32    Просчитанные риски

В начале 2014 года я занялся подведением итогов — куда шла и к чему пришла Virgin Group. Мы еще раз подтвердили нашу главную задачу — изменить бизнес к лучшему. Итак, мы инвестируем в пять ключевых потребительских секторов: путешествия и досуг, телекоммуникации и медиа, музыка и развлечения, финансовые услуги, медицина и здоровый образ жизни. При гендиректоре Джоше Бэйлиссе мы наконец все разложили по полочкам: стратегия работала! Новые компании Virgin Mobile и новые станции Virgin Radio позволяли нам продвигать бренд все дальше и дальше, не только в Британии — в Южной Африке, Азии и на Ближнем Востоке. Теперь бренд воспринимался как международный — об этом я всегда и мечтал. И все же нам было куда расти. Изучая данные, я зацепился взглядом за одну цифру: более 60 активных компаний бренда Virgin обслуживают более 60 миллионов клиентов по всему миру, принося более 24 миллиардов долларов ежегодного дохода. Я редко задумываюсь об огромном масштабе нашего бизнеса, но эти цифры меня впечатлили. Я отправил письмо Джошу и всему нашему топ-менеджменту — команде V, как мы их называем. «Потрясающие цифры. А теперь, может быть, к 60 компаниям и 60 миллионам клиентов добавим и 60 миллиардов долларов доходов?»

Одной из наших компаний, показатели которой росли именно так, как мне хотелось, был банк Virgin Money. В конце концов мы подумали — почему бы не вывести банк на фондовый рынок? Впрочем, за кадром оставались некоторые проблемы: гендиректор Джейн-Энн Гадхиа считала, что совет директоров ее не поддерживает. Это был плохой знак: каждой компании нужен сильный лидер, способный объединять людей, и особенно это важно при подготовке к выходу на биржу. Чутье подсказывало мне, что проблема, скорее всего, раздута. Но не прошло и нескольких дней, как все понеслось и закрутилось, и я даже забеспокоился, не придется ли Джейн-Энн уйти. Назначив на воскресный вечер заседание совета директоров, я позвонил Джейн-Энн. «Я совершенно не понимаю, что у нас происходит, — сказал я, — но очень хочу понять. Ты можешь прилететь ближайшим рейсом на остров Некер? Мы все обсудим».

Джейн-Энн прилетела в тот же день. Не успела она войти и бросить свои сумки, как стало ясно, что она невероятно взволнована и нервы у нее на пределе.

— Может, сходим на пляж? — предложил я. — Когда между пальцами песок, все воспринимается как-то спокойнее.

Так мы и поступили. Солнце грело наши спины, вода холодила ноги, а мы шли по кромке прибоя, любовались видами, смотрели на риф, слушали, как над головой кричат птицы и плещут о берег волны. Мы гуляли и разговаривали, и Джейн-Энн сказала, что не чувствует поддержки. Она говорила около двух часов, и я, кажется, все понял.

— Похоже, кто-то считает тебя занозой в заднице, — сказал я. — Но ты всегда была душой Virgin Money — еще когда компания существовала только на бумаге. Ты отличный лидер, ты многое сделала, и уж точно я не хотел бы тебя лишиться. Можешь рассчитывать на полную поддержку с моей стороны.

Ее честность и открытое сердце я ценил не меньше, чем ее бизнес-чутье. Она отчетливо представляла себе, что такое Virgin Money, и хотела довести дело до конца. Я хотел того же. В дополнение к нашему разговору Джейн-Энн написала мне письмо, в котором представила свои соображения о выводе компании на биржу и положительные прогнозы на будущее: «Бизнес растет быстро, наши проекты реализуются, а коллектив работоспособен, предан делу и мотивирован. Я больше не хочу говорить о прошлом — я должна с оптимизмом смотреть в будущее, чтобы закончить работу, которую я начала много лет назад. Это в интересах компании и акционеров, удостоивших меня своим доверием. Спасибо за все».

Я написал письмо Уилбуру Россу, крупнейшему акционеру Virgin Money. К письму я приложил сообщение Джейн-Энн и объяснил свою точку зрения: «Мы с Джейн-Энн конструктивно побеседовали. Думаю, мы прояснили ситуацию. Она была сама скромность, поблагодарила за дружеское участие и попросила прощения, что ей пришлось ко мне приехать. Уверен, что она с новой энергией продолжит работу в интересах наших акционеров и завершит дело».

Назавтра состоялось заседание, и совет директоров решил продолжить подготовку к сентябрьскому выходу на биржу. Иногда со стороны и вправду виднее, чем в непосредственной близости. Бывает, что за деревьями не разглядеть леса — а я с Некера вижу всю картину благодаря некоторой отстраненности. Не стоит забывать, что бизнесмены относятся к своим компаниям как к детям. И если ты акционер — будь внимателен и осторожен, обеспечь им свободу и поддержку: пусть заботятся о своих детях. Если бы Джейн-Энн пришлось уйти, это отодвинуло бы IPO компании на несколько лет, нарушило бы ее работоспособность, деморализовало бы сотрудников и повредило бы бренду (нашему замечательному бренду!), не говоря уже о том, что в славной когорте женщин, возглавляющих ведущие компании, стало бы на одну меньше. И все ради чего?

Джейн-Энн раздавала животворящие пинки. Команда работала не покладая рук по суровому графику, и к сентябрю Virgin Money была готова к размещению ценных бумаг. Однако рынки лихорадило, а мы столкнулись с еще одной неожиданной проблемой: независимость Шотландии. Референдум был назначен на 18 сентября, и чем ближе была эта дата, тем яснее становилось, что результат непредсказуем. Это подтверждали и опросы. А Virgin Money базировалась в Эдинбурге, и таких компаний, которым навредил бы выход Шотландии из состава Соединенного Королевства, было немало. Джейн-Энн считала, что объявление независимости задержит публичное размещение акций на год с лишним, и расстраивалась, что нам придется переезжать на юг.

Я надеялся, что Шотландия останется с Великобританией, но не только из-за бизнеса — еще и по личным соображениям. Моя жена и ее семья — шотландцы, во мне тоже есть шотландская кровь, и я горячо люблю эту землю. Я считал, что для шотландцев лучше оставаться в составе Соединенного Королевства, однако рассудил так: в публичных выступлениях разумнее сохранять нейтральную позицию, ведь решать все-таки самим шотландцам. За пару дней до голосования я был на Украине, где пытался убедить лидеров бизнес-сообщества выступить за прекращение конфликта. Атмосфера в Киеве была крайне напряженной — прошло всего несколько месяцев после революционных событий на майдане Незалежности, а на востоке страны по-прежнему маячила тень России. На Ялтинском саммите я участвовал в публичной дискуссии о необходимости возвращения России в международное сообщество и о той роли, которую могут сыграть бизнесмены в примирении сторон. Когда я вышел со встречи, меня окружили украинские журналисты и совершенно запутали своими вопросами. Все это оттеснило проблему независимости Шотландии куда-то на задворки сознания, и на вопрос журналиста Bloomberg я ляпнул, не задумываясь: «Если Шотландия выйдет из состава Великобритании, это будет полной катастрофой». Очень нейтрально, нечего сказать!

У себя блоге я попытался подверстать под эти слова обоснование: «Как бизнесмен, который не может не учитывать экономику, благополучие и безопасность Шотландии, я думаю, что она обязательно должна остаться в составе Соединенного Королевства. Понятно, что шотландцы хотят перемен. И перемены, вне зависимости от результатов референдума, весьма вероятны. Если результаты окажутся такими, как предсказывают опросы, голосование не приведет ни к отделению Шотландии, ни к сохранению союза в его нынешнем виде. Сохранить статус-кво уже не получится, полномочия шотландского парламента следует расширить». К счастью, граждане Шотландии выбрали остаться с Великобританией, а в Лондоне пообещали дать им больше свободы действий. Я редко рад ответу «нет», но это был тот самый случай. Как только рынки стабилизировались, мы решили, что пришло время для публичного размещения акций.

*

Больше всего я люблю две вещи — идти на обдуманные риски и помогать развитию бизнеса. На этом фундаменте я построил Virgin, но занимался целевыми инвестициями и за пределами группы — например, как я уже говорил, однажды мне захотелось вложиться в Twitter. А не так давно этот мой подход привел к появлению полноценной стратегии венчурных капиталов. Наша инвестиционная команда во главе с Йонно Эллиоттом находит совсем желторотые инновационные компании, и мы, чтобы поддержать их развитие, делаем относительно небольшие вложения. Портфель из более чем 35 компаний в различных областях, от здравоохранения до образования, от IT до финансовых услуг, постоянно растет. Я, как всегда, любопытен и считаю, что если у тебя есть ресурсы — ими надо пользоваться.

У нас очень простая инвестиционная политика: поддерживать те компании, которые, как нам кажется, могут изменить жизнь к лучшему. Глупо что-то делать только ради финансовой выгоды — обычно это приводит к провалу. Любая известная компания, хоть Pinterest, хоть Slack (тоже мои вложения), тоже с чего-то начинала. Самые лучшие, самые целеустремленные стартапы — это живые, дышащие примеры для новых поколений: они показывают, что творческий подход, инновации и честный тяжкий труд действительно могут изменить мир к лучшему.

Всякий раз, когда я общаюсь с молодежью или пишу в своем блоге, я думаю о главном: как помочь людям, которые ищут положительные примеры, стать лидерами — такими лидерами, которые потом и сами будут воодушевлять начинающих предпринимателей. У моей сетевой известности есть и еще один плюс — она чрезвычайно полезна при поиске самых интересных стартапов для наших инвестиций. К нам вечно стоит длинная очередь из предпринимателей, которые изнывают от желания поделиться своими блестящими идеями. А мне всегда интересно их слушать, и я беседую с ними на Некере, во время путешествий, в Сети, да где угодно.

Мне часто задают один и тот же вопрос: что я буду делать, если потеряю все свои деньги и должен буду начать все с нуля? И правда — что? Для начала я должен убедиться, что не просто обанкротился, а обанкротился красиво, эпически — в общем, круче всех. Потом я подпишу побольше 10-фунтовых банкнот и продам их (если повезет, то дороже, чем по 10 фунтов). Потом перечитаю свои заметки, найду идеи получше, о которых и думать забыл, и начну их воплощать. Хотя деловая жизнь с тех пор, когда я начинал, конечно, сильно изменилась, принципы неизменны и по-прежнему вполне подходят под мои способности: искать рынки, требующие встряски, придумывать, как можно улучшить жизнь людей, находить тех, кто способен все это претворить в жизнь. Если ты предприниматель — это на всю жизнь. Какую-нибудь нишу да найду.

Правда, насколько хорошо у меня это получится — спорный вопрос. Все помнят, как в 2014 году мой друг Илон Маск в интервью Management Today сказал (хотя и клялся потом, будто его неправильно поняли), что мне не хватает практических технологических навыков: «Мне нравится Ричард, и я считаю, что он делает классные вещи. Но технологии — это, пожалуй, не самая его сильная сторона». В какой-то мере мой друг был прав. У него иначе устроена голова — еще и поэтому мы с ним так поладили. У него куда более обширные знания в области технологий, чем у меня, он не упускает из виду никакие мелочи, никакие детали, тогда как я мыслю более широкими понятиями. Возможно, мы могли бы составить отличную команду! Однажды он приехал к нам в гости на выходные, и я пошутил: «Если когда-нибудь ты избавишься от своих венчурных предприятий, приходи ко мне, я тебе что-нибудь подыщу — только сначала подтяни навыки общения».

Что я действительно умею, так это придумывать занятные идеи и находить изумительных людей для их реализации. Точно так же я отношусь и к инвестициям в стартапы. Я не всегда вникаю в детали — что умеет то или иное мобильное приложение, чего оно не умеет, — меня намного больше интересуют личности, стоящие за компанией, их цели в рамках проекта. Я с радостью вложусь в компанию, которая в итоге все равно прогорит, если это поможет мне найти человека, который сможет изменить мир к лучшему. Предприниматели — это создатели рабочих мест и творцы будущего. В наших силах — под «нами» я имею в виду тех людей, кому посчастливилось достичь кое-какого успеха, — как можно лучше обеспечить их поддержкой. Ведь это настоящий подарок — наблюдать, как люди выводят свои стартапы на новый уровень, преобразуют мир, помогают другим иначе смотреть на свою жизнь, иначе мыслить, иначе делать бизнес.

Когда я знакомлюсь с предпринимателями, особенно в сфере технологий, меня часто поражает их молодость. Впрочем, я и сам начинал подростком. В те годы на слуху было еще одно имя — Анита Роддик, предприниматель (хотя это слово еще никто не употреблял), основательница компании Body Shop. Тогда повсюду были сплошные госкомпании — British Airways, British Steel, British Telecom, British Coal, British Gas, British Rail. Всем управляло государство, причем крайне неэффективно. «Приличные люди» не занимались предпринимательством. Оно считалось грязным делом — как будто сама мысль о том, что можно «делать деньги», была ниже человеческого достоинства.

К счастью, за последние 50 лет отношение изменилось, постоянно происходят какие-то прорывы, что не может не работать. Сегодня я надевал очки от Snapchat, чтобы снять видео, как я играю в теннис на корте, затем мне позвонили из восточноафриканской компании M-Kopa, в которую мы инвестировали: она занимается поставками солнечной электроэнергии. А завтра появится еще какая-нибудь прорывная технология. Теперь повсюду есть предприниматели, и общество от этого только выигрывает.

Есть популярное мнение, что, если ты не добился успеха в технологиях к 27 годам, тебе уже едва ли что-то светит. Считается, что тот же принцип работает и в музыке, хотя, конечно, многие артисты начинают карьеру и позже 27. Здорово, что такие молодые люди добиваются успеха в бизнесе, и мне бы очень хотелось рассчитывать на зрелость их взглядов — чтобы богатством и влиянием они пользовались исключительно в благих целях. Хочется верить, что они достаточно взрослые, чтобы заботиться не только о доходах своих компаний, но — это самое важное — и о людях, которые на них работают. Мой опыт подсказывает, что у кого-то ответственность есть, у кого-то ее нет. Это как с выигрышем в лотерею — предприниматели, которые очень быстро заработали огромные деньги, могут растеряться, не понимая, что с ними делать. В Сан-Франциско я познакомился с основателем WhatsApp Яном Коумом после того, как Facebook выкупил его приложение за 19 миллиардов долларов. Он был слишком молод и богат, поэтому не сильно задумывался, как все это изменит его жизнь. Но, к счастью, он и вправду хотел заботиться о своей команде разработчиков и планировал использовать свои деньги как инструмент для добрых дел; уверен, что он так и поступит. За 50 лет я обзавелся богатым опытом, как распоряжаться своими деньгами, — теперь я знаю, чего хочу, и гораздо лучше понимаю, на каких делах мне следует сосредоточиться.

Если я поглядываю в сторону других компаний, не входящих в Virgin, значит ли это, что я меньше интересуюсь своим собственным брендом? Вовсе нет. Когда я писал «Теряя невинность», мы все еще боролись за выживание, и книга описывала все наши битвы. Прошло двадцать лет, и позволить Virgin Group пойти ко дну — это было бы с моей стороны чрезвычайно глупо: мы построили надежнейший бренд, с которым можно продолжать игру. Теперь у меня есть больше свободного времени, и я могу высказываться о различных проблемах, которые меня волнуют, — более того, я призываю и других поступать так же. Однако меня немного смущает, что Virgin утрачивает вкус к риску. Теперь, впервые за все время, у нас появились ресурсы для долгосрочных проектов. Мы можем заняться строительством гостиниц, круизных кораблей и космолетов — всем тем, что окупится только через несколько лет. Нам больше не требуется каждую неделю продавать столько-то музыкальных записей, чтобы свести баланс, и не нужно за полтора месяца запускать новую авиакомпанию, только чтобы остаться в бизнесе. Зато теперь жизненно важно сохранять тот юношеский задор, который сопровождал меня в самом начале. Нельзя впадать в самодовольство, надо оставаться таким же легким на подъем и так же быстро реагировать на открывающиеся возможности. Есть опасность, что без меня Virgin станет слишком благоразумной, разучится рисковать. Мне как основателю компании рисковать проще. А гендиректору или члену совета директоров — сложнее: они-то играют чужими деньгами. Но я совершенно уверен: здоровый авантюризм, на котором стоит Virgin, — это нечто глубинное, где-то рядом с бизнес-интуицией. С разумной стратегией инвестирования и отличной командой мы обречены на дальнейший успех, но только если сами не будем прятать голову в песок.

*

Когда мы готовились к публичному размещению акций Virgin Money, такие же планы вынашивала и Virgin America. И если для первой компании камнем преткновения стала Шотландия, то у второй сложности возникли во втором по величине штате США — Техасе.

Когда в декабре 2010 года мы впервые заявились в Даллас на открытие наших рейсов из Лос-Анджелеса, я напялил кожаные штаны, сапоги со шпорами и ковбойскую шляпу и погнал впереди себя техасских коров лонгхорнов. Немного потренировавшись, я управлялся со стадом не хуже короля вестернов Джона Уэйна (по крайней мере мне так казалось).

— Такого Даллас еще не видел, — сказал мне управляющий аэропортом.

Это прозвучало двусмысленно.

— Не знаю, что вы имели в виду, — улыбнулся я, — но сочту это за комплимент.

Меня — по-прежнему в ковбойской шляпе — представили Вилли Нельсону, который только-только вышел из-под ареста: его взяли за марихуану, найденную в его гастрольном автобусе. Тем же вечером он выступал в Оперном театре Далласа на нашей вечеринке «Освободите Вилли!», а до этого пригласил меня к себе в автобус. Скажем так: к началу его выступления мы оба были совсем-совсем на расслабоне!

Работать в аэропорту Форт-Уэрт было здорово, но мы хотели летать и через Лав-Филд — аэропорт, расположенный в деловом центре города: это было бы удобнее для бизнес-пассажиров. Но Лав-Филд был долгие годы закрыт для коммерческих авиакомпаний. В 1979 году была принята поправка Райта, строго ограничивающая воздушный трафик в Лав-Филд. Благодаря этой поправке местная компания Southwest Airlines фактически получила монополию. Конкуренции не было, выбора не было, и клиентов быстро принялись грабить. За пять лет стоимость билетов выросла на 37% — крупнейшее повышение цен для аэропорта таких размеров.

Когда в октябре 2014 года поправка Райта была отменена, мы воспользовались возможностью вернуть честную конкуренцию на рынок. Мы не так уж много просили — всего два посадочных выхода. Мы получили одобрение министерства юстиции, но если бы все было так просто! Впрочем, в авиационной отрасли так всегда. Компания Southwest хотела сохранить свою монополию — и, будучи местной компанией, она обладала огромным влиянием. Чтобы ее обойти, мы разработали план, как застать Даллас врасплох: внезапный десант и пресс-конференция. Я примчался с Некера и тут же радостно ввязался в кулуарные политические дебаты о контроле над терминалами. Мы начали продавать билеты во все пункты назначения, куда мы планировали летать: от Нью-Йорка и Вашингтона до Сан-Франциско и Лос-Анджелеса. Конечно, у нас так и не было стояночных мест, но разве это могло нас остановить? Наше безумное мероприятие превратилось в нечто среднее между политическим митингом и вечеринкой, да еще и совпало с Синко де Майо — мексиканским национальным праздником, который отмечают и здесь, в Техасе. В итоге нашу петицию в поддержку конкуренции на свободном рынке подписали больше 28 тысяч человек. Послание нашло адресатов.

Впрочем, радовались не все. Дженнифер Гейтс, чуть ли не главная в городском совете Далласа, прислала нам электронное письмо, сообщив, что она в ужасе, особенно от моего поведения на вечеринке: «Должна вам сказать, что я потрясена сегодняшними новостями. По мнению Virgin, доступ к терминалам аэропорта можно получить при помощи текилы и скачущего по головам Брэнсона. Такой подход умаляет важность решения, которое, как я считаю, должно приниматься с учетом наших юридических рекомендаций и интересов всего Далласа».

Я ответил ужасно любезно, напомнив ей, что она не видит всей картины: «Очень сожалею, если сообщения о нашем вчерашнем мероприятии — равно как и о том факте, что я скакал по головам, — вас задели, — писал я. — Это была обычная вечеринка для наших сторонников, а мы всего лишь рассказали школе KIPP Далласа, что в первый же день продаж в Лав-Филд мы собрали 55 тысяч долларов на их школьные экскурсии. Я спросил у наших гостей, отметить ли это событие выпивкой, и все (ничего удивительного) согласились. Точно так же 30 лет назад поступил Херб Келлехер, основатель Southwest Airlines: именно он научил нас, как повысить уровень конкуренции и снизить стоимость билетов. Мы хотели привлечь внимание и, надеюсь, выбрали для этого способ, который заставил людей улыбнуться. У меня и в мыслях не было кого-то обижать. Я очень сожалею, если кого-то оскорбил. Мы уважаем городское управление и надеемся, что нам дадут возможность предоставлять услуги пассажирам Далласа по более низким ценам и создать хотя бы небольшую конкуренцию на рынке».

В кулуарах влиятельные местные лоббисты давили на городское руководство. Мы защищались с юмором: в день принятия решения городским советом Далласа мы распространили ироническое любовное письмо, которое я написал для Лав-Филд. Видео, в котором я тосковал из-за своей неразделенной любви, разлетелось невероятно быстро:

«Моя дражайшая Лав-Филд! С тех самых пор, как я узнал, что у нас с тобой есть шанс, я думаю только о тебе. Мой соперник хочет, чтобы ты принадлежала только ему. Я же предлагаю потягаться за твою любовь. Нет, я требую этого. В конце концов, ни у кого не должно быть монополии на твою любовь. Мои молодые, но зрелые самолеты тоскуют по твоим взлетным полосам. Ты заставляешь мою душу парить высоко-высоко, а цены — опускаться низко-низко. Ты заняла место у окна к моему сердцу, милая. Пришло время отправить нашу любовь в полет, невзирая на то, как сильно нас хотят разлучить.

Твой возлюбленный Ричард»

На следующий день под общественным давлением, а также благодаря блестящей работе нашей команды и здравому смыслу властей мы наконец заполучили свои стояночные места. Я был счастлив, что наши усилия по завоеванию сердец и умов публики не пропали впустую. Это лишний раз доказывает, что одних сухих фактов недостаточно, чтобы склонить чашу весов в вашу пользу. А вот отличная история — если вам хватит обаяния и здорового нахальства — может все перевернуть.

Отправить