оценки и компенсационные политики в HR».
«Но в устоявшихся организациях встречается и то, чего я не потерплю в своей компании: долгие бессмысленные совещания, самоуспокоенность, идеи и действия в отрыве от фактов и цифр и ментальность “от сих до сих”».
«Пусть уж лучше сотрудник отправляется домой в четыре, чем без одной минуты пять!»
«Перед новыми цифровыми бизнес-моделями встают новые типы проблем. Главная из них – скорость реакции на конкуренцию. Очень похоже на высокочастотный трейдинг».
Менеджер по развитию бизнеса интернет-магазина:
«Мне знакомы организации и старого, и нового типа. Очень радует, насколько четкие у нас цели и насколько простыми бывают KPI – их немного, и они однозначно понимаемы. По каждой товарной группе у нас есть два общих KPI, NPS и объем продаж и один специальный, который зависит от этапа жизненного цикла данного направления. Для нас снабжение и логистика – основные процессы, с собственными KPI по товарному наполнению и доле оплаченных заказов. И все равно набор наших KPI остается компактным. Простота – великая сила».
«Каждая новая бизнес-модель интернет-торговли должна существовать и развиваться на отдельной стратегической платформе. От нее часто требуется многомерность: В2В, В2С, В2В2С. Это самая главная проблема и огромная стратегическая головоломка для организаций вроде нашей».
Преподаватель стратегии и инноваций в международной бизнес-школе:
«В воплощении стратегии важно иметь одновременно глобальный и конкретный подход. Внимание к конкретике вроде целевых показателей и проектов должно быть таким же, как к эмоциональному капиталу. И этот эмоциональный капитал нужно уметь измерять и понимать точно так же, как точные данные. Вам действительно нужно знать, что думают и чувствуют люди».
«Важно превращать большие проблемы в небольшие: и буквально, и эмоционально».
«Следите за тем, чтобы аджайл и скрам не превращались в модные словечки для оправдания бесконечного бесцельного экспериментаторства. В настоящих подходах аджайл и скрам есть четко обозначенные начало и конец».
«Совет директоров должен пристально следить за воплощением стратегии и управлять им. Это значит, что без настоящего проектного офиса не обойтись. Очень важно, чтобы совет директоров шел вглубь, не ограничиваясь рассмотрением базовых отчетов проектного офиса о ходе работ. Иначе за деревьями можно не разглядеть леса. Слишком многие проектные менеджеры прекрасно справляются с микроанализом, но не видят картины во всей ее полноте. Кстати, необходимо и то и другое. Общая картина без детализированного анализа тоже не нужна».
«Регулярная оценка персонала всех уровней просто необходима. Ведь вы инвестируете в основном в людей. Критерии оценки должны быть выверенными и учитывать индивидуальный вклад каждого работника в достижение поставленных целей. Успехи и провалы во многом зависят от людей. Как достичь такого магического сочетания, при котором ваш коллектив не будет целиком состоять из мечтателей или операционистов? Это тонкая работа».
«Очень важно уметь принимать трудные решения. Воплощение стратегии похоже на строительство дома. Оно занимает вдвое больше времени и обходится вдвое дороже, чем планировалось. Люди всегда недооценивают трудности воплощения стратегии. Лидерам свойственно ошибочно проецировать собственные устремления на всю организацию. Так ничего не получится».
«Современным лидерам требуются новые компетенции. Все существующие бизнес-модели оцифровываются. Чем выше степень цифровизации бизнес-модели, тем радикальнее нужно изменять процесс принятия решений. В прошлом руководители могли полагаться на традиционную линейность этапов достижения консенсуса (обмен мнениями, субъективная оценка, принятие решения). Но по мере цифровизации бизнес-моделей принятие решений все в большей степени основывается на анализе данных, преимущества которого – меньшее количество белого шума, большая эффективность и объективность. Но есть и недостатки. Какие искажения влечет за собой такой подход к принятию решений? Нам нужно более полно изучить этот вопрос».
Исполнительный директор и член правления нидерландской финансовой организации (более 3000 сотрудников):
«Упрощение – одна из важнейших компетенций руководства».
«Истинная преданность людей своим задачам и должностным обязанностям исключительно важна, равно как и вопрос о том, с кем и как они готовы работать. Не жалейте времени на работу с кадрами».
«Обновление существующей стоимостной модели – одна из труднейших задач. Но она осуществима. Просто взгляните на успешные примеры вроде DSM и TenCate».
«Конкурентное преимущество страховых компаний вроде нашей состоит еще и в том, что мы занимаемся исключительно страхованием. Это означает, что с управленческой точки зрения мы устроены не так сложно, как финансовые компании с диверсифицированным портфелем продуктов и услуг».
Исполнительный директор компании, предоставляющей профессиональные услуги (более 1000 сотрудников):
«Создавайте победный настрой и атмосферу. Отмечайте успехи при любой возможности. Если вы поддерживаете дух упорства в работе, относитесь так же и к празднованию успехов! Я всегда бываю рад заплатить за торт или за выпивку. Главное, замечать и по достоинству оценивать результаты. А зачем же еще нашим сотрудникам трудиться так старательно? Не жалейте усилий, чтобы создавать хорошие команды. В хорошей команде всегда царит взаимовыручка, великодушие, воодушевление и креативность, она успешнее разрешает проблемы. А не грызется между собой. Компромиссы возможны всегда».
«Наблюдайте и обдумывайте. Новая обстановка требует новых способов адаптации. В процессе работы постоянно изменяются существенные факторы. Изменения в высшем руководстве имеют огромное значение для шансов на успех текущего проекта. Что произойдет вероятнее всего? Что нужно делать, если это произойдет? Будьте объективны. Проверяйте свои предположения. Не зацикливайтесь. Вспомните, как во время войны в Заливе иракский министр обороны твердил об отсутствии бомбежек, когда в студии стекла тряслись от взрывов».
«Относитесь к “мягким” факторам, этому подводному течению, так же, как к любому другому пункту своей повестки – как к обычной конкретной проблеме. Как люди настроены, как относятся к происходящему, по каким правилам играют, на что рассчитывают? С людьми трудно, но трудности преодолевают именно люди».
Генеральный директор дивизиона международной компании (В2С, Топ-3):
«Наша международная компания работает на разнородных рынках. У меня 22 организации в разных странах мира. Стратегическим планированием занимаются на всех уровнях. Достичь баланса глобального единообразия и местной специфики совсем не просто».
«Информирование должно быть разумным и личным. Бывали случаи, когда я информировал эсэмэской 1500 человек о содержании презентации, во время которой писал на флипчарте от руки».
«Воспитывайте исполнительские способности любыми способами. Я придерживаюсь правила одного метра. Кто ближе всех к проблеме, тот ее и решает».
«Я трачу кучу времени на подготовку каждого проекта преобразований, но никак не меньше на то, чтобы позиционировать его и заручиться поддержкой».
Генеральный директор / председатель правления международной компании:
«Нам приходится постоянно искать баланс между определенностью и неопределенностью, скоростью и временем на размышления, умом и сердцем».
«Границы важны. Границы обсуждений, экспериментов, планирования, поведения. Жесткие и не очень».
Владелец и генеральный директор международной сервисной компании (более 20 000 сотрудников):
«Важно информировать о стратегическом направлении не только четко, но и интересно. Нужно не просто следовать букве. Нужно жить и дышать этой темой».
«Создавайте кросс-функциональные связи. Обычно люди из разных функций взаимодействуют недостаточно. Вертикальное сотрудничество становится более, а не менее важным. То же касается и горизонтальных организационных барьеров. У любой организации любого размера есть структура, а следовательно, «швы». Их требуется расшивать. В больших организациях с огромным количеством страновых офисов, операционных и проектных компаний обеспечить контакты между людьми – одна из главных задач руководства в области инноваций».
«Учитывайте различия в восприятии. В нашей компании они почти всегда существенны – как между странами, так и между направлениями бизнеса. Это оказывает огромное влияние на воплощение стратегии».
«Гибко адаптируйте свои предложения. Главное в том, чтобы ужесточить рыночный и организационный анализ с одновременным повышением маневренности. Требование маневренности вовсе не значит, что нужно использовать любую подвернувшуюся возможность».
Генеральный директор, руководитель учебного и научно-исследовательского направления:
«Придите к правильной степени унификации. Сейчас мы собираем все подразделения и сообща вырабатываем единый план. Наши возможности профессионального принятия решений постоянно расширяются».
Главный директор по НR международной финансовой группы:
«Исключительная целеустремленность – первейший фактор успешного воплощения стратегии. Она творит чудеса!»
«Лидерство должно быть стабильным. Хорошие руководители – приятные, воспитанные, надежные и во многом предсказуемые люди».
«Важно обеспечить хорошее сочетание типов личности руководителей. Используйте MBTI. Например, уравновесьте инициативность рационализмом. Многие из самых лучших используют все возможные варианты».
«Неустанно трудитесь над тем, что считаете полезным. Занимайтесь этим, невзирая на неопределенность. В больших корпорациях никогда не знаешь, чем обернется конкретное начинание. По словам Канемана, там “в принципе склонны оспаривать частности”».
Управляющий директор международной организации:
«Прекратите табуировать директивные методы. Не стесняйтесь показать себя руководителем. Смело говорите “Хватит!” и “Всеобщего права голоса по всем вопросам у нас не будет!”. Смело искореняйте синдром “не мы это придумали”. Такое отношение понятно, но это не делает его приемлемым. Раз решение принято, значит, так и будет. Я всей душой за коллективизм и согласие. Но это не значит, что каждый может распространяться на любые темы. Так уже просто невозможно».
«Предоставьте ведущую роль и возможность выдвигать предложения специалистам. Зачем разводить любительщину, если у вас есть специалисты, способные выдвигать убедительные идеи? Как-то мы собрали в одном помещении специалистов и творчески мыслящую публику и предоставили им два месяца и необходимые средства на выработку решений. Это оказалось куда полезнее».
«Будьте непоколебимы в своих решениях по управлению портфелем. Используйте методы отбраковки, приоритизации и т. п. Что на самом деле? Мы начинали с 450 проектов. И задались вопросом об их результативности. Набросали ключевые вопросы: кто встанет во главе, когда ждать результата? И сократили половину проектов. Потом посмотрели на оставшиеся 225 и спросили себя: а какие из них действительно необходимы? И в результате их стало не 225, а 65».
Председатель совета директоров и глава HR-службы нидерландской организации:
«Я вижу свою задачу в достижении прорывных результатов в операционных вопросах».
«Ваша история должна быть увлекательной. Интересные и убедительные истории способствуют согласию. Вам нужно постоянно давать пищу для размышлений. Стратегия и ее воплощение должны состоять в личном контакте. Действия обладают собственным обаянием. Прогресс порождает прогресс».
«Я верю в удачное руководство. Неудачное руководство произвольно и непредсказуемо. Хорошее руководство сочетает в себе силу воли и самоконтроль. Хорошему руководству не нужно нравиться всем без исключения. Не бойтесь быть волком-одиночкой. Нужно давать понять, что вы способны на крутые меры, но никогда не применять их. Не будьте излишне официальны. Руководство не должно вызывать отторжение».
«Посвятите себя своим задачам. Лидерство – это нечто большее, чем итоги ваших решений. Умейте работать с неполной информацией. Лидер должен понимать, когда отступить, а когда напрячь все силы. Это реальная проблема. Сомнение означает, что решение придется принимать самостоятельно».
«Пусть интуиция подсказывает вам, какие возможности испробовать, а какими пренебречь, какие темы изучить, а в какие не вдаваться. Интуиция должна работать постоянно. Будьте начеку. Я испытываю подозрительность, когда мной пытаются манипулировать, когда я получаю уклончивые или невнятные ответы. Умение распознавать стереотипы – одна из ключевых компетенций. Иногда нужно не стесняться заниматься микроменеджментом».
«Есть несколько важнейших компетенций, или, если угодно, линий поведения. Настойчиво требуйте результатов. Будьте максимально искренни и позитивны, не упускайте из виду энергетику людей, поощряйте оптимизм и упорство, устраняйте несоответствия, уделяйте постоянное внимание работе со стейкхолдерами и учитывайте различия в восприятии».
Председатель совета директоров нидерландской организации (более 20 000 сотрудников):
«Организационное закрепление воплощения стратегии требует выбора единого языка и единого метода. Мы очень упорно работали над этим. Методическая основа должна пониматься однозначно и при этом позволять дифференцированные подходы к решению разных задач. Например, бережливое производство эффективнее для оптимизации, чем для инноваций. Но ни один метод не должен превращаться в самоцель или догму. Методы не более чем средства. Мне безразлично, как это называется, главное, чтобы у нас был единый масштабируемый метод непрерывного совершенствования».
«Руководство воплощением стратегии требует от топ-менеджеров спуститься на землю, засучить рукава и работать вместе со всеми. В память моего сотового телефона забиты номера 100 топ-менеджеров, и у каждого из них есть мой номер. Быстрая и бесперебойная связь по любым необходимым вопросам имеет первостепенное значение. Раз в неделю я посещаю региональные офисы и общаюсь с рядовыми сотрудниками. Не отрывайтесь от масс!»
Хотите еще больше цитат из нашего исследования? У нас их 150. Перейдите по этой ссылке.
