В этом факторе успеха мы сосредоточимся на важности человеческого ресурса и на том, как обеспечить вовлеченность сотрудников в воплощение стратегии.

Безусловно, важнейший фактор успеха – это подходящий человек за нужной работой. Джим Коллинз говорит об этом факторе успеха как об одном из главных параметров, отличающих великую компанию от просто хорошей: «В первую очередь нужно решить, кто отправляется в путь, а кого лучше высадить». «Кто» важнее, чем «что». В конце концов, сотрудники – это самые главные ваши клиенты. Хорошие люди придумывают хорошие стратегии и доставляют клиентам радость. Они специалисты в своем деле, они умны и искусны. Они много работают. Все мы знаем, что сила воли и выносливость ведут к успеху гораздо чаще, чем талант. Я твердо верю в теорию 10 000 часов, предложенную психологом Андерсом Эрикссоном и популяризованную Малкольмом Гладуэллом. Согласно этой теории, чтобы стать мастером в том или ином деле, независимо от таланта и вдохновения, необходимо потратить по меньшей мере 10 000 часов. Успех в конечном итоге является результатом тяжелой работы, особенно если речь идет о воплощении стратегии. Однако во многих организациях есть много талантливых и трудолюбивых людей на уровне высшего звена. Именно здесь эмоциональный интеллект отсеивает зерна от плевел. Эмоциональный интеллект – это способность к рефлексии, эмпатии и налаживанию отношений с людьми независимо от того, нравятся они вам или нет.

Воплощение стратегии – это ремесло, и к нему следует относиться как к ключевой компетенции. Приведу пример: одна из причин, по которой дела у Nestlé идут лучше, чем у многих ее конкурентов, заключается в том, что у нее нет склонности к бесконечному анализу. Она склонна скорее к действию. В зале заседаний совета директоров Nestlé мастерство в воплощении стратегии – тема более важная, чем стратегический анализ. Только так можно взрастить гибкость и эффективность там, где они нужнее всего, – в людях.

При найме следует проявлять жесткость и ум, так как поиск подходящих людей для нужной работы – ключ к воплощению стратегий. Некоторые старшие менеджеры без колебаний откладывают на три месяца стратегическую программу, чтобы найти лучших людей на ключевые позиции. В конце концов, люди – ваш самый главный рычаг. С изменением бизнес-модели следует также менять и практику найма. Например, генеральный директор AFAS – быстро растущей софтверной компании – лично разработал, как он выражается, рекрутинговый аудит: в центре внимания не то, как человек говорит о работе, а то, как он действует во время работы. Нужно также пересмотреть свое отношение к совместителям и относиться к тем, кто работает по временному договору так же серьезно, как к постоянным сотрудникам. Ведь скоро число временных работников и фрилансеров существенно превысит количество постоянных сотрудников.

Не жалейте времени на адаптацию. В процессе адаптации интегрируйте весь отраслевой и клиентский опыт и ротируйте новых людей по всей организации. Поощряйте карьерный рост из специалистов в суперспециалистов, а не в менеджеров. Многих профессионалов больше интересует взращивание и развитие навыков в своей области, чем классический путь повышения на управленческую позицию. Еще один важный совет: увольняйте так же, как нанимаете, – решительно и честно. В сегодняшнем мире сотрудники отвечают за собственное непрерывное развитие, а любая организация отвечает за то, чтобы дать им такую возможность. Это гарантирует им трудоустройство. Если организация и сотрудник чувствуют, что им больше нечего предложить друг другу, с этим нужно разобраться немедленно. При необходимости менеджерам и членам совета директоров следует увольнять людей решительно и честно. Всякий бывший сотрудник – это потенциальный посланник вашей организации, так что всем будет лучше, если вы расстанетесь по-хорошему. Увольняйте так же, как нанимаете, – решительно и честно.

Хотите узнать больше? Джим Коллинз ввел понятие «первым делом – кто»: сначала люди, потом направление.

Вовлеченность – это топливо. Вовлеченные сотрудники вносят существенный вклад в достижение всех стратегических целей организации: прибыльности, удовлетворенности клиентов и сотрудников, производительности, удержании талантов и сокращении прогулов. Вовлеченность влияет на клиентов и на результаты. В ходе опроса в 2015 г. Gallup выяснила, что 68 % сотрудников не являются вовлеченными. Чуть более 50 % продемонстрировали пассивную невовлеченность: не выказывали враждебности и не срывали работу. Такие сотрудники приходят на работу вовремя, но делают лишь абсолютный минимум того, что от них ожидается. Они не преданы целям и амбициям организации. Еще 17,2 % оказались активно невовлеченными, то есть вели себя враждебно и были склонны срывать работу.

Поведение невовлеченных сотрудников не только служит причиной лишних расходов и демотивации, но и снижает производительность. К счастью, эту ситуацию легко переломить. На то, чтобы удержать сотрудника, вы тратите много меньше, чем на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника.

Вовлеченность повышает прибыльность. Организации, в которых число активно вовлеченных сотрудников существенно превосходит число активно невовлеченных, демонстрируют рост прибылей. Их прибыль на акцию (Earnings Per Share, EPS) почти вчетверо выше, чем у организаций с менее вовлеченными сотрудниками. Вовлеченность также ведет к значительно большей удовлетворенности клиентов. В успешных организациях активно вовлечено более 60 % сотрудников. Это говорит о том, что вовлеченность сотрудников идет на пользу всем. Но как эти организации мотивируют своих сотрудников? Исследование демонстрирует несколько великолепных примеров:

● В первую очередь будьте как австралийское пастбище: неогороженное, но с манящим источником воды. Если привлекательны ваши продукты, повседневная работа, руководство, сотрудники и клиенты, то привлекательна будет и организация. Убедитесь в том, что ваша концепция будущего вдохновляет, объясните людям, почему их работа значима и зачем нужны те или иные инициативы. Короче говоря, объясните им настоящее, базовые «зачем» и «почему».

● Хорошее руководство отличается деловитостью, а не просто блещет харизмой. Оно должно быть предсказуемым, щедрым, заботливым и стимулирующим. Проявляйте сочувствие в той же мере, что и жесткость. Нанимайте с разбором, и управлять будет легко! И самое важное, не пренебрегайте личным контактом.

● Пусть подбор персонала станет одной из главной задач при запуске новых проектов и программ. Находите подходящих людей для запуска новых инициатив и возлагайте на них личную ответственность. Это способствует мотивации и вовлеченности.

● Будьте общительны и позитивны. Многие европейские капиталисты не решаются принять англосаксонский, американский вечно позитивный настрой, но следует научиться подчеркивать положительное. Нельзя недооценивать силу подлинного внимания и искреннего комплимента.

● Вкладывайте время и силы в поддержание взаимоотношений. Вовлечь человека, приложив единичное усилие, а затем игнорировать того, кому вы отвели роль ключевого исполнителя, – один из вернейших способов подорвать доверие к себе.

● Определите роль отдела HR в поиске и вознаграждении сотрудников, развитии организации и прежде всего управлении талантами. Стоит сегодня же запросить в HR-отделе список тех людей, которых важнее всего удержать, с описанием возможностей роста для каждого из них.

● Оценивая и вознаграждая сотрудников, не ограничивайтесь количественным, финансовым аспектом. Деньги – самый дорогой из способов мотивации. Конечно, вознаграждение должно соответствовать производительности, но возможность личностного роста, личное внимание, наставничество, обратная связь, уважение, равенство, вдохновение и комплименты очень многое меняют. Убедитесь, что цели и вовлеченность сотрудников служат коллективным амбициям вашей организации, ведь вовлеченность – ничто без согласованности.

Я уже упоминал о наделении людей полномочиями? Считаю очевидным, что сотрудникам и командам следует предоставить максимальную свободу в правильно заданных рабочих рамках. За последнее десятилетие опубликовано немало книг о самоорганизации и самоуправлении команд и о том, как важна людям автономность в организациях. Этими книгами можно набить небольшую библиотеку. Я считаю очевидным, что обязательная автономность – это попросту хорошая гигиена. И все же не всякая организация правильно ее понимает. Хорошую бизнес-модель придумала компания Buurtzorg: автономные профессионалы-соцработники самоорганизуются на уровне сообществ, без слоев менеджмента над ними. Однако эту модель невозможно просто взять и пересадить на любую другую почву. Если поспешить с ее принятием, то командам сотрудников придется начать действовать самостоятельно, не пройдя соответствующего предварительного обучения.

Не следует недооценивать важность поведения, связанного с вовлеченностью; сильная вовлеченность не всегда функциональна. Это тонкий вопрос. Во-первых, высказывания снизу всегда нужно поощрять, но не следует воплощать любое стратегическое изменение только потому, что оно предложено снизу. Вам, как лидеру, следует создать четкие стратегические рабочие рамки, объяснить, в чем они заключаются, и не выходить за них. И все же в этих рамках нужно оставлять максимум пространства для свободы и интерпретации снизу. Считайте, что на жесткие границы наложен запрет.

Еще один расхожий постулат гласит, что вовлеченность сотрудников всегда благо. Это чушь. На повышение мотивации и вовлеченности уходит куча денег. И здесь я призываю вас уделять время не всем, а нескольким самым качественным инициативам. Например, дайте сотрудникам задание написать личное заявление о приверженности. Этот известный и очень действенный инструмент HR-менеджеров прекрасно помогает избежать формальности в процессе работы с кадрами, стимулируя более искренний диалог о том, что движет специалистами и мотивирует их.

Чтобы избежать вредного типа вовлеченности, следует начать пользоваться новыми метриками вовлеченности, помимо удовлетворенности сотрудников. Давайте смотреть и на поведение людей. Вот кто-то утверждает, что очень доволен, – а так ли это на деле? Шон Грабер, генеральный директор тренинговой фирмы Virtuali, выделил отрицательные, безразличные и положительные впечатления сотрудников и сопоставил их с разрушительным, нейтральным и созидательным поведением. В итоговой матрице сотрудник-звезда диаметрально противоположен саботажнику, баловень – мученику, а между ними располагаются равнодушный, отстающий, циник, нарушитель и рабочая лошадка. Все они могут быть одинаково вовлечены, но их вовлеченность не обязательно трансформируется в положительный вклад в организацию. Понятно, что мы хотим избежать разрушительной вовлеченности. Сотрудникам каждого типа требуется разное руководство и наставничество как для поощрения их развития, так и для того, чтобы они не мешали другим.

Хотите увидеть, как выглядит вовлеченность? Понаблюдайте за директором студии в последние минуты прямого эфира.