Нашим новым KPI станет расход времени. Что требуется от руководителя, чтобы распоряжаться временем по-новому? Как стандартизация и дисциплина позволяют вывести на авансцену сотрудников и результаты?

В конечном счете решающий фактор номер один в воплощении стратегии – это распределение времени. Стратегия начинается со слов; успешное воплощение – с действия. Вот почему 80 % ресурсов и времени нужно тратить на воплощение (при этом бюджетируя время), а не на разработку и анализ стратегии. Это в самом деле лучший способ потратить время и деньги (см. рис. 7). Но, видимо, и менеджерам, и специалистам он дается нелегко. Концептуальный анализ – это мгновенный «коленный рефлекс». Управление воплощением требует больше усилий. Сделать так, чтобы воплощение вошло в привычку, – сложнейшая задача. Но она выполнима. Вот несколько практических советов:

● Сократите вдвое годовые бизнес-планы как по затратам времени, так и по объему работы.

● Презентация каждой инициативы должна занимать не больше страницы.

● Добивайтесь итеративного развития и исполнения.

● Сделайте это ведущим принципом планирования и контроля, а также планирования каждой операции.

Следуйте этим советам в трех проектах в течение года и сравните результаты с предыдущим годом. Я, конечно, не за то, чтобы умножать число KPI, но этот KPI не повредит.

Понимайте и культивируйте ценность времени. «Время – это самая большая роскошь», – гласит девиз Privium, премиум-программы амстердамского аэропорта Схипхол. Удачный слоган для приоритетной программы, которая позволяет путешественникам не стоять в очередях. При воплощении стратегии мы привыкли ориентироваться исключительно на бюджет, а не на время. Это ошибка. В классической книге «Эффективный руководитель», опубликованной в 1966 г., Питер Друкер пишет, что время – невозобновляемый ресурс. Время летит, и прошлого уже не вернуть. Поэтому Друкер рассматривает время как сырье для руководителя. Продуктивным использованием этого ресурса определяется эффективность работы. В экономике традиционно выделяют три основных фактора производства: природные ресурсы, труд и капитал. Сюда следовало бы включить и время. Ведь это, наверное, самый редкий и самый важный ресурс на планете. Кроме того, это единственный ресурс, который распределяется равномерно, благодаря чему может дать вам конкурентное преимущество.

Воплощать стратегию – все равно что бежать марафон. Вы начинаете понимать, во что ввязались, лишь ближе к концу дистанции. Вот тогда-то и становится по-настоящему трудно. Инициаторы и соинициаторы доказывают, что они настоящие лидеры изменений, только если они прокладывают путь, устраняют препятствия и мотивируют людей. Им необходимо второе дыхание, а в наши дни вам потребуется и третье, и четвертое. Самый большой риск в том, что «группа поддержки» из числа высшего руководства, на которую вы рассчитывали, вдруг решит, что пора передать инициативу обратно линейной организации. Вот когда от вас требуется состояние повышенной готовности. Даже в самых успешных случаях воплощения стратегии, которые мы изучали, лидеры руководящей команды испытывали желание отпустить поводья по меньшей мере три раза. Прекрасным примером современного руководства может послужить нидерландский медиамагнат Джон де Мол. Все знают, что он всегда будет там, где он нужен, даже во время записи самого последнего эпизода программы «Голос», и что он всегда готов к самой черновой работе, например регулировке света. Он изо всех сил старается подбадривать людей и не сидит сложа руки даже после того, как новое шоу было продано по всему миру.

Стандартизация дает свободу, время и гибкость. Понимаю, многие сотрудники шарахнутся от самой идеи о большей стандартизации или, по крайней мере, отнесутся к ней скептически. Но это один из лучших способов сэкономить время, которое мы сможем впоследствии посвятить действительно полезным темам. Прекрасный пример тому – IKEA. Руководство этой компании настаивает на стандартизации абсолютно каждого повторяющегося процесса. Это не подлежит обсуждению. В результате у руководства высвободилось много времени на инновации, личностное развитие и профессиональный диалог.

Помимо стандартизации нам нужна структура. Четкие цели и дорожные карты гарантируют, что людям не придется все время оглядываться назад и координировать свои действия, и тогда они смогут посвятить себя тому, что действительно важно. Хитрость в том, чтобы ускоряться медленно и постепенно: тише едешь – дальше будешь. Люди, занятые в проектах и программах, часто жалуются, что им не хватает периода покоя – времени на размышления и координацию самых важных вопросов с рабочими группами или рабочими потоками. Они вечно пребывают в состоянии пожарного аврала. Командам часто не хватает элементарной структуры и четкости в виде надежной дорожной карты, так что они вынуждены придумывать что-то на ходу. Специалисты, как правило, педантично настаивают на личной независимости, но в условиях новой нормальности это абсолютно неосуществимо. Сотрудничество необходимо, люди должны быть на одной волне и говорить на одном языке, так чтобы у них находилось свободное время для обсуждения того, что действительно интересно.

Дисциплина дает свободу, время и гибкость, утверждает колумнист Верн Харниш. Исследования показали, что дисциплина – важнейший фактор успеха. Дисциплина, которую мы поддерживаем – приоритизация, метрики, регулярные совещания, – ведет к большей свободе и производительности и высвобождает время.

Выбирайте нужную скорость и нужный ритм. Скорость так же важна, как гибкость. Более того, гибкость при низкой скорости невозможна. Как показало исследование, скорость также ведет к более высоким и устойчивым результатам (см. рис. 8).

Вы должны стремиться к скорости, но при этом знать, какова базовая скорость изменений в вашей организации. Каждая организация имеет свой собственный темп изменений, будь то крупномасштабные программы изменений, запуск продуктов, обновление ИТ или программы слияний и интеграции. Скорость изменения – не какая-то там абстрактная, случайная величина: ее можно объективно определить путем анализа, к примеру, трех последних программ изменений. Было ли так, что мы запустили трехмесячную программу, а в итоге потратили девять? Случалось ли обратное и каким образом? Это знание позволяет снизить неопределенность и субъективность в стратегическом планировании, что невероятно ценно в наше время сплошной неопределенности.

Концентрируйтесь на ключевых моментах. Сосредоточенность на ключевых моментах важна и как будто самоочевидна. Принять нового сотрудника, завершить черновой проект, выиграть контракт, организовать стартовое совещание, создать первый минимально жизнеспособный продукт, осуществить первую фазу плана воплощения – все это ключевые моменты, из которых можно извлечь пользу. Расспрашивайте о прогрессе, обсуждайте недостатки, неудачи и успехи, а также возможные улучшения для следующей фазы. Используйте эффективные формы консультаций со стандартизированной повесткой дня, чтобы отмечать эти ключевые моменты.

Мастерство – наше всё. Без него не выжить. Вы должны развивать и поощрять склад мышления, при котором каждый мотивирован «прыгнуть выше головы», чтобы убедиться, что все сделано тщательно и ответственно. По крайней мере этот прыжок не встретит препятствий. У моего бывшего коллеги Патрика Дэвидсона был отличный способ мотивировать своих людей. В конце каждого совещания он задавал один и тот же вопрос: «Ну что, ребята, будем прыгать выше головы? Завтра у нас как раз рабочее совещание в штаб-квартире клиента, так на какую высоту мы там прыгнем?» Такое отношение ценится на вес золота, особенно если оно стало второй натурой. Вы не просто выполняете то, что от вас требуется, но прикладываете дополнительное усилие и понимаете, что это идет вам же на пользу.

Установка высокой планки сама по себе приносит удовлетворение. Понятно, что многие организации должны соблюдать нормативные требования или отраслевые стандарты, но они выглядят гораздо убедительнее, если соблюдают свои собственные, твердые и самостоятельно установленные нормы уровня товаров и услуг. Как сказал голландский футбольный тренер Луи ван Гал сразу после того, как на чемпионате мира 2014 г. Нидерланды обыграли Испанию со счетом 5: 1: «Мы пока ничего не выиграли».

Развивать мастерство можно только внутри основных процессов вашей организации, на рабочем месте, оттачивая его в ежедневном создании товаров и услуг, в непосредственном общении с людьми. Мастерство не внедришь с помощью служебной записки.

Хотите узнать больше? «Воплощение со стратегической скоростью» – Эд Босуэлл, генеральный директор Forum Corporation, объясняет, почему, чтобы ускориться, нужно притормозить.

Выявите и проводите в жизнь три типа изменений.

Не допускайте односторонности.

Подрывайте, не то подорвут вас.

Помните: «кто?» важнее, чем «почему?», «как?» и «что?».

Воплощение стратегии – приоритет № 1.

20 % на стратегию, 80 % на воплощение.

Вот шесть факторов успеха, которые постоянно всплывали во время нашего исследования. В целом и в совокупности они невероятно важны. Хотя я сформулировал их как императивы или настоятельные рекомендации, я не стремлюсь выглядеть высокомерным или самонадеянным. Я хорошо знаю объем и сложность работы, с которой сталкиваются менеджеры. Знаю, что дел у вас по горло. Так что прошу вас, менеджеры, специалисты и предприниматели: сочтите эти факторы успеха указателями, призванными помочь вам эффективнее справляться с таким трудным делом, как воплощение стратегии.