15    Мультисекс

Иногда для нового дела достаточно всего лишь оказаться в нужном месте в нужное время. Именно так и произошло в апреле 2005 года, когда я столкнулся — в буквальном смысле — с Саймоном Даффи, гендиректором кабельного оператора связи NTL.

Я старался не упустить теплые весенние деньки и в тот день, как обычно, вышел на пробежку по Центральному парку Нью-Йорка в перерыве между встречами: бег помогает держать голову ясной, а тело в тонусе. Я бежал, думал о своем и вдруг возле зоопарка врезался в человека, который бежал навстречу. Я остановился, чтобы извиниться, и тут же его узнал.

— Саймон! — изумился я.

— Ричард! Мир тесен, — улыбнулся он в ответ.

— Да, — отдуваясь, кивнул я, — но парк довольно большой.

Мы сели на ближайшую лавочку и, как говорится, зацепились языками. Обстановка несколько отличалась от обычной деловой встречи — все же на переговорах редко приходится утирать пот с бороды, да и одет ты слегка по-другому. Мы с Саймоном были хорошо знакомы: впервые мы встретились в 1992 году, когда Thorn EMI приобрела Virgin Records, а потом организовали провайдерскую компанию Virgin.net, которую NTL полностью выкупило в 2004 году. Саймон рассказал, что и у NTL, и у Telewest серьезные трудности, поскольку клиенты жалуются на плохое обслуживание, и нужны радикальные перемены, чтобы как-то подправить репутацию. Похоже, он и вправду уважал Virgin. Я подумал, что это может быть интересно, и предложил ему встретиться, когда я высушу бороду.

В ноябре 2004 года я, Гордон Маккаллум, Саймон и Шай Вайс встретились за чашкой чая, чтобы обсудить детали. Саймон представил нам Шая, который восхитился моделью круизного корабля у меня на столе: я все мечтал пропагандировать круизы среди молодежи (эта идея найдет свое воплощение через 12 лет в виде Virgin Voyages). От Шая мы узнали о слиянии NTL и Telewest, и он сказал, что у него есть предложение, которое может нас заинтересовать. Я догадывался, что это за предложение, но хвататься за него обеими руками не спешил: по недавним опросам, NTL занимала последнюю, 50-ю строчку рейтинга доверия клиентов к бренду, позиции Telewest были немногим лучше, а Virgin оставалась самым уважаемым брендом в Британии. Однако Шай зашел с неожиданной стороны — он в общих чертах, без слайдов и не сверяясь с записями, объяснил, что они хотят избавиться от брендов NTL и Telewest и назвать объединенную компанию Virgin Media.

— Давайте начистоту: вы хотите провести ребрендинг всего вашего бизнеса, используя Virgin как зонтичный бренд?

— Да, но это не самая интересная часть нашего предложения. Сделка должна включать и Virgin Mobile.

Саймон и Шай рассудили: компания Sky выйдет на рынок широкополосной связи, а BT займется телевещанием, поэтому есть смысл взяться за мобильную связь. А у нас был узнаваемый бренд и широкий выбор разнообразных услуг, так что Virgin была идеальным кандидатом на роль грозного конкурента компаниям Sky и BT.

Шай объяснил, что можно запустить первую в мире мультисервисную компанию, которая будет предлагать единый пакет из четырех услуг — кабельное телевидение, широкополосный интернет, стационарную и мобильную телефонную связь. Привлекая клиентов в компанию, которая предлагает такое разнообразие, мы сможем сохранить низкий уровень расходов и реинвестировать в инфраструктуру и обслуживание клиентов. Звучало все замечательно: я уже загорелся идеей, но не хотел этого показывать. Нам предстояли серьезные переговоры. Я нацепил на лицо самое непроницаемое выражение, на какое только был способен, безостановочно кивал и держал язык за зубами, хотя внутренне ликовал от мысли, какие изменения ждут Virgin. Раз уж Virgin Megastores постепенно выгоняют с торговых улиц, это объединение могло открыть нам двери в цифровой мир, и мы войдем в каждый дом.

Единственное, что меня беспокоило, — это ужасная репутация NTL и Telewest: уровень обслуживания был хуже некуда. Пресса ненавидела NTL, но это было полбеды: хуже, что клиенты между собой обзывали компанию в рифму — «Недодел». Сможем ли мы это вытянуть, как вытянули British Rail на West Coast Main Line? Сможем ли мы сделать из худшей компании — лучшую? Мне казалось, что да. Но задача обещала быть непростой. Многие наши компании были совместными предприятиями, и, как правило, мы владели 51%. Конечно, нужно было учитывать и роялти за использование бренда, но обычно мы устанавливали чисто символическую цену и получали основной доход от своей акционерной доли. На этот раз мы оценили бренд выше — так мы предсказуемо получили бы доход. Дело было не только в роялти — все-таки мы передавали наше название компаниям с самым низким уровнем доверия клиентов в Британии, и мне хотелось как-то сгладить репутационный ущерб.

Начались долгие и трудные переговоры. Мы снова встретились в Нью-Йорке 11 сентября 2005 года, в четвертую годовщину теракта: летающие над головой самолеты производили жутковатое впечатление. Все детали мы утрясли за ланчем в отеле Four Seasons, а затем отправились на прогулку в Центральный парк, где ко мне, когда я позировал для фото с туристами, тут же подскочил какой-то репортер. Он спросил, что я делаю в городе и кто эти люди рядом со мной. Мы очень хотели сохранить сделку в тайне, так что я отпихнул Саймона и Шая и, не моргнув глазом, сообщил: «Я приехал на теннис». Это было не совсем враньем: мы и правда сходили на финал Большого шлема и полюбовались, как Роджер Федерер победил Андре Агасси! В прессу так ничего и не просочилось, и 4 апреля 2006 года был подписан контракт стоимостью 962,4 миллиона фунтов. Мы получили (в обмен на Virgin Mobile) 10,7% акций новой компании под названием Virgin Media. Во время торжественного объявления о сделке я взял маркер и написал на стене «Мультисекс» вместо запланированного «Мультисервис». Так уж точно все запомнят!

Сделка по Virgin Media создала прецедент: с тех пор мы действовали так всякий раз, когда нужно было защитить бренд, но оставить той или иной компании Virgin пространство для маневра. А если говорить о Virgin Media, то в сухом остатке было следующее: в мгновение ока появилась новая британская компания с 13 тысячами сотрудников, обслуживающая 10 с лишним миллионов клиентов. Однако три компании превратились в одну слишком быстро, и нужно было решать огромную проблему с качеством обслуживания. Вспахивать эту не самую благодатную ниву мы отправили троих ветеранов Virgin — Джеймса Кидда, Эшли Стоквелла и Саймона Дорнана. Например, мы обнаружили, что сотрудники NTL отвечали на жалобы клиентов, зачитывая скучнейшие скрипты: неудивительно, что клиенты их не любили. Мы выкинули эти скрипты в мусорную корзину и предоставили сотрудникам полную свободу. Благодаря этому и многим другим нововведениям мы постепенно восстанавливали репутацию компании, а клиенты понемногу добрели.

Впервые потребители могли получить в одной компании все, что им нужно. Одним махом мы стали ведущим провайдером широкополосного интернета и крупнейшим виртуальным оператором сотовой связи в Британии, а также вторым по величине оператором платного телевидения и стационарной телефонной связи. Было здорово думать, что наш бренд (не просто бренд, а целая жизненная философия) теперь будет в каждом доме.

*

Virgin Media становилась крупнейшей компанией Virgin в мире. Пока мы все радовались, один человек сильно злился. Этим ужасно могущественным человеком был Руперт Мёрдок.

До сына Руперта Джеймса, генерального директора British Sky Broadcasting, дошли слухи, что мы собираемся приобрести контрольный пакет акций компании ITV, первой и самой крупной в Британии телевизионной станции. Это было правдой. Наша новая компания захватила больше 90% рынка кабельного телевидения, но что касалось контента, то здесь мы плелись в хвосте. А Sky поставила себе на службу британский национальный культ, купив права на трансляцию футбольных матчей топ-чемпионатов: да, тут они на ценник не глядели. А я считал, что ITV очень недооценивают, и если мы получим над ней контроль, то сможем пошатнуть господство Sky в телевещании. Но у семьи Мёрдок были другие планы. Они решили нас остановить — любой ценой.

9 ноября 2006 года мы предложили компании ITV слияние. Через восемь дней нас изящно оттерла BSkyB, купив 17,9% акций ITV. Это стремление во что бы то ни стало испортить нам сделку обошлось акционерам Sky в 940 миллионов фунтов. Я бесился. Через несколько дней я, решив воспользоваться последней надеждой оживить сеть торговых центров Virgin Megastore с помощью новой британской музыки, поехал в Манчестер, строго-настрого запретив себе обсуждать ITV. Но корреспонденты BBC, ITV и Sky, лишь завидев меня, наперебой принялись спрашивать, что я думаю по поводу сделки между BSkyB и ITV. Я посмотрел в камеру, подумал, что Мёрдок прибрал к рукам почти все британские медиа, и решил говорить прямо.

— Я думаю, что Мёрдок — это угроза для демократии, — сказал я.

Развивая тему, я добавил: «Если все — и The Sun, и The Sunday Times, и Sky, и News of the World — выступят в поддержку той или иной партии, то выборы, скорее всего, она и выиграет. Мы угробили демократию в стране и позволяем Мёрдоку решать, кто будет у нас премьер-министром. Хотелось бы услышать, что думает о его империи антимонопольная служба: давайте уже решать, хорошо ли это для демократии, когда один человек обладает таким сильным влиянием».

Остаток вечера прошел как в тумане. Я побрел в свой гостиничный номер. Прямо посреди комнаты красовалась огромная белая ванна на чугунных ножках, так что я включил телевизор, пустил воду и забрался в ванну. По Channel 4 Джон Сноу (тот, который телеведущий) объявил главную тему выпуска новостей: «Брэнсон назвал Мёрдока угрозой для демократии».

Когда выпуск закончился, я не удержался и позвонил отцу.

— Новости видел? — спросил я.

— Конечно.

— И что ты думаешь?

— Я тебе так скажу. Я думаю, что ты все сделал правильно. Мёрдок наверняка оценит, что ты его не боишься: он сам задира, а они никогда не ожидают, что кто-то начнет первым.

Поначалу я дергался, но теперь успокоился. В таких случаях я всегда звоню именно отцу, он всегда дает мне отличные советы — какие-то я принимаю, какие-то отвергаю (не от большого ума). Именно с ним мне хочется поговорить, если случилось что-то хорошее, что-то плохое или нужно перед кем-то похвастаться. Насчет Мёрдока он оказался прав — после этого случая я виделся с ним несколько раз, и, по-моему, между нами установилось некоторое взаимное уважение. По работе мы непримиримые конкуренты, но вне работы можем оставаться друзьями: именно так и должно быть. И все равно пресса так и жаждала разжечь между нами войну, когда мы решили, что Мёрдок откровенно душит другие компании, и обратились в Управление добросовестной конкуренции. Я восхищался его предпринимательским талантом, но не был обязан уважать взгляды, которые транслировала его пресса.

Сколько ни менялась власть в Британии, политики побаивались ограничивать доминирование Мёрдока — вдруг он выступит против них на следующих выборах? Но на этот раз Комиссия по конкуренции решила, что дело зашло слишком далеко. 29 января 2008 года комиссия постановила, что Sky должна сократить свою долю в ITV с 17,9 до менее 7,5%. После бесконечных споров и апелляций 8 февраля 2010 года BSkyB продала 10,4% своих акций ITV, потеряв на этом около 348 миллионов фунтов. А я был рад, что не надо опять идти в суд.

Вскоре у Руперта Мёрдока возник и другой повод для беспокойства. В 2011 году полиция Большого Лондона сообщила мне, что мои телефоны, телефоны моих детей и соседей взломали хакеры из News Group Newspapers — дочерней компании News Corp. Как и многие другие жертвы хакерской атаки, я подал в суд на News Group Newspapers — просто из принципа. Иск содержал финансовые претензии, включавшие требование компенсации: деньги я потом пожертвовал на благотворительность, а от обидчиков получил письмо, в котором они приносили извинения за свое бесчестное и противозаконное вмешательство в мою частную жизнь и за причиненный вред, страдания и все такое.

Было очень неприятно, что в очередной раз — после «грязных трюков» British Airways, когда, помимо всего прочего, частные сыщики копались в моих мусорных корзинах, — кто-то взял и влез в частную жизнь нашей семьи.

*

Я по натуре предприниматель до глубины души, а это значит, что мне всегда приятно открыть какое-нибудь новое дело или придумать какую-то новую штуку. Но иногда для этого приходится продавать доли в компаниях или весь бизнес целиком.

Это часть моей жизни, и очень неприятная часть. Я не из тех, кто сожалеет о прошлом, однако продажа компаний всегда разбивает мне сердце. На губах у меня до сих пор привкус тех слез, когда в 1992 году я продал Virgin Records, чтобы сохранить на плаву Virgin Atlantic. 49% Virgin Atlantic в 1999 году я тоже продал скрепя сердце, но нам были нужны средства для запуска Virgin Active, расширения Virgin Money и создания Virgin Mobile. Я люблю торги с их накалом, люблю жаркие переговоры. Но я всегда считал, что бизнес — это когда люди собираются вместе и пытаются что-то поменять, не больше и не меньше, поэтому мне каждый раз очень грустно продавать свое дело: возникает ощущение, что я в какой-то степени торгую людьми. Грустно именно из-за того, что я походя расстраиваю, разочаровываю сотрудников. Да, иногда бизнес — это неприятно. А иногда, наоборот, сделка идет на пользу всем заинтересованным сторонам.

Со времени наших первых битв со Sky Virgin Media успела откусить большую долю британского рынка широкополосной связи. Однако в конце нулевых этот рынок был очень динамичен и быстро менялся. Я очень хотел, чтобы Virgin Media сохраняла ведущие позиции благодаря развитию и инновациям, а не просто почивала на лаврах: было понятно, что в этом деле все может перевернуться в момент. Прекрасный пример — стационарные телефоны: когда-то — необходимы как воздух, сейчас — ненужная ерунда. Теперь, когда мы предлагали лучшую широкополосную связь на рынке, у нас была прекрасная возможность привлекать новых клиентов: люди с каждым днем активнее обмениваются данными. Наша сетевая инфраструктура была настолько хороша, а влияние бренда Virgin — настолько велико, что мы могли превзойти и Sky, и BT.

В 2013 году, ни с того ни с сего, на нас вышла с предложением компания Джона Мэлоуна Liberty Global. Мы не планировали продавать или сокращать нашу долю акций, но Liberty Global — это, пожалуй, самая уважаемая в мире и самая успешная компания, инвестирующая в кабельные сети, и у нее были очень соблазнительные условия. Она предложили купить нашу компанию, входящую в список NASDAQ, за 23,3 миллиарда долларов, а вдобавок у нас осталась бы доля и, что самое важное, бренд.

Я давно понял, что самая большая наша ценность — это бренд. У нас было много ребрендинговых удач по всему миру, и нам помогало имя Virgin, но в случае с Virgin Media бренд работал на полную катушку. Именно бренд выделил нас из общего ряда, помог добиться масштаба и при этом сохранить очень личные отношения с клиентами. Я отдаю себе отчет, что и мой собственный образ как лицо бренда тоже работает на это. Когда-то мой наставник сэр Фредди Лейкер доказал мне, что дела идут намного лучше, если глава компании — публичное лицо, я в это благополучно уверовал и с тех пор чувствую себя в роли публичного лица вполне комфортно. Такой подход работает, а если для этого мне надо появляться на постерах и в рекламе — пусть будет так…

Liberty Global, очевидно, тоже понимала, что выиграет от сделки, и впоследствии мы даже расширили сотрудничество, распространившись и на другой остров: в 2015 году была запущена Virgin Media Ireland. Прибыль от сделки не легла мертвым грузом: часть мы инвестировали в существующие компании, такие как Virgin Galactic, а наш дух, наши люди и наши деньги помогли нам успешно запустить новые предприятия, среди которых были Virgin Hotels, Virgin Sport и Virgin Voyages. Все ради того, чтобы еще выше поднять знамя Virgin!

Отправить