ПОСЛЕДНИЕ ЗАМЕЧАНИЯ
О СВЯЗИ КЛИЕНТОВ И АКЦИОНЕРОВ

Явления, которые обладают определенной степенью сложности, нель­зя представить при помощи меньшего числа элементов, чем дейст­вительное число их составляющих. И хотя существует много излишне усложненных методов, не обладающих высокой эффективностью, следует понимать, что есть определенный предел упрощения, после которого вся структура в целом теряет свою ценность. На самом деле мы утрачиваем эффективность, попадая в ловушку «простой системы» гораздо чаще, чем это общепризнано.

Александр Черч, 19101

Скептики были, есть и будут. Они всегда критически оценивают инициативы энтузиастов, которые иногда могут быть далеки от реальности. Хорошо ли это? Возможно. Тем не менее я надеюсь, что управление результативностью имеет перспективы, потому что оно может успешно справиться с четырьмя основными рисками, возникающими, как правило, в период кардинальных перемен в стиле руководства. Итак, постараемся ответить на вопросы, связанные с этими рисками.

1. Технологический риск. Принесет ли управление результативностью положительные результаты? Не устареют ли в ближайшем будущем его методы?

Ответ: Каждый компонент управления результативностью функционирует автономно, а его системы надежно и слаженно интегрированы. Управление результативностью принесет больше положительных результатов, если его методы и средства будут функционировать не каждый в отдельности, а как единое целое.

2. Операционный риск. Будет ли этот стиль управления работать на моем предприятии?

Ответ: Принципы управления результативностью применимы в любых организациях и отраслях промышленности.

3. Экономический риск. Стоит ли вкладывать в управление результативностью средства?

Ответ: Соотношение прибыли и издержек всегда будет в пользу первого, если ваша система управления результативностью выстроена должным образом. Управление результативностью не требует больших администраторских усилий, здесь от руководителя требуются исполнительность, сообразительность, сознательность и бережливость.

4. Политический риск. Будут ли люди, работающие на вашем предприятии, удовлетворены этой системой?

Ответ: Если эта система сможет гарантировать надежные методы решения различных проблем, то люди на вашем предприятии будут довольны ею и благодарны вам.

Стратегия на одной странице

Некоторые специалисты полагают, что самой плохо функционирующей системой организации является ее система управления результативно­стью. В качестве обоснования высказывается мнение, что если бы показатели предприятия сочетались с его стратегиями и были бы лучше приспособлены к индивидуальным особенностям как всей команды, так и каждого ее участника в отдельности, то, вероятнее всего, организация смогла бы добиться высокого уровня эффективности. Отлаженная система управления результативностью позволит реализовывать и координировать все намеченные вами программы усовершенствования производства. Вот почему книга начинается с темы стратегических карт и сбалансированных карт показателей.

Некоторые специалисты придают особое значение определению акцио­нерной стоимости. Они считают, что, если бы информационные системы были больше связаны с процессами, необходимыми для стимулирования роста акционерной стоимости, организация могла бы более эффективно достигать намеченных целей. Об этом я рассказывал в главе 20, описывая специфику управления экономической стоимостью2.

Я твердо убежден, что рост акционерной стоимости связан с удовлетворенностью клиентов. Я также считаю, что использование данных процесс­но-ориентированного управления помогает лучше понять взаимо­связи между клиентами, стратегиями и мерами, способствующими или, наоборот, препятствующими экономическому процветанию. Задача описанных в этой книге методик и средств управления результативностью: превратить планы в результаты, т.е. в рентабельность. Управление результативностью — это управление стратегией.

Модель организации с точки зрения расходов ресурсов

Финансовая информация подобна центральной нервной системе. Всем, наверное, знакомы понятия издержки, прибыль, бюджет, платежные чеки и векселя. Финансовые сведения дают представление о состоянии и количестве денежных средств, которые, в свою очередь, являются универсальным языком общения в бизнесе и коммерции. Все компании, как коммерческие, так и некоммерческие, разговаривают на языке денег.

В мире сотни тысяч фирм и компаний, но для всех действует несколько общих принципов. Один из таких принципов гласит: если организация постоянно тратит больше, чем зарабатывает, она в конце концов переста­ет существовать. Денежный поток организации сравним с кровеносной системой. Если приток чистой прибыли становится все меньше и меньше, финансовый потенциал организации растрачивается, в результате чего она слабеет.

В учебниках и деловой литературе можно найти много моделей предприятий и объяснения принципов их работы. На рис. 23.1 изображена перекрестная модель процессно-ориентированного управления, разработанная консорциумом CAM-I3. К этой модели я добавил два важных элемента: стратегии организации и показатели ее результативности. Этот рисунок демонстрирует функционирование организации как единой системы.

С одной стороны, модель начинается с клиентов и ими же заканчивается, но с другой стороны, модель показывает, что создание или, наоборот, разрушение экономической стоимости является результатом деятельности организации. В центре находится сетевая модель отнесения затрат процесс­но-ориентированного управления (см. часть третью), которая считается критерием понимания управления затратами. В конечном итоге модель направлена на увеличение финансового благосостояния акционеров. На практике организации, которые преуспевают в этом понимании, выигрывают, но движение к выигрышу — бесконечный процесс.

Исследование карты

На рис. 23.2 более детально рассматриваются компоненты, представленные на предыдущем рисунке. Характеристики денежных потоков остаются неизменными. Исследуем каждый основной компонент, представленный на этой карте:

• стратегия и клиенты;

• прибыль и потребление ресурсов;

• цепочка поставок, факторы затрат, процессы, производительность и стоимость.

Эта карта демонстрирует общую перспективу всего механизма управления эффективностью с точки зрения денежных потоков.

Стратегия и клиенты

Рассмотрим компоненты, расположенные на нашей карте в верхнем левом углу. Ключом к успеху организации, разумеется, является наличие у нее правильной стратегии. Понятно, что клиенты также играют существенную роль. Стратегия учитывает нужды и предпочтения клиентов, т.е. какие товары и услуги способствуют удовлетворению потребителей, их лояльности, привлечению новых клиентов.

Чтобы претворять стратегию в жизнь, необходим сильный лидер. Выше я рассматривал различие между менеджерами и лидерами и сравнивал степень готовности каждого на обдуманный риск.

Выходные данные выбранной стратегии служат входными данными для других элементов модели:

• стратегия спроса и инвестиционная политика. Стратегия имеет два компонента: 1) генерирование интереса и спроса среди потребителей; 2) обеспечение организации ресурсами и мощностями, необходимыми для удовлетворения спроса. Обычно на первом месте стоит стратегия спроса, а затем стратегия предложения корректирует ее. Это минимизирует количество неиспользованных мощностей;

• целевые значения показателей. Эти значения (ключевых показателей эффективности сбалансированных карт показателей) используются для обратной связи, а также для проверки достигнутых компанией результатов. Такая обратная связь позволяет организации корректировать свои действия;

• различные варианты развития ситуации. Здесь подразумеваются результаты различных стратегий и планов. Сценарии используются для моделирования анализа «что, если». Как уже говорилось в части третьей, сценарии также обеспечивают пользователей некоторыми параметрами, необходимыми для оценки разницы между затратами и доходами, а также для определения программы капиталовложений, тактических показателей и оценки расходов ресурсов.

Если стратегия спроса успешна и согласована с ресурсами предприятия, то клиент и рынок получают надлежащую продукцию и услуги. Если поддерживать долгосрочное сотрудничество с клиентом, которого удовлетворяют продукция и услуги компании, это способствует его лояльности и дальнейшей приверженности. Идеальная цель организации, поставляющей товары и услуги: вечный клиент.

Сравним прибыль и использование ресурсов с расходами

В середине нашей модели (см. рис. 23.2) расположена сетевая модель отнесения затрат процессно-ориентированного управления. Различные процессы находятся в центре карты, так как они играют центральную роль в успехе организации. Различные процессы требуют разнообразных объектов калькуляции затрат, например по продукции и клиентам. Процессно-ориентированный учет затрат, математический метод процесс­но-ориентированного управления, стал обычным инструментом точного калькулирования издержек.

Ресурсы — это экономические затраты на оплату труда работников, поставки, оборудование, здания и т.д. Ресурсы влекут за собой расходы на реализацию процессов. Затем, как только что было сказано, объекты калькуляции затрат потребляют процессы. Если во время реализации процессов имеющиеся ресурсы расходуются не полностью, то образуются избыточные производственные мощности. Иными словами, происходит расход ресурсов, но сумма затрат, связанных с их использованием, меньше суммы расходов. Смежный и частично заштрихованный прямоугольник в центре рисунка, объединяющий ресурсы и различные процессы, отражает избыточные производственные мощности. Если неиспользованные мощности существенны, связанные с ними издержки могут превысить прибыль.

Прибыль вычисляется как разница между доходами и расходами на объекты калькуляции затрат. Чуть ниже на рис. 23.2 расположены элементы, которые определяют прибыль. Прибыль определяется как результат ценообразования и объема продаж, который, в свою очередь, зависит от нескольких факторов — интереса клиента к продукции или услугам компании, его возможности приобрести эту продукцию или услугу. Однако конкуренты компании могут снизить объем ее продаж, так как у них есть возможность привлекать аналогичный объем денежных средств по­требителей. Не следует забывать, что в игре «бизнес — потребитель» (B2C, business-to-consumer) это называется борьбой за обладание большей долей потребительского кошелька. Затраты объектов калькуляции — это комбинация производственных издержек, расходов, связанных с обеспечением услуг, и затрат на обслуживание потребителей. Получаемый в результате уровень прибыли является составляющей карты показателей эффективности (т.е. сбалансированной системы показателей). Целевые значения прибыли обычно вычисляются в соответствии с ключевыми показателями эффективности, извлекаемыми из стратегических карт, а также в сравнении с результатами прошлых месяцев и лет.

Целью организации является снижение неиспользованных ресурсов до минимума и увеличение рентабельности и экономической прибыли компании, способствующей процветанию ее акционеров. Эти две задачи — управление производственными мощностями и рост благосостояния — обозначены на рис. 23.2 двумя большими стрелками, указывающими одна вверх, а другая вниз. Для руководства компаний эти системы подобны детским электронным играм Nintendo или Game-Boy, где игроки должны нажимать в нужное время на нужные кнопки.

Факторы затрат, процессы, производительность и стоимость

Справа на нашей карте находится управление бизнес-процессами, включая управление отношениями с поставщиками. Бизнес-процесс можно определить как два или более логически соотнесенных процесса, имеющих общую цель. Фактор затрат, например заказ клиента, представляет собой входные данные для различных процессов.

Управление экономической стоимостью предполагает максимальное увеличение оборота денежных средств и экономической прибыли, но на рис. 23.2 оно также связано с бизнес-процессами и их выходными данными. Входными данными управления экономической стоимостью служат такие средства оценки эффективности, как бенчмаркинг (процесс поиска новых и более совершенных показателей — ориентиров операционной эффективности, которая обсуждалась в рамках концепции операционного процессно-ориентированного управления), концепция «шесть сигм» и система бережливого производства.

От клиентов к акционерам

Есть множество способов схематически представить, как предприятие определяет свою стратегию развития и удовлетворяет нужды клиентов. На рис. 23.2 отражено примерное представление об управлении результативностью как о системе. На нем показана логическая связь между снижением затрат, обусловленных неиспользованными мощностями, и увеличением благосостояния акционеров, а также связь между намеченными уровнями расхода ресурсов, стратегией развития предприятия и потребительской удовлетворенностью. Увеличение благосостояния акционеров с использованием такого метода, как управление экономической стоимостью, является целью, тогда как процессно-ориентированное управление вполне логично может быть одним из важных средств ее достижения.

О самом важном

Различные компоненты управления результативностью способны сочетаться в единой автоматизированной системе информации, представляя собой некую модель предприятия. Разумеется, критерием такой модели служит не только тот факт, насколько хорошо она представляет поведение той или иной организации, но и то, насколько эффективно ее можно использовать в целях прогнозирования.

По моему мнению, главная польза от информации управления результативностью заключается в том, что она предоставляет постоянный и надежный отчет о структуре компании. Потенциал прогнозирования также играет немаловажную роль. Но мастерство прогнозирования и учета затрат совершенствуется со временем, гораздо важнее уметь достигать хороших показателей эффективности, формулируя и реализуя на практике мудрые стратегии, нацеленные на удовлетворение нужд клиентов, используя при этом точные фактические данные и соединяя стратегические карты со сбалансированными картами показателей. Сбалансированная система показателей, процессно-ориентированное управление и системы бюджетирования могут оказаться полезными в равной мере как для управления взаимоотношениями с клиентами и поставщиками, так и для управления человеческим капиталом, а также для внутреннего управления производственным процессом, поскольку поведение определяет эффективность. Несогласованное поведение чревато неправильным расходованием ресурсов и упущенными возможностями получения прибыли. Сказанное выше резюмирует основные принципы управления результативностью, изложенные в этой книге.

Но если вы спросите, какой из аспектов этой книги я считаю важнейшим, я бы назвал три: 1) рассчитанный риск в выборе компромиссных решений. Особенно это касается баланса между акционерной и потребительской стоимостью; 2) управление производственными мощностями; 3) прогнозирование.

Компромиссные решения

Понимание сотрудниками стратегии компании формирует особое поведение, когда каждый работник осознает, как те или иные его действия могут повлиять на достижение стратегических целей всего предприятия. Каждый работник начинает мыслить по-хозяйски, и выполнение стратегиче­ских задач предприятия становится личным делом всех и каждого.

Однако конфликты всегда были, есть и будут. Как я уже говорил, причиной конфликтов могут стать различные ситуации, связанные с клиентами, производственными процессами, а также взаимоотношениями между сотрудниками. По мере развития организации эти конфликты становятся сложнее. Руководители и группы сотрудников постоянно сталкиваются с конфликтными ситуациями, подчас неразрешимыми, в связи с чем становится все труднее координировать производственные процессы, страдает бюджет. Интегрируя компоненты управления результативностью, компания может согласовывать стратегические задачи с потребностями обслуживания клиентов и бюджетными ограничениями.

Компромиссные решения должны приниматься с учетом интересов акционеров, клиентов, поставщиков, партнеров и сотрудников предприятия в равной степени. (Нельзя забывать об окружающей среде и общественных интересах.) Не следует извлекать выгоду за счет ущемления интересов других.

Сегодняшние системы управления, подобно бюджетированию, не предназначены для решения конфликтов, они призваны контролировать, а не балансировать процесс. Громоздкие и неэффективные — именно эти слова приходят на ум, когда необходимо дать характеристику этим системам.

Решения — точки пересечения, где создается или, наоборот, разрушается экономическая стоимость. Поэтому, принимая любые компромисс­ные решения, следует учитывать экономические интересы всех сторон. Читатель, конечно, может подумать, что это нереально, принимая во внимание тот факт, что сложность и взаимозависимость сторон огромна. Но я считаю, что все зависит от хорошего моделирования и отчетности.

Управление мощностями

Управление мощностями — одна из наиболее неформальных дисциплин, предполагающая сопоставление уровня ресурсов с ожидаемым спросом, и связана она прежде всего с проблемой использования избыточных производственных мощностей, когда предприятию приходится либо стимулировать спрос с целью задействовать неиспользованные резервы, либо избавляться от них как от ненужных затрат.

Ярким примером этого служит индустрия пассажирских авиаперевозок, использующая для различных потребительских сегментов рынка прин­ципы оптимизации цен и гибкое ценообразование.

Большинство организаций регулируют численность персонала и количество оборудования, исходя из необходимости. Например, увеличивают численность сотрудников отдела обслуживания клиентов в связи с возникновением очередей.

Одним словом, количественный анализ управления результативно­стью имеет огромный потенциал для совершенствования неформальной дисциплины управления мощностями.

Прогнозирование

Если бы прогнозы сбывались, многих проблем могло бы не быть. Можно было бы не только избежать ненужных затрат, связанных с неопределенностью, но и усовершенствовалась бы служба работы с клиентами. Например, если бы дистрибьюторы и розничные дилеры могли знать уровень спроса на те или иные товары с точностью до одного часа, значительно увеличилась бы оборачиваемость товарно-материальных запасов. Таким образом, если планируемые показатели спроса с большой долей вероятности близки к достижению, пополнение товарно-материальных запасов происходит по принципу «точно вовремя», что, в свою очередь, требует меньше дополнительных ресурсов.

Примечания

1 Alexander H. Church. Organization by Production Factors // Engineering Magazine, April 1910, 80.

2 Если вместо термина акционер мы используем термин заинтересованное лицо, то тем самым расширяем круг людей, которым выгодно, если компания получает денег больше, чем тратит. Например, для государственных организаций заинтересованным лицом может быть получатель услуг или правление организации. В качестве еще одного примера можно привести коммерческую организацию, которая предпочла избирательно увеличить зарплаты, что привело к сокращению прибыли после уплаты налогов.

3 Подробнее см. www.cam-i.org.