Приложение 1

Чарльз Хэнди

Чарльз Хэнди — автор нескольких бестселлеров, в том числе «Время безрассудства», «Пустой плащ» (The Empty Raincoat), «Голодный дух» (The Hungry Spirit) и «Вторая кривая» (The Second Curve). Самый авторитетный обозреватель в области менеджмента в Великобритании (хотя по происхождению он ирландец). Чарльз и его жена Элизабет (она литератор и фотограф) путешествуют, выступают и пишут, находя благодарную аудиторию по всему миру.

Авторы: Как вы отреагируете, если услышите слово «управление»?

Ч. Х.: Я вздрогну. Мне не нравится, когда мною управляют. Не думаю, что тут я отличаюсь от других. Имейте в виду, я не противник менеджмента! Просто я думаю, что мы неправильно руководим. Люди не любят, когда ими управляют… И, возможно, они правы.

Менеджмент на самом деле — это процесс, который имеет отношение к вещам, а не к людям. Я говорю о системах. Если вы заглянете в профессиональную организацию, где клиенты стоят на первом месте — в офис адвоката или медицинское учреждение, то увидите, что менеджерами там называют только тех, кто следит за вещами (транспортной службой или технологическими системами). Я считаю, что слово «менеджмент» должно применяться к системам, к инфраструктуре организаций, к порядку работы.

Но люди… Их нужно повести за собой, увлечь, или вовлечь, или можете подобрать другие слова, значение которых подразумевает независимость, какой-то выбор. Если же вы управляете людьми, вы начинаете рассматривать их как вещи, расставляете их по полочкам, чтобы они поступали как сказано и стали частью системы, — а людям такое не нравится.

Поэтому, пожалуйста, не используйте в моем присутствии слова «управление» и «менеджмент» по отношению к людям, иначе я буду всякий раз вздрагивать.

Авторы: Итак, хороший менеджер создает пространство и заботится о системе, чтобы она не мешала другим?

Ч. Х.: Абсолютно нет. Он создает условия, организует инфраструктуру и правила, насколько это необходимо; главное, чтобы он не пытался управлять людьми. С людьми нужно сотрудничать. Пусть менеджер сосредоточится на управлении вещами.

Некоторые даже не отдают себе отчета, что видят свою задачу в том, чтобы «строить» людей, управлять их поведением, — я считаю, что это контрпродуктивно. Вы можете как угодно менять условия, в которых трудятся люди. Но, пожалуйста, не пытайтесь изменить их самих.

Когда я работал в Shell, в большом центральном офисе, там на двери висела медная табличка с названием моего подразделения: «Маркетинговая координация, Европа, Средиземноморский регион», а внизу — такое маленькое окошечко для карточки с моим именем, его можно было заменить любым другим. Человек — всего лишь часть этой системы. Мои должностные инструкции занимали три страницы — что мне следует делать и как. В конце стояла строчка: «Полномочия: ограничить собственные расходы десятью фунтами стерлингов». Это было мое пространство для маневра. Мною управляли так же, как я управлял своей работой. Мораль: управляйте процессами, но не людьми. Дайте им свободу и, ради бога, позвольте им сделать что-нибудь хорошее в тех рамках, которые вы установили для них.

Авторы: А что, у самих людей нет возможности делать что-то хорошее?

Ч. Х.: Знаете, 75% сотрудников равнодушны к целям своей организации. Они необязательно выражают недовольство. Один из руководителей во Франции сказал мне: «Мои люди приходят, чтобы потом уйти домой». Они уносят зарплату, но не оставляют ничего взамен.

Я думаю, это очень грустно. Вот почему я иногда говорю, что организации — тюрьмы человеческих душ. С людьми не работают, ими управляют. Не надо так, управляйте системой, управляйте инфраструктурой, управляйте работой — но не человеком.

Авторы: Никто не говорит об этом новым менеджерам, да?

Ч. Х.: Мы дали менеджерам прекрасную мысль о власти. Да, людям не нравится, когда ими управляют, но после того, как они сами становятся менеджерами… Ух! Конечно, они начинают управлять людьми.

Слова значат гораздо больше, чем принято думать. Если вы приучите себя не использовать слово «управлять», то заметите кое-что интересное.

В организации, где ценят людей, вы не услышите его слишком часто. Вы же не входите в кабинет врача со словами: «Где здесь менеджер?» Одна из проблем с Национальной службой здравоохранения заключается в том, что там ввели эту ужасную должность под названием «менеджер». Вместо того чтобы работать с системой, менеджеры начинают управлять людьми вокруг. Врачи-консультанты, люди с широкими полномочиями, которые выполняют реальную работу, не любят этого.

Авторы: То есть менеджеры причиняют вред?

Ч. Х.: Если в будущем мы станем управлять роботами или компьютерными системами, дела пойдут лучше… ну, или если алгоритмы начнут управлять нами. Когда обратная связь приходит от машины, чувствуешь себя как-то спокойнее.

Авторы: Можно ли назвать частью проблемы масштаб бизнеса?

Ч. Х.: Да. Профессор Данбар придумал эту идею, согласно которой 150 человек — тот максимум, с которым можно продуктивно общаться. У него была еще одна интересная мысль — про умножение на три. Допустим, вы считаете своими лучшими друзьями пять человек — они дадут вам денег в долг, не спрашивая, зачем вам это нужно. В круг ваших приятелей входит 15 человек — с ними вы проводите много времени. В списке тех, кого бы вы с удовольствием пригласили на вечеринку, — 45 человек. И, может быть, есть 135 человек, которым вы отправляете рождественские открытки (если вы еще отправляете их), — или же 135 контактов в Facebook.

Так что я бы сказал, что 135 — это максимальное число человек для любого подразделения в организации, потому что вы как минимум будете знать их имена. Число людей, которым вы можете доверить выполнять работу без постоянного присмотра с вашей стороны, потому что хорошо их знаете, — 45. С 15 из них вы бы пошли в разведку — это как раз военный взвод. И есть пять человек, с которыми вы очень близки. Потому, если в организации работает слишком много человек, ее нужно разбить на группы, чтобы получить приемлемое число.

Авторы: А сокращение уровней иерархии ухудшило ситуацию? Ведь появились менеджеры с сотнями или даже тысячами подчиненных.

Ч. Х.: Да, это полная ерунда. Знать столько народу невозможно. Люди становятся числами. Вы на самом деле знаете всего 45 из них или даже меньше. Так что единственный выход тут — разбить коллектив на группы с определенным количеством сотрудников. Посмотрите, как это происходит в правительстве. Те, кому не нашлось места в группировке, бывают вне себя от ярости.

Так почему бы не сделать так? Почему бы не сказать, что все подразделения организации отныне состоят из 45 человек? Но тогда у нас увеличится число подразделений, это будет выглядеть неаккуратно, придут бухгалтеры и скажут: «Давайте объединим их всех?» А я им отвечу: «Нет уж, работа должна выполняться группами по 45 человек». Прирожденные лидеры сами поймут, кто из сотрудников по своим навыкам подходит на ту или другую роль.

Риккардо Семлер из SemCo сказал, что нам не нужны названия должностей, мы все и так знаем, какую выполняем функцию. Сделайте себе визитные карточки, если хотите, но не используйте должности в офисе!

Авторы: Значит, то, что мы называем образованием в сфере управления…

Ч. Х.:…Это фуфло!

Авторы: Но ведь не все образование!

Ч. Х.: Потому что тут сложно все свести к формуле. По сути, бизнес-школы дают профессиональные навыки, а не фундаментальное образование. Они на это и не претендуют. Они готовят специалистов для своих конечных заказчиков — организаций. Если вы тренируете людей, понадобится какое-то пособие, вам придется сесть и все записать, чтобы у вас была какая-то штука, которой вы можете учить. Это делается довольно изобретательно, с тематическими исследованиями. Но как же бесит, когда вы рассматриваете какой-то практический пример и весь класс не может найти ни одного решения! А потом студенты говорят: «Почему вы просто не сказали нам ответ?» Цирк какой-то.

Мы попытались создать что-то наподобие американской школы менеджеров (в Лондонской школе бизнеса), но сделали это неправильно. Мы не учли британскую традицию профессионального образования. Врачи, юристы, бухгалтеры — все они прослушали не так много лекций, зато имеют очень большую практику. Вот что нам нужно. Есть вещи, которые достаточно знать в теории, — это касается не работы с людьми, а, например, устройства бизнеса, бухгалтерского учета, маркетинга и т.д. Вы научитесь таким вещам, сидя в аудитории. Но есть особенные знания, о реальных людях, — и этого вам не расскажут на лекции. Их можно получить только там, в самой гуще, среди людей… Так почему, черт возьми, мы не делаем так?

Образование медленно движется в этом направлении, создаются вечерние курсы и прочее. Единственная бизнес-школа, которая мне действительно нравится (а я принимал участие в открытии трех), — это та, что в Открытом университете, где занятия больше привязаны к реальному миру.

Бизнес-школы… Они пытаются превратить менеджмент в дисциплину, чтобы его можно изучать привычным образом. Проводятся исследования в попытках выяснить, что работает, а что нет, как если бы это была точная наука. Но это гуманитарная наука, больше похожая на историю… То, что получилось на ура в одном месте, может не сработать в другом, потому что все зависит от многих факторов… Кстати, изучение истории очень хорошо подготавливает к управлению, позволяет осознать, почему что-то работает здесь, но не работает там.

Авторы: А что насчет стремления к эффективности?

Ч. Х.: Есть такая вещь, но менеджеры путают эффективность и результативность. Дайте людям свободу, и в целом их работа окажется намного более эффективной, хоть и будет выглядеть беспорядочно. Бухгалтеры не любят бардака, и менеджеры тоже не любят, и тем и другим нравятся системы.

Авторы: То есть они стремятся к цифрам, не соответствующим действительности?

Ч. Х.: Да. Когда я работал в Shell, я знал, что наша задача — продавать как можно больше сырья как можно большему количеству людей, что складывалось в цифру доли на рынке. Никто не думал об акционерах! Мы должны были платить за пользование их деньгами, но эту цифру мы держали на нижнем уровне.

Помню, однажды бывший президент Shell Питер Холмс спросил у других топ-менеджеров: «Кто-нибудь вообще задумывался, сколько стоят ваши акции?» А все ответили: «Нет, нет». И Питер Холмс сказал: «Я знаю, вам смешно, не так ли? Все эти глупости насчет стоимости акций, мне всегда было на них наплевать».

Нас куда больше беспокоила доля на рынке, но после исследования Меклинга и Дженсена и так называемого уравнивания интересов менеджеров и акционеров появились все эти квартальные прибыли, прибыль на акцию… Раньше мы никогда не говорили о прибыли на акцию!

Видите, цифры имеют значение, равно как и слова. Мысль о том, что акционеры являются хозяевами… просто неправда. И так называемое преимущественное право акционеров — часть этой неправды.

Авторы: То есть вместо работы на результат просто ставятся галочки в финансовых документах?

Ч. Х.: Ну, тут мы снова возвращаемся к вопросу размера. Я думаю, что это проблема всего человечества. Нам всем приходится расти, мы хотим стать больше — но не толще. Мы хотим стать другими или лучшими. Почему организации всегда стремятся к расширению? Известно почему — потому что это дает им больше денег или власти, но в результате люди становятся все меньшими и меньшими винтиками в механизме. Такое нормально с точки зрения руководства, но паршиво с точки зрения тех, кто ниже.

На днях я разговаривал с человеком, который когда-то гордился тем, что входит в высшее руководство Alcan. Он сказал мне, что все плохо. Компанию сначала переименовали в RTZ Alcan, затем она стала называться «Подразделение Alcan» в RTZ, затем просто «Алюминиевое подразделение» в RTZ и наконец совсем исчезла. Слово «Alcan» перестало существовать. Потерялось, растворилось. Это очень грустно. Многие люди восприняли случившееся так, будто аналогичным образом исчезла и компания, в которой они все это время работали.

Так почему мы не можем становиться другими или лучшими, сохраняя прежнюю величину? Есть другие способы заработать больше денег. Люди думают, что рост означает увеличение, но это совсем необязательно.

Я помню, как владелец виноградника в долине Напа сказал мне, что он планирует расти и расти. Я огляделся вокруг и спросил: «Куда?» А он ответил: «Нет, не расширяться по площади. Я хочу делать более качественное вино. Я хочу стать лучше». Знаете, его вина очень дорогие!

Авторы: И последний вопрос: на что можно надеяться?

Ч. Х.: Умные руководители будут опираться на новые технологии, чтобы дать людям намного больше свободы и оградить их от вмешательства менеджеров. Сотрудники сами смогут получать от системы обратную связь.

В Борнео и в Сараваке, когда я работал в Shell, была только почта, никаких телексов и телефонов, так что мне пришлось самому учиться на собственных ошибках. Сначала было сложно, но в конце концов я только выиграл от этого. Люди в Сингапуре не знали, что я иногда ошибаюсь, потому что я не говорил им.

То же самое может произойти и сейчас: технология способна освободить вас от навязчивого надзора. Однако я боюсь, что мы не станем использовать технологии таким образом.

Есть еще один важный момент: талантливая молодежь предпочитает работе в корпорации создание собственного независимого бизнеса. Правильной технологии и 45 сотрудников хватит, чтобы изменить мир. Пусть крупные компании тоже поборются за место под солнцем.

Приложение 2

Ив Пул

Ив Пул — теолог, ученый и консультант, автор книг «Огранка лидера» (Leadersmithing), «Токсичные допущения капитализма» (Capitalism’s Toxic Assumptions) и «Англиканская церковь о капитализме» (The Church on Capitalism).

Авторы: Какие мысли приходят вам на ум, когда вы слышите слово «менеджмент»? Что это значит для вас?

И. П.: По-моему, слово «менеджмент» изначально имело отношение к чему-то, что связано с вождением лошадей по кругу, тут есть от чего оттолкнуться. Для меня оно имеет сугубо практическое значение. Это мобилизация людей на конкретные вещи, а затем проверка сделанного, анализ и внесение нужных изменений. И фиксация результатов тут тоже предельно конкретна: выполненная работа, ее качество, стоимость, обратная связь. При необходимости ополоснуть и повторить. Цель, процесс и сотрудничество — это действительно святая троица менеджмента. К тому же в основе менеджмента лежит межличностное взаимодействие, ведь, чтобы заставить людей раз за разом выполнять работу на отлично, нужны отточенные навыки коммуникации.

Авторы: Что отличает лидерство от менеджмента? Мы слишком волнуемся о различиях или рискуем поставить одно понятие выше другого?

И. П.: Об этом написано немало бессмыслицы, различие между понятиями создается искусственно и чаще всего не имеет значения. Но есть пара важных нюансов. Первое — что именно происходит между людьми. Если вами кто-то управляет, неформальные отношения между вами и этим человеком запрещены. Вы выполняете поставленные им задачи, и, если его устраивает то, что вы делаете, вы сохраняете свое место и получаете вознаграждение. Если нет, то вам предстоит аттестация. От вас ожидают большого количества личного взаимодействия, а ваш менеджер несет ответственность за вашу работу. Это позволяет сосредоточиться на повседневной работе, а также на качестве и производительности.

Второе принципиальное различие касается перспектив. Конечно, и менеджеры могут смотреть по сторонам, но для лидеров это важнее. Репутация, риски, стейкхолдеры и акционеры — все внешние проблемы надо решать своевременно и уместным образом, чтобы защитить основное направление бизнеса. Это требует одержимости корпоративной культурой, ключевыми сотрудниками и элементами рабочего процесса, а также другими важными вещами, которые в достаточной степени гарантируют успешность будущей деятельности, потому что по-разному влияют на бизнес.

Отсюда следует третье принципиальное различие, которое касается сущности отношений между руководителем и подчиненными. С менеджером все ясно: вы делаете то, что он говорит, потому что так написано в вашей должностной инструкции. А вот лидер должен заслужить своих последователей, а не требовать и не просить у них подчинения. Так что ему, чтобы люди пошли за ним добровольно, нужно создать правильное чувство активности и направления, сформировать корпоративную культуру и вести себя соответствующе. Конечно, как и у менеджера, у лидера в руках есть действенные психологические инструменты, но пользоваться ими следует на свой страх и риск и только в крайнем случае. Также лидер должен — сколь бы банальным это вам ни показалось — формировать в большей степени восприятие, чем реальность. Реальность может настигнуть, но иметь дело надо все-таки с восприятием. Для этого нужно быть искушенным в жестах и символах, что очень непросто и часто дает противоположный эффект.

Менеджеры, конечно, тоже могут вести людей за собой. Эта способность сделает их более ценными кадрами. Но их работа в первую очередь заключается в том, чтобы гарантировать результаты. Так что высшее руководство будет недовольно, если менеджеры сосредоточатся больше на взаимодействии с коллективом, чем на управлении, особенно если результаты окажутся неудовлетворительными. Впрочем, это верно и для лидеров, ведь если в вашу смену организация не работает как надо, вас выбросят на улицу, не спрашивая, что и почему.

Авторы: Вы написали книгу об «огранке лидера». Что это такое?

И. П.: Из того, что я сейчас сказала, становится понятно, что лидерство — не состояние ума и не приобретенный статус. Это ремесленный навык, и он требует повседневной практики. Я думаю, что словосочетание «огранка лидера» вполне соответствует такой постоянной активности. И исследовательская работа, которую я проделала, говорит о том, что настоящие лидеры знают об этом и постоянно ищут возможность улучшить свои навыки, чтобы поддерживать себя в форме. Нам известно, что́ современные высшие руководители хотели бы знать десять лет назад, и известно то, как они это узнали, так что «огранка» подразумевает собой внедрение такого видения в повседневную деятельность начинающих лидеров, чтобы впоследствии они могли хорошо выполнять свою роль. Это мой рецепт лидерства. В книге определены способы его постижения либо через еженедельные упражнения, либо через поиск и прохождение ряда критических ситуаций, которые позволят закрепить изученное и гарантируют способность последовательно и устойчиво работать в состоянии стресса в будущем. Я говорю о том, что надо действовать сознательно и ответственно, а не плыть по течению, что надо развивать характер и мышечную память — в перспективе это позволит вам оставаться лидером в самых разных ситуациях. Если вы знаете, чего именно вы боитесь, думая о своей будущей роли, то эти действия помогут вам приручить свои страхи, запрограммировав их на ранней стадии, на ваших условиях и в удобное для вас время. Так вы сможете развить стрессоустойчивость.

Авторы: Сегодня менеджерам приходится труднее, чем раньше?

И. П.: Да, потому что сегодня каждый хочет быть лидером. Принято думать, что это круто (да и оплачивается лучше). Кроме того, менеджеры растеряли навыки в результате передачи значительной части их полномочий кадровикам, а также из-за (вполне обоснованной) озабоченности по поводу судебных разбирательств. Я хотела бы, чтобы мы вернулись к идее мастерства и восстановления прежних отношений и помогли менеджерам понять, что речь идет не о лучшем/худшем или старшем/младшем, а о разных, но одинаково важных областях деятельности, которые, естественно, пересекаются, размываются и изменяются, но имеют свои центры притяжения, каждый из которых заслуживает уважения и нуждается в защите.

Авторы: Менеджмент — это наше спасение или, наоборот, погибель?

И. П.: Это спасение. Речь снова идет о противопоставлении восприятия и реальности. Немного напоминает парадокс о курице и яйце, но, если у вас нет продукта, вы не сможете его продать, а лидеры — слуги, а не хозяева менеджеров. В равной степени лидерство снижает риски менеджмента, не позволяя ему ставить неправильные цели и впустую тратить ценные ресурсы.

Приложение 3

Генри Минцберг

Генри Минцберг уже давно считается одним из ведущих экспертов в области прикладного менеджмента. С момента написания в 1973 году своей первой книги «Природа административной работы» (The Nature of Managerial Work) он последовательно развенчал ряд замысловатых заблуждений о прикладном менеджменте. Впоследствии он опубликовал еще 18 книг. Генри — профессор менеджмента в Университете Макгилла, что расположен в канадском городе Монреале.

Авторы: Что вы думаете, когда слышите слово «менеджмент»?

Г. М.: Зависит от того, написано оно с большой буквы или с маленькой. Менеджмент с большой буквы «М» заставляет задуматься обо всех тех искажениях, которых стало слишком много в управленческой деятельности, о тех людях, что после пары лет в бизнес-школе думают, будто менеджмент — это чтение итоговых строчек в отчетах и определение стандартов производительности, а вовсе не тяжелая работа. Вот что значит менеджмент с большой буквы «М».

Менеджмент с маленькой буквы — это старое доброе взаимодействие между коллегами. Ничего необычного, ничего сложного. Просто люди, которым не все равно, которые любят свою работу и знают, что происходит вокруг. Они сочувствуют другим людям, а не «человеческим ресурсам».

Авторы: То есть мы потеряли представление о том, что такое менеджмент на самом деле?

Г. М.: Да, полностью. Знаете, когда видишь, как человек занимается работой, к которой у него есть склонность, то понимаешь, что это самая естественная вещь в мире. Фактически большинство самых авторитетных управленцев не провели ни дня в бизнес-школах, если не считать тех моментов, когда они, будучи уже знаменитыми, произносили в этих заведениях торжественные речи. Когда вы нанимаете людей, которые никогда ничем не управляли, но думают, что знают о менеджменте все (ведь в бизнес-школе они изучили много хитрых штук и видели немало кейсов), — запретите им рассуждать о том, чего они практически не знают, о реальных компаниях, и вы в конечном итоге покончите с их весьма искаженными взглядами на процесс. Я называю это «менеджмент предположений». Моя двенадцатилетняя дочь может сказать что-нибудь вроде: «Я считаю, что вы должны сократить расходы на 20%» или «Вы должны увеличить прибыль на 36%, иначе я вас уволю». Это легко.

Авторы: И такое же отношение лежит в основе лидерства с большой «Л»…

Г. М.: Вот именно. Я думаю, что хорошие менеджеры — всегда лидеры, а лидеры — всегда хорошие менеджеры. Мысль, будто они отделены друг от друга, будто один творит чудеса, а второй работает с рутиной, — это миф, порожденный искаженными умами некоторых профессоров Гарварда. Они создают «великих лидеров».

В 1990 году вышла книга «Гарвардская школа бизнеса изнутри» (Inside the Harvard Business School). Я посмотрел на имена некоторых «звезд», упомянутых в ней, — большинство из них потерпели неудачу, и только единицы сделали все как надо. Дэнни Миллер, мой первый докторант, провел ошеломляющее исследование о деятельности «звездных генеральных директоров», так он их называл, — персон с обложек крупных американских бизнес-журналов. Так вот, производительность у них оказалась хуже, чем у людей, не проходивших программу MBA, а вот зарплаты росли не в пример быстрее.

Авторы: Становится ли жизнь менеджеров сложнее из-за стремления компаний к расширению?

Г. М.: Сложнее? Я бы сказал по-другому. Я веду блог, основная идея которого: «Хватит говорить “Больше!”. Лучше — это просто лучше». Вот вы строите компанию, заботитесь о клиентах, продуктах, услугах и сотрудниках — но так все идет только до IPO. А после все сводится к стремлению стать больше, больше и больше. К черту клиентов, сотрудников, к черту все человеческое. Надо просто больше, больше, больше акционерной стоимости. Это полное искажение изначальных целей.

Честно говоря, мне кажется, что, если взять да закрыть все рынки ценных бумаг, экономика станет намного лучше. Есть ведь и другие способы получить деньги, кроме привлечения этих бессмысленных краткосрочных инвестиций.

Tata публично торгует акциями, но голоса контролируются семейными трастами. То же самое с Novo Nordisk. Таким образом, существуют альтернативы модели фондового рынка.

Авторы: А становится ли работа менеджеров труднее по мере появления новых технологий?

Г. М.: Лично я так не думаю, но люди, которые бездумно общаются с новыми технологиями, иногда считают это сложным. У меня в блоге есть статья под заголовком «Управление в цифровую эпоху: за гранью». Управлять — непросто. И всегда было непросто, работа у менеджера очень напряженная. Но если проверять электронную почту каждые 20 минут и сразу же реагировать на все входящие сообщения, это может привести весь рабочий процесс и вас к полному провалу.

Авторы: Человеческий фактор становится более важным?

Г. М.: Да. Давайте я вам процитирую Питера Друкера: «Управлять — значит делать дела с помощью других людей». Не с помощью других электронов!

Авторы: Есть ли какие-то вещи, на которые менеджеры должны обратить особое внимание в ближайшие годы?

Г. М.: Особенности работы менеджера постоянно меняются, но процесс по сути остается прежним. Всегда есть чем заняться, будь то последствия прихода Дональда Трампа в наши дни или нефтяной кризис несколькими годами ранее, — проблемы меняются, работа остается. Вы никогда не угадаете, что случится. Но менеджеры должны будут на это отреагировать. На что именно?.. Я знаю не больше вашего.

Авторы: Считаете ли вы, что недавние электоральные потрясения — Трамп, Brexit — как-то повлияли на то, что случилось с лидерством и менеджментом?

Г. М.: Безусловно, что-то имеет отношение к жадному захвату ресурсов, к банковскому лобби и т.п. Это многосторонний вопрос. У тех, кто поддерживал Берни Сандерса, были такие же проблемы, что и у тех, кто поддерживал Трампа. Они просто подавали их по-разному. Глобализация — это не святое писание. У нее есть некоторые замечательные преимущества, но есть и некоторые неприятные издержки. Не в последнюю очередь это прямая угроза независимости государств, то есть демократии.

Авторы: Кое-кто был доволен, когда Unilever отбилась от Kraft.

Г. М.: Да, по-моему, Unilever — одна из наиболее заслуживающих доверия компаний в мире.

Авторы: Какие части мира интересуют вас в данный момент?

Г. М.: Недавно я провел немного времени в Бразилии. Знаете, мне нравилось задавать бразильцам вопрос: «Какая страна более коррумпирована — Бразилия или Соединенные Штаты Америки?» Я дам вам подсказку: это не Бразилия. И я не шучу. В Бразилии взятка считается преступлением, и там вполне справляются с коррупционерами. В Америке она законна, это называется «политическое пожертвование». Американцы не могут справиться. Верховный суд США узаконил взяточничество. А бразильский суд его запретил.

Авторы: Что вас больше всего поразило в Бразилии?

Г. М.: Там всегда что-то происходит. Бразильцы — воплощение риторического вопроса: «А почему бы и нет?» Они действительно интересны, хотя многие начинания сейчас заморожены, потому что люди очень обескуражены произошедшим (имеется в виду отстранение от должности президента Дилмы Русеф).

Авторы: Но у них есть какие-то свои бизнес-традиции?

Г. М.: Они думают своей головой. В Бразилии много социального предпринимательства. То есть по форме — предпринимательства, а на самом деле — активности сообществ, а не отдельных людей. Так реализуются социальные инициативы по всей стране. Решения, которые бразильцы нашли для общественных проблем, часто бывают некоммерческими и куда более изобретательными, чем где-либо еще.

Авторы: Могут ли бизнес-школы что-то сделать с узколобым догматизмом?

Г. М.: Ну, в бизнес-школах много людей, которые беспокоятся об этом. Но ничего не изменится, пока они делают вид, будто готовят менеджеров, а на самом деле выпускают людей, неопытных в управлении. На нашу Международную магистерскую программу для менеджеров мы принимаем людей, которые на самом деле являются таковыми, и даем им достаточно времени, чтобы осмыслить свой опыт и научиться друг у друга.

Я сам все еще преподаю в Университете Макгилла, но давно уже на неполной ставке. Пожалуй, сейчас я более продуктивен, чем когда-либо!

Приложение 4

Эрминия Ибарра

Эрминия Ибарра — эксперт по развитию лидерства, автор книг «Действуй как лидер, думай как лидер» (Act like a leader, think like a leader) и «Обретая Я: Неординарные стратегии, изменяющие карьеру». Эрминия Ибарра — профессор Лондонской школы бизнеса; кроме того, она несколько лет работает в INSEAD.

Авторы: Что сегодня означает слово «менеджмент»?

Э. И.: К сожалению, первое, что приходит мне в голову, — это процессы, формальности, вещи, которые вы должны, но необязательно хотите делать, — скучная, бюрократическая ерунда. Что само по себе является мифом… Я думаю, мы привыкли к тому, что менеджмент противопоставляется лидерству… Лидерство — это волнующая и увлекательная вещь, это создание изменений и совершенствование, а менеджмент — всего лишь бюрократическая рутина, медленное вкатывание камня на гору, бесконечная череда дел, встречи, оценка эффективности и планирование бюджета.

Такое противопоставление не радует меня, потому что на самом деле менеджмент — это инфраструктура, которая позволяет вам не делать все своими руками. Это то, что позволяет вам воздействовать на людей, — вы можете направлять их и вести, а также делать всякие крутые вещи. Менеджмент получил несправедливую оценку, я думаю, отчасти потому, что мы все еще используем старые подходы, они не очень гибкие и не годятся для сегодняшнего мира. Посмотрите на всю эту полемику по поводу профессиональной аттестации и того, надо ли избавиться от нее. Что ж, возможно, то, как мы ее осуществляем, — не очень здорово, но избавление от нее приведет к хаосу и безалаберности, особенно если организация у вас хоть сколько-нибудь большая.

Авторы: Возможно, на самом деле ничего не происходит без менеджмента?

Э. И.: Вы знаете, из-за всей этой «революции интеллектуального труда» мы теперь живем в мире, где многим из нас, как менеджерам, так и специалистам, приходится заниматься очень разными вещами. Работа становится сложнее. Есть вещи, которые вы делаете всегда, будь то аналитика, поиск клиентов или написание отчетов; еще есть стратегическая и лидерская работа; наконец, есть работа, которую вам навязывают сверху (обычно она имеет отношение к координации разных подразделений), — не вы придумали, как ее следует выполнять, она не кажется вам интересной и требует времени и сил.

Авторы: Менеджерам иногда советуют «быть самими собой». Это хорошая идея?

Э. И.: «Будь собой» — ужасный совет, но не потому, что быть собой плохо, а потому, что непонятно, о каком «себе» мы говорим. У нас столько разных «Я», всех этих ролей, которые мы играем в различных контекстах. Ситуационное лидерство, одна из «священных коров», главным образом означает, что вы приспосабливаетесь к своей аудитории: ваша тактика, ваш стиль и прочее доводятся до крайности, и это может означать, что там уже нет вас как такового, вы — просто тактика или набор тактик. Мне вот что интересно: в какой момент естественность становится проблемой? Определенно, нам стоит перестать тратить столько денег на книги и курсы категории «как быть собой»!

Причина, почему об этом так много говорят, заключается в том, что тут на самом деле есть проблема. Она возникает в нескольких случаях. Один из них — когда вы чувствуете, что сталкиваетесь с необходимостью выбирать между тем, кто вы есть (или что вы делаете), и эффективностью. Одно из двух: успешность и эффективность требуют от вас делать что-то либо непривычное, либо неприемлемое. Вот что вам нужно выявить. Если вы столкнулись с непривычным — хорошо, вы знаете, чтó должны изменить, ведь в зоне комфорта так легко застрять, а если что-то не кажется вам знакомым, вовсе не значит, что вы не сможете с ним справиться. Мы должны адаптироваться. Это становится немного сложнее, когда перспектива нам не нравится, когда она идет вразрез с тем, кем мы хотим быть. Тут мы начинаем задумываться о более глубоких вопросах.

Меня особенно интересует дилемма «быть или не быть собой» в моменты смены работы или повышения в должности. Когда-то мы говорили об этом: «То, что привело вас сюда, не поведет вас дальше» — о таких моментах, когда люди переходили на новую должность или в новую компанию с очевидно другой культурой или другим положением вещей и нужно было адаптироваться. Сегодня вы не можете позволить себе дожидаться смены ролей, потому что все безостановочно меняется, сегодня от вас одни ожидания, завтра другие, структуры компаний претерпевают метаморфозы, так что ваша должность может оставаться одной и той же, а вот ваши обязанности в разные моменты будут разными. Все эти ситуации имеют нечто общее: вы продолжаете делать то, что привело вас к успеху в прошлом, но оно больше не работает. Нам свойственно слишком полагаться на наши сильные стороны. Это относится и к тем из них, которые кажутся нам чем-то очень личным. Хочется воскликнуть: «Да это же я и есть!» — ведь наша самоидентичность основана на прошлом опыте, на том, в чем мы были хороши, что мы знаем и за что получали вознаграждения. Это оказывается якорем в хорошем смысле слова, поскольку позволяет остановиться и сделать выбор. Но это и якорь в отрицательном смысле слова, он удерживает нас от исследования других своих сильных сторон и от обучения чему-то новому. В такие переходные периоды — особенно когда неясно, в какую сторону двигаться, что для этого нужно, что значит «быть лучшим лидером» или когда есть какая-то неопределенность, — люди хотят расти, стремятся к большему влиянию, но в то же время они смотрят на своих боссов (или бывших боссов) и думают: «Я не хочу быть таким». Считают их непривлекательными — интриганами, манипуляторами, чрезмерно уклончивыми людьми. Они не хотят быть такими, но думают, что, вероятно, им придется такими стать, чтобы достигнуть успеха.

Иногда ваше «Я» проявляется в мечтах. В такие моменты вы — настоящий, но не тот, каким вы были, а тот, кем вы хотите стать. Их не всегда можно отследить. Или вы чувствуете, что утрачиваете самые важные свои навыки, не работая с ними, и не знаете, что вам делать и как их вернуть. Таким образом, для переходных периодов характерна сильная неопределенность. «Я не уверен, хочу ли я быть тем человеком».

Если в такой ситуации вы используете более рефлексивный подход, задав себе вопрос: «Кто я, какие у меня сильные стороны?» — это только задержит вас в прошлом. Это не поможет вам понять, как двигаться вперед, к будущей версии себя — основанной на прошлом, но научившейся новым вещам, выросшей и, возможно, удивленной — приятно удивленной — произошедшим переменам. Я советую не «притворяться, пока это не станет правдой», а экспериментировать, пока не научитесь.

Авторы: И пока не разберетесь в ситуации?

Э. И.: И пока не разберетесь в ситуации. Впрочем, иногда нам действительно приходится делать что-то, что радикально противоположно нашим естественным наклонностям — например, если вы придерживаетесь культуры согласия и вдруг вам приходится настоять на своей точке зрения, не принимая возражений. Да, это нанесет ущерб вашему восприятию собственного «Я», но вы сможете многому научиться, а иногда крайне важно найти какую-то золотую середину между тем, кем вы всегда были, и тем, кем бы вы могли стать, адаптировавшись к новой ситуации.

Фразу «просто я такой» настолько часто произносят в публичном пространстве, что люди начинают использовать ее как оправдание чему-либо: «Я не буду меняться, я не буду прислушиваться к людям, мне наплевать на то, что меня считают грубияном, я козел — но я такой и есть». Все это говорится с таким апломбом, будто все вокруг просто счастливы от вашей откровенности… Нет, не счастливы! Люди хотят, чтобы вы вели себя как пристало члену коллектива. Речь идет не только о том, чтобы быть самим собой, речь идет о создании продуктивных рабочих отношений, а также о корпоративной культуре и климате в трудовом коллективе, где ваши коллеги смогут тоже быть самими собой и говорить, что у них на уме. Дело не только в вас.

Авторы: Значит, надо экспериментировать?

Э. И.: Это повторяющийся процесс. Вы не переходите из точки А в точку Б полностью сформированным. Вы делаете несколько шагов, что-то изучаете. Возможно, вы действуете слишком агрессивно, возможно, слишком мягко. Смо́трите, как это делают другие люди, затем пробуете еще раз. Вот почему сначала должно идти действие, а потом размышления, не надо рубить с плеча, надо экспериментировать.

Люди говорят: «О да, гибкость!» — но как только дело доходит до чего-то, что для них непривычно, они не чувствуют в себе особой гибкости. Она хороша как инструмент или процесс, но только если речь идет о ком-то другом, а не о вас.

Авторы: А что насчет признания собственной слабости? Джефф Иммельт однажды заявил, что вы не имеете права сказать компании: «Я не знаю, что делать».

Э. И.: Это классика. Когда перед вами ставят слишком широкие задачи, которые вам не по плечу, вы скажете о том, насколько вы не уверены в себе? Возможно, нет. Не в этот конкретный момент. Легче будет признаться в собственном несовершенстве после достижения успеха.

Авторы: Как мы можем сделать менеджеров лучше?

Э. И.: Очень важно передать им ваш опыт. Мы все еще склонны позволять людям расти в изоляции. Больше всего мне нравится определение профессиональной идентичности, данное Эдом Шейном: это сочетание опыта, предпочтений, убеждений и ценностей, через которые мы определяем себя в профессиональной роли. Но, по словам Шейна, для ее формирования нужен разнообразный опыт и эффективная обратная связь. Людям в корпоративном контексте очень сложно получить и то и другое! Например, ваш начальник может работать в другой стране — и тогда у вас будет не так-то много случаев перекинуться с ним парой слов наедине, не дожидаясь официальной встречи.

Авторы: А какие еще мифы о менеджменте мы должны учитывать?

Э. И.: Я думаю, стоит обратить внимание на миф о стиле управления. Оглядитесь, и вы увидите, что успешными становятся приверженцы самых разных стилей. Например, успешными могут быть сколько-нибудь квалифицированные специалисты в области межличностного общения. Или более авторитарные люди, или более активные, или интроверты, или экстраверты. Раз за разом вы будете видеть очень большое разнообразие. Так что своим ученикам я обычно говорю: «Думайте не о том, что такое правильный стиль, а о том, какова ваша роль в данном контексте. Спросите себя: “Что у меня получится лучше всего?”» Действительно эффективные лидеры — не важно, хороши они или нет, склонны к сотрудничеству или не склонны, — часто играют по-настоящему важную роль во взаимодействии своей группы или компании с внешней средой. Они всегда развивают отношения с ключевыми акционерами, с клиентами, с потребителями. Держат под контролем вход и выход.

Вы здесь не только для того, чтобы управлять частью компании, вы должны также управлять тем, что ее окружает.

Авторы: Чем могут быть полезны бизнес-школы?

Э. И.: Бизнес-школы позволяют людям отдохнуть от борьбы и немного поразмышлять о прошлом и будущем. Иногда мы можем пройти довольно интенсивное обучение прямо на работе, но там у нас нет времени, чтобы остановиться и обдумать полученный опыт. Совместное обучение с группой равных вам по статусу людей, которые переживают подобный опыт, действительно важно.

А еще очень полезно сталкивать людей с другими группами сверстников, более широкими, чем тот коллектив, с которым им предстоит работать.

Авторы: Что вы думаете о будущем?

Э. И.: Я не очень хороший футуролог! Но про то, что я вижу в контексте крупных корпораций, я скажу так: работа людей стала просто невозможной. Это уже чересчур. Входящая почта, требования к производительности, снижению затрат и ожидаемому росту без достаточных указаний — я не знаю, как долго мы сможем с этим справляться, мы же всего лишь люди.

Так много людей держатся за рабочие места изо всех сил, но не всегда счастливы быть там. Многие уходят, как только подвернется случай.

Менеджерам теперь приходится иметь дело со сторонними поставщиками услуг всех типов, зачастую необязательными и некультурными. Возможно, в финансовом плане это обходится дешевле, но человеческие издержки оказываются намного выше, чем раньше.

Мне кажется, что то, как сегодня действуют организации, сильно отличается от времени, когда создавались и развивались серьезные организационные теории. Возможно, пришла пора кое-что переосмыслить.

Приложение 5

Лора Эмпсон

Лора Эмпсон — эксперт по фирмам, занимающимся профессиональными услугами. Ее «Ведущие профессионалы: власть, политика и примадонны» (Leading Professionals: Power, politics, and prima donnas) была опубликована издательством Oxford University Press. Еще она написала книгу «Управление современной юридической фирмой» (Managing the Modern Law Firm). Лора Эмпсон — профессор в Бизнес-школе имени Джона Касса при Лондонском городском университете, ранее она также читала лекции в Оксфорде.

Авторы: Что вы думаете, когда слышите слово «менеджмент»?

Л. Э.: Я считаю, что это слово практически не имеет смысла. Его значение можно понять только в сопоставлении с другими терминами, такими как «администрирование» и «лидерство». То, что мы считали администрированием 50 лет назад, теперь называется менеджментом. То, что было менеджментом 20 лет назад, теперь называется лидерством. Курсы в бизнес-школах, когда-то называвшиеся «Менеджмент того-то и того-то», теперь приходится переименовывать в «Лидерство в такой-то сфере», иначе на них никто не запишется. Если вы добавите слово «лидерство» в название учебного курса, он сразу станет популярным. Управление кадрами стало HR-менеджментом, общественные отношения — коммуникациями, и точно так же менеджмент начинает превращаться в лидерство.

Это терминологическая инфляция, и, когда понятие «лидерство» обесценится, нам придется изобрести еще какое-нибудь слово.

Если говорить проще, я думаю, что менеджмент — это работа с людьми в попытке сделать все возможное. Он предполагает некоторый контроль сверху, но необязательно — мы все знакомы с концепцией управления снизу вверх, которая тоже считается менеджментом. Люди иногда говорят, что слово «менеджмент» означает «делать нечто правильно», а «лидерство» — «делать правильное нечто», либо противопоставляют результативность эффективности, а сохранение статус-кво — преобразованиям, но в конечном итоге это довольно скучные различия. Я думаю, достаточно будет признать тот факт, что термины «менеджмент» и «лидерство» используются разными способами, окончательного определения никто так и не дал, потому не стоит притворяться, что это вам удалось.

В замечательной книге Дэвида Найтса и Хью Уиллмотта «Менеджмент жизни» (Management Lives) есть отличное высказывание: «Менеджмент — неотъемлемая часть жизни и того, как мы ее проживаем». Если вы начнете с такого широкого определения, вы сможете применить его к чему угодно.

Многие люди будут приравнивать менеджмент к MBA, но «M» в этой аббревиатуре значит не «менеджмент», а «магистр». А «B» и «А» соответственно — «деловое администрирование» (business administration), что довольно забавно, потому что ни один учащийся по программе MBA не станет думать о себе как об администраторе. Таким образом, мы все так же привязаны к старой терминологии.

Авторы: Некоторым людям не дают покоя различия между менеджментом и лидерством, но действительно ли полезно разделять эти два понятия?

Л. Э.: Я провела много исследований лидерства. Опрашиваемому очень сложно объяснить, в какой именно момент он лидер, а в какой — менеджер. И если сами эти люди не могут дать ответа, почему мы должны пытаться навязать им какие-то искусственные различия? Куда больше способен сказать об этом человек, действительно практикующий лидерство. На самом деле никто никогда не просит у меня лекций о менеджменте, все всегда хотят, чтобы я говорила о лидерстве, потому что это круто. Мне кажется, существует много бизнес-школ и ученых, у которых есть финансовая заинтересованность в продвижении концепции под названием «лидерство».

Авторы: Как менеджмент и лидерство рассматриваются в контексте фирм, оказывающих профессиональные услуги (PSF)?

Л. Э.: Менеджмент подразумевает иерархичность организации. Чтобы говорить о себе как о человеке, управляющем кем-то или чем-то, надо занимать определенное положение в иерархии. В контексте PSF это положение довольно сложно определить, особенно в профессиональном партнерстве, где вы были избраны равными вам людьми. Партнеры на самом деле не назначали вас боссом. Они позволили вам управлять чем-то от их имени. Так что если вы начнете вести себя по-хозяйски, то поставите их в неловкую ситуацию. В конце концов они обвинят вас в том, что вы неэффективный лидер.

Авторы: Поэтому они хотят чего-то под названием «лидерство», что было бы подкреплено некоторыми решительными действиями или заявлениями…

Л. Э.: Но только такими действиями и заявлениями, с которыми согласны все партнеры. В контексте PSF лидерство должно носить вдохновляющий характер, чтобы коллеги, равные вам по статусу, были готовы последовать за вами. В PSF управление — это хорошо, потому что другие люди нуждаются в управлении. «Меня ведут, а им управляют».

Какие-то части нашей жизни мы сознательно отдаем под управление другим, в каких-то мы сами хотим вести людей за собой или же готовы быть ведомыми. Наконец, в некоторых аспектах мы на самом деле нуждаемся в управлении, хотя можем и не соглашаться с этим. Дипломированные специалисты, как правило, называют такое бюрократией.

Авторы: В контексте PSF вы не хотите, чтобы ваши высокооплачиваемые коллеги увязли в мелочном администрировании.

Л. Э.: Да, менеджер освобождает время для «талантов». И в других областях «таланты» назначают людей для управления ими, например у любой серьезной рок-группы есть менеджер. Это совсем непохоже на утверждение «Мы готовы следовать за тобой». По сути, партнеры платят человеку, который руководит фирмой, потому что ради этого ему пришлось полностью или частично пожертвовать другой денежной работой. Они будут говорить, что он значительное лицо в фирме, потому что администрирование — важная часть бизнеса, но в таких словах нет никакого признания его власти.

Я на самом деле стараюсь избегать использования терминов «менеджмент» и «лидерство», предпочитая говорить о деятельности руководящих работников — это более нейтрально. Такие работники занимаются руководством, менеджментом и администрированием, имея дело с разными людьми в разное время. Хорошим начальникам присуще умение интуитивно чувствовать, как себя вести и когда.

Авторы: Кое-кто из высокопоставленных людей, у которых вы брали интервью, похоже, неохотно признает свое старшинство.

Л. Э.: Тут следует учитывать вот что: действительно ли они думают так, или же это игра, способ намекнуть на собственную скромность и неуверенность? Однако в условиях кризиса партнерам важно верить, что старший или управляющий партнер сознает степень своей ответственности.

Вот почему так важна чуткость, позволяющая чувствовать, что, когда и кому говорить. Нужно ясно понимать это все время.

Даже в компаниях «большой четверки», которые часто считают более похожими на традиционные корпорации, лидеры иногда сталкиваются с удручающим небрежением партнеров к тем электронным письмам, которые они рассылают. В таких фирмах может не быть прямого сопротивления, но вот инертность там иногда феноменальная.

Да, корпорации бесконечно сложно устроены и трудны для понимания. Но мои исследования показали, что дипломатия — отличительная черта именно партнерских структур, это их образ жизни, их суть. Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, по своей сути представляют политическую среду. И люди тут играют в политические игры так естественно и легко, что необязательно сознают, что делают это. Вы выполняете свою работу и, естественно, оказываете влияние на других в среде, где полномочия каждого зависят от обстоятельств, а самостоятельность очень велика.

Авторы: Настолько ли эти организации хороши, чтобы их можно было порекомендовать молодежи: присоединяйтесь и берите на себя ответственность?

Л. Э.: Ну, что касается ответственности — это интересный вопрос. Я не стала бы убеждать молодых людей брать на себя ответственность, потому что сами организации в сфере PSF в настоящее время стараются ее избегать. Я думаю, что выпускникам бизнес-школ важно помнить: многое из того, что им говорят во время собеседования, — по сути, полная ерунда. Люди могут провозглашаться «величайшим достоянием» фирмы, но по сути они «расходный материал».

Вот как сейчас работает профессиональный мир. Это не всегда было так, но сейчас — увы.

Элитные фирмы производят ослепляющее впечатление. В них хочется работать. Там очень хорошо платят, там великолепные офисы. От всего этого складывается чувство, что если вам удастся туда попасть, то вы станете частью элиты. Многих людей такое чрезвычайно привлекает, они готовы ради этого идти на жертвы.

Мы с Луизой Эшли наблюдали за тем, как такие фирмы используют свой культурный капитал для привлечения студентов. Еще во время приема на работу и стажировки молодые люди оказываются в таких гламурных местах, в таких ресторанах, о которых, возможно, их мама и папа говорили: «Тебя ждет блестящее будущее. Попади туда, добейся успеха — и однажды это станет твоей жизнью».

Авторы: Своего рода маркетинговый ход?

Л. Э.: Не «своего рода», это он и есть. Соблазн так велик! Я сама через такое прошла — я стала консультантом по стратегии сразу после окончания программы MBA. Во времена до Uber и Deliveroo это казалось таким необычным: засидишься в офисе допоздна — и просто берешь телефон и звонишь в службу такси, чтобы тебе привезли ужин, а потом заказываешь машину клиенту. Это может отвлечь вас от того факта, что вам приходится работать в офисе до полуночи. Если вы очень молоды и не родились в богатстве, вы чувствуете себя особенным человеком, когда ваш клиент платит 50 фунтов стерлингов и вы можете тут же позволить себе куриный чоу-мейн, не выходя из-за рабочего стола.

Авторы: Управлять такими честолюбивыми молодыми людьми нелегко, не так ли?

Л. Э.: Кто-то подходит к этому очень прагматично: он сознает, что хочет выбраться из фирмы. Что хочет заработать денег за несколько лет. Кому-то нужно, чтобы в его резюме значилась хорошая компания, пока он решит, чего ему действительно нужно от жизни. Когда понимание приходит, он увольняется, чтобы заняться этим делом.

Но есть и худший сценарий. Когда я преподавала в Оксфорде, я говорила многим ребятам: «Давайте, приходите ко мне со своими предложениями о работе от McKinsey и Goldman Sachs, спрашивайте: “Как мне поступить, что мне делать?”» Я могла дать несколько дополнительных советов студентам мужского пола: право ваше, но по возможности не надо быстро остепеняться и заводить детей. Я знала многих парней, которые поступили так прямо после университета. Они-то думали, что это временная работа, что это просто хорошее начало, но втянулись в стиль жизни, привыкли к деньгам. Потом вступили в брак с подругами из университета, начали рожать детей… И вот прошло 20 лет, а они все еще выполняют работу, которая им никогда не нравилась, в фирме, где они так и не прижились, — но что делать, ведь все их дети учатся в дорогих частных школах. Таким людям я могла бы сказать: «Вы же всегда ненавидели эту работу», — а они бы посмотрели на меня немного грустно и ответили: «Да, зато у наших детей хорошее образование».

Существует феномен «неуверенного трудоголика», который я изучала. Таких людей трудно понять, и они очень-очень ценны для элитных профессиональных фирм. Многие из этих организаций сознательно нанимают именно таких сотрудников. Они целенаправленно ищут в университетах людей, похожих на «неуверенных трудоголиков». Договор заключают на таких условиях: мы сделаем вас особенными, потому что вы нам нужны, но взамен мы можем попросить вас сделать кое-что для нас. Люди присоединяются к фирме, чувствуют себя особенными, но затем понимают, что не удержатся тут, если не сделают что-то чрезвычайно хорошо. Эти организации имеют очень строгую иерархию, так что из сотни нанятых выпускников только десять, вероятно, когда-нибудь станут партнерами — или даже кем-то покруче. Очень малая часть.

Таким образом фирмы усиливают неуверенность людей, и те конкурируют друг с другом, стремясь продвинуться вперед. Это становится мощным регулирующим фактором, который устраняет необходимость в менеджменте. Вам не нужно управлять такими людьми. Есть негласное правило: «Все ваши страхи по поводу собственной несостоятельности мы можем развеять, сказав, что вы достаточно хороши, чтобы однажды стать здесь партнером, — но мы готовы говорить это, только если вы будете брать все новые и новые высоты».

Вот что я подразумеваю под синдромом «неуверенного трудоголика»: готовность людей неустанно изводить себя, чтобы им разрешали остаться. У каждого такого человека есть собственное понимание того, что такое хорошо, и он никогда не будет удовлетворен собственной работой.

Авторы: Но ведь даже элитные фирмы должны беспокоиться о том, что роботы и компьютерные программы заменят их.

Л. Э.: Тут ключевое слово — «элитные». По-настоящему элитные фирмы никогда не будут вытеснены технологиями. Впрочем, фирмам придется измениться, чтобы противостоять этому давлению. Технология никогда не сравнится с талантливым человеком. Она, как правило, приходит на место рутины — в элитных фирмах тоже есть много чрезвычайно рутинной работы, хотя они неохотно признают это. Кстати, вот почему им нужно постоянно нанимать выпускников.

Технология поможет с рутиной. Но, когда вы как руководитель сталкиваетесь с враждебным поглощением, или хотите привлечь миллиарды долларов для расширения компании, или беспокоитесь, что из-за махинаций в бухгалтерии к вам нагрянет проверка, вы не попросите помощи у компьютера.

Всегда найдется место для настоящих профессионалов. Я думаю, то, что нам предстоит однажды увидеть, — это возвращение к более традиционным представлениям: о профессиональном опыте, сопутствующем статусе, доходе, возможно, даже о призвании. Значительная часть рутинной, посредственной, неинтересной работы, которой специалистам приходится заниматься за гроши, останется в прошлом — она будет вытеснена, возможно, не одними лишь технологиями, но технологиями в тандеме с неквалифицированным и низкооплачиваемым персоналом.

Авторы: Звучит как «назад в будущее». Значит, уникальность снова окажется в почете?

Л. Э.: Ну, это было бы хорошо.

Приложение 6

Линда Грэттон

Линда Грэттон — эксперт в области рынка труда и происходящих на нем изменений. Она написала несколько книг, в том числе «Будущее работы», «Точки кипения», «Ключ» (The Key) и «Первоклассный менеджер» (The Exceptional Manager), а также (в соавторстве с Эндрю Скоттом) «100-летняя жизнь» (100-Year Life). Линда Грэттон занимает пост профессора в Лондонской школе бизнеса.

Авторы: Какие мысли приходят вам в голову, когда вы слышите слово «менеджмент»? Что оно значит для вас?

Л. Г.: На самом деле само это слово устарело. Что значит — быть «менеджером», «управляющим» и кто захочет, чтобы им управляли? Я не очень часто использую это слово. Я вовсе не хочу сказать, что все в организации должны быть не менеджерами, а лидерами. Я считаю организации группами специалистов, которые объединились, потому что хотят делать что-то вместе или имеют какую-то миссию, а роль менеджеров тут… Я больше не уверена в значении этого термина…

Авторы: Работа стала более подвижной и непредсказуемой, команды создаются и распадаются…

Л. Г.: Отчасти это связано с тем, что привычное управление процессами несколько изменилось. Какой была работа менеджера в прошлом? Он выступал связующим звеном между великими словами, раздающимися с самого верха, и простыми людьми, которые бегают вокруг и делают все, что нужно, но на самом деле, поскольку мы учимся у таких компаний, как Tata Consulting Services (TCS), мы знаем: если дать работникам достаточно информации, они справятся сами.

Вот где лидерство действительно нужно, так это в команде разработчиков. Я не думаю, что такие группы могут существовать без лидера — человека, который уверен, что все движется в правильном направлении. Роль лидера заключается в том, чтобы вдохновлять, вовлекать, наставлять и лично заниматься с каждым сотрудником. Работа самых старших лидеров — внешняя, им надо смотреть вокруг и устанавливать контакты с ключевыми акционерами.

Авторы: Что мы должны думать о людях, которые остаются приверженцами менеджмента?

Л. Г.: Мне кажется, что их дело — быть частью группы и вносить вклад в ее работу в виде собственных профессиональных навыков. Для менеджеров сегодня есть роль, но это гораздо более сложная роль, чем та, которую они играли раньше. Если вы посмотрите на компании, существовавшие 30, 40 или 50 лет назад, то увидите, что команды были довольно простыми. Я имею в виду, что они располагались в одном помещении, часто состояли из одних мужчин, сходных по специальности, национальной принадлежности и возрасту. Управлять ими действительно было не так сложно. А вот где менеджмент на самом деле важен, так это в сложных командах — таких, где люди работают удаленно, где их много, специальности у всех разные, мужчины, женщины, старые, молодые вперемешку… Обеспечить слаженную работу группы, разбросанной по всему миру, — очень сложная задача, и ее должен выполнять менеджер. Если так, я бы сказала, что менеджмент — это тот же набор профессиональных навыков, что и у всех остальных. Когда у вас сложная команда, вам действительно придется нелегко. А в противном случае люди справятся сами. Все простые вещи уже выполняются роботами и искусственным интеллектом. Остались только сложные.

Авторы: То есть людям нужно повышать ставки, иначе, как говорится…

Л. Г.: Менеджеры — это люди, которые управляют командами, это новая роль, сложная роль. Я изложила свою точку зрения в книге «Точки кипения» (Hot Spots). Вам нужно создать общую для всех культуру, подумать о взаимодействии, обозначить цель или вопрос, над которым предстоит работать, — да, это сложно. То, как вы объединяете группу, — и есть настоящая работа менеджера. Вы должны быть обучены, вы должны знать, как справиться с такой задачей.

Авторы: Бизнес-школы не всегда учат этому.

Л. Г.: Мне кажется, вы правы. Конечно, нам очень нравится лидерство. Мы любим смотреть на генеральных директоров, и мы любим, когда они говорят с нами. Студенты хотят, чтобы вокруг было много влиятельных людей. Роль менеджмента на этом фоне теряется. Вот почему работа Джулиана Биркиншоу имеет такую значимость. Он показал, насколько важен менеджмент — но это сложный менеджмент.

Авторы: В вашей последней книге, написанной в соавторстве с Эндрю Скоттом, «100-летней жизни», также рассматриваются грядущие изменения в менеджменте.

Л. Г.: Да. Эта книга частично основана на мифе, что люди теряют силы в 60 лет. Ужасное заблуждение — и ужасно оно по нескольким причинам. Во-первых, раз мы теперь живем дольше, мы и работать должны дольше. Мы собираемся работать в 70 лет и позже, нас нельзя списывать в 55, это неправильно для человека. Мы также знаем, что, когда люди перестают работать, их здоровье ухудшается.

Когда я преподаю, я говорю: «Мне 62, и это все равно что новые 40». Один раз кто-то остановил меня и сказал: «Линда, это новые 40 плюс 20-летний опыт». В том-то и дело: годы идут, люди стареют, но ведь они чему-то научились, а значит, у них есть что предложить.

Далее — миф о поколениях. «Поколение X», «поколение Y», «беби-бумеры» — есть очень мало доказательств того, что о них говорят. Люди заявляют: «О, “поколение Y”, эти ребята любят значимую работу». Ради бога, я была хиппи, ты думаешь, мне не нужна значимая работа?! Или они говорят: «Представители “поколения Y” великолепно разбираются в технологиях». Мы уже все прекрасно разбираемся в технологиях. Это очень плохо, мы живем в век стереотипов. В книге мы с Эндрю Скоттом призываем просто посмотреть на людей. Пожалуйста, посмотрите, кто они. Хватит придираться к возрасту. Некоторые крупные бухгалтерские фирмы избавляются от 55-летних сотрудников, и это просто смешно.

Авторы: То есть еще одна задача для менеджеров — по-максимуму использовать трудовые ресурсы разных возрастов?

Л. Г.: Конечно. Мы с Эндрю собрали данные на нашем сайте и обнаружили одну особенность: оказывается, между 30-летним и 70-летним очень мало различий в плане того, как они думают о работе. Если вам 70 лет и вы заполняете наш опрос, вы, скорее всего, напишете, что хотите чувствовать себя как в свои 30.

Есть одна или две вещи, которые помогают в межвозрастном наставничестве. В целом пожилые люди больше заботятся о балансе работы и жизни — и у них лучше получается соблюдать его. Так почему бы не использовать возможность наставничества, если пожилые могут помогать молодым пройти этот действительно безумный этап жизни, я имею в виду возраст 30 лет? В свою очередь, молодые сотрудники, нацелены на зарабатывание репутации. Почему бы не простимулировать их помогать пожилым коллегам в укреплении репутации последних, особенно в социальных сетях?

Авторы: Мы зря смешиваем лидерство и менеджмент?

Л. Г.: Ну, это разные роли. Лидеры смотрят в будущее и видят его. Лидеры все чаще связывают организацию с внешним миром, я имею в виду ключевых акционеров, или инвесторов, или то, как ее воспринимают люди. Менеджер в первую очередь смотрит вглубь и вширь, ищет сложные задачи, которые должны быть выполнены.

Это интересные задачи, это управленческие задачи, но они совсем необязательно предполагают подчинение одних людей другим. Один из моих детей учится на хирурга. Он рассказал мне об одной вещи, которая происходит во время сложных операций: у вас есть группа людей, они все знают свои роли, перед ними стоит сложная задача, но она разбита на последовательные действия. И есть инструкция, список того, что нужно сделать, — она должна строго соблюдаться. В операционной стоит доска, и человек, например совсем юная медсестра, делает на ней записи. Ее работа состоит в том, чтобы в нужный момент сказать: «Так, вы уже потратили на это четыре минуты, теперь вы должны делать следующее…» И кто же менеджер в операционной? Управляет ли кто-нибудь группой людей, которые вместе работают невероятно хорошо? Конечно, ими кто-то управляет, но, если говорить честно, это одновременно и главный хирург, и медсестра.

А вот другой пример. В прошлом году я была в Королевском национальном театре, наблюдая выступление лучших актеров. И пока я смотрела, пришла женщина, помощник режиссера, и остановила выступление. Одним махом. Оказалось, что некоторые сложные декорации неудачно сооружены и представляют опасность. Опять же: кто был там менеджером? Конечно, эта женщина не обладала самым высоким статусом. Знаменитому актеру пришлось замолчать на середине фразы и уйти со сцены. В любой сложной задаче кто-то должен иметь возможность сказать: «Сейчас должно произойти то-то и то-то» — и не обязательно это будет кто-то с высоким статусом.

То же самое и в опере: друг рассказал мне о примадонне, создававшей проблемы на ровном месте, — ей не нравился парик, который ей приходилось носить. В какой-то момент помощник режиссера сказал: «Завтра в этом парике будет петь кто-то другой». Иначе говоря, шоу продолжится и без вас. Так сказал, по сути, менеджер, отвечающий за сцену.

В менеджменте мы, как правило, делаем все предельно иерархичным. Менеджер — самый главный. Но в действительности это место может занимать просто человек, который несет ответственность за выполнение конкретной задачи. Наверное, так думать намного полезнее. Роль менеджера — следить за соблюдением правил. Если вы работаете с виртуальной командой, вам нужно придерживаться определенной последовательности процедур. И работа менеджера заключается в том, чтобы наблюдать за людьми и за тем, как они выполняют эти правила.

Авторы: Вы сейчас говорите о том, что принято называть самоуправляемой командой?

Л. Г.: Мне некогда разбираться во всех этих ярлыках. Самоуправляемые команды хорошо работают, когда все четко отлажено, — им тогда даже менеджер не нужен. Но при выполнении сложных задач вам потребуется кто-то, кто будет следить за порядком. Все люди очень заняты работой, у них нет времени смотреть наверх. Прежде всего менеджер должен убедиться, что все в команде знают друг друга.

Авторы: Почему вас так привлекает опера?

Л. Г.: Это такая сложная задача с точки зрения управления! У вас есть оперные певцы, у вас есть публика, которая все время сидит в зале, есть хор и оркестр, и иногда вы можете позволить себе всего один-два дня репетиций. Это поразительно! И это очень сложно.

Репетиции — тоже интересная вещь, я бывала на них много раз. Условия работы там намного жестче, чем в офисе. В менеджменте у нас есть эта смешная штука — ну, что все должны быть хорошими по отношению друг к другу. Дело не в том, что в опере жестокие люди. Они просто говорят: «Надо повторить», «Давайте еще раз». Во время репетиций, например, бывает такое: допустим, вы один из певцов, а я режиссер и у меня есть помощник, который делает заметки, — вы поете-поете, а потом вам дают бумажку и говорят: «Вот все, что было сказано о вас на репетиции». В офисе у нас такого просто нет.

Я считаю, что менеджмент — это дисциплина. И он непрост. Бывает, мы не всегда много думаем о менеджерах, потому что они не всегда выполняют свою работу. Как вы справляетесь с несовершенством? В опере людям приходится думать об этом все время.

Отчасти дело в обучении — в целенаправленном обучении. Среди любителей распространен миф: «Каждый может стать менеджером, главное, чтобы вам нравилось работать с людьми…» Нет, в действительности это тяжелый труд. Мы недооцениваем его суть и то, как люди должны его выполнять.

Авторы: Можем ли мы применить оперный подход в офисе?

Л. Г.: Дело в том, что на репетициях все происходит здесь и сейчас. Режиссер не говорит: «Жду вас в четыре часа дня через шесть месяцев, обсудим с вами спектакль». Он говорит: «Я здесь, с вами». И он делает все очень осознанно.

Там действительно сосредоточены на задаче. Режиссер смотрит на то, что происходит в данный момент, внимательно наблюдает за людьми. Делает очень подробные комментарии об их работе. Тут же, по мере исполнения. А затем отдает им записи… Я не знаю ни одного менеджера, который бы делал так. Для этого нужно быть рядом с подчиненными.

Когда начнется представление, другие менеджеры — в нашем случае режиссеры — будут следить за тем, чтобы во время исполнения все шло как надо. Иногда менеджмент состоит в том, чтобы присматривать за повторяющимися задачами.

Поэтому я говорю, что надо либо забыть о менеджменте, либо сделать его более сложным и вывести на новый уровень. Компромиссов тут быть не может.

Приложение 7

Маргарет Хеффернан

Маргарет Хеффернан — автор, предприниматель и консультант. В прошлом она работала на телевидении и руководила несколькими IT-компаниями. Ее книга «Сознательная слепота» (Wilful Blindness) стала бестселлером, а за ней последовали и другие — «Большой приз» (A Bigger Prize) и «Сверх меры» (Beyond Measure).

Авторы: Что для вас означает слово «менеджмент»?

М. Х.: Когда я слышу это слово, моя мысль работает в двух направлениях. Есть и положительные, и отрицательные аспекты менеджмента. Первые — а мне кажется, я всегда стремилась внедрять их в своих компаниях, — заключаются в том, чтобы нанять много хороших людей и создать условия, чтобы они могли заниматься лучшей работой в своей жизни. Это захватывающая, замечательная вещь. Вы сразу поймете, что все делаете правильно. Компания гудит, сотрудники счастливы. Вы будете видеть, как люди растут, и чувствовать невероятную гордость, вам покажется, что это лучшее, чем только можно заниматься на земле. Хочется думать, что такое время от времени будет случаться, пусть на один короткий яркий миг! Многие люди, которые работали на меня, уходили, чтобы основать собственный бизнес, — и они делали это очень хорошо. Видимо, они узнали от меня что-то, что заставило их поступать именно так, и когда я думаю так, то чувствую гордость.

Авторы: И всё? Просто нанимать хороших людей и не мешать им?

М. Х.: Пожалуй, есть кое-что еще. Я имею в виду ограничения, потому что креативность — это свобода действовать в определенных рамках. Ограничения — и свобода. Нужна способность думать о них как о чем-то, что бросает тебе вызов и вдохновляет тебя, а не изматывает душу. Я начала свою карьеру на BBC. Если вы делаете программу на полчаса, то текст должен уместиться в 27 минут и 30 секунд. Мне пришлось осознать, что хорошие авторы могут с этим справиться, а любители — нет. Я очень уважаю ограничение в качестве движущей силы творчества.

Так что я говорю не только о свободе. Конечно, важно убедиться, что ограничения не глупы, что они имеют смысл в каком-то контексте. Часто видишь в человеке бо́льшие способности, чем те, о которых предполагает он сам, или что-то иное, о чем он и не догадывается. Бывало, мои менеджеры находили скрытые таланты во мне. Так что мне нравится «открывать людей», когда это необходимо. Я имею в виду способность разглядеть перспективы, открывающиеся там, где пересекаются человеческие возможности, рынки и технологии.

Самые творческие люди, с которыми я имела дело, были разработчиками программного обеспечения. Я относилась к ним как к творческим людям — и они работали как творческие люди!

Это то, что я считаю радостной, хорошей стороной менеджмента.

А плохой стороной, которую я, если честно, встречала куда чаще, является то, что кажется мне похожим на проверку домашнего задания. Смотрите: вот должностные инструкции с массой скучных запутанных деталей, вот правила и устав, вот утвержденный порядок выполнения работ, вот должностная инструкция, вот корпоративная культура, вот вознаграждения и стимулы, чем бы они ни были, вот критерии и инструменты оценки производительности и всякие другие глупости — а я должна сидеть и крутить ручки этой сложной машины, следя, чтобы все занимались именно тем, чем должны. Надежный способ добиться, чтобы люди не делали ничего сверх того, что входит в их обязанности. А если здание вспыхнет, никто не будет кричать: «Пожар!», потому что об этом нет ни строчки в должностных инструкциях.

Неприятно говорить, но мне кажется, что менеджмент застыл именно в такой форме по вине бизнес-школы, по вине экономистов и людей, которым по душе именно механистическая, а не органическая модель управления.

Авторы: То есть это чрезвычайно негибкий подход?

М. Х.: Да, если что-то нельзя измерить, значит, оно не представляет ценности. А вот мне кажется наоборот: не поддающиеся измерению вещи, вероятно, ценнее всего. Это очень ориентированный на цифры подход.

Когда я руководила американскими компаниями, производящими ПО, у нас был один активный инвестор — настоящий гений математики, да к тому же весьма творческий человек. Я очень уважала его. И однажды я сказала ему: «Откуда вы знаете, что происходит в ваших компаниях?» У него было около 40 компаний. И он ответил: «Я смотрю на цифры». Это самый гениальный человек, которого я когда-либо встречала, и теперь я понимаю: он не знал, что происходит в его компаниях.

Я считаю это плохой стороной менеджмента, но тот человек действительно верил, что цифры говорят правду. Я никогда не встречала организации, успешной или нет, о работе которой можно было бы исчерпывающе судить по цифрам.

Так что это действительно механистическая модель, характерная для эпохи индустриальной революции. Органическая модель меня действительно увлекает — ну разве она не живая, разве она не растет? А механистическая — это: «Устранили ли мы все недостатки? Создаем ли мы идеальные устройства?» Что интересно, в компаниях чаще всего сосуществуют обе модели. Например, в фармацевтике нужен творческий персонал, ученые — очень креативные личности, но, если нет менеджмента качества, результат их труда может оказаться небезопасным. Интересно наблюдать, как один подход замещает другой. Я чаще видела случаи, когда индустриальное мышление подавляло творческую культуру, а не наоборот. Так что мне кажется, одна из причин, почему в фармацевтике сегодня такой беспорядок, состоит в том, что образ мысли, соответствующий обеспечению качества (QA), вытеснил образ мысли, характерный для опытно-конструкторских работ (R&D). Сложилась ситуация, когда вы хотите делать замечательные вещи и у вас есть люди, интеллектуально способные на это, — но система не позволяет.

Обеспечение качества и производство имеют отношение к эффективности, а творчество и инновации — нет. И не могут иметь никакого отношения. Вот почему в организационном мышлении в целом такой беспорядок — эти две вещи должны сосуществовать, но никто не может понять, как именно!

Есть человек — я о нем много писала, это один из моих любимых ученых — по имени Ури Алон, он работает в Институте Вейцмана. Он говорит, что, если вы собираетесь совершить прорыв — а его лаборатория совершила много прорывов, — вам нужно пройти период, когда вы совершенно не знаете, что делаете. И если вы решите избежать этого, то ваша работа не будет по-настоящему творческой. Вы должны шагнуть в неизвестность. Но ведь вам так страшно — эмоционально и интеллектуально страшно, да и финансовые перспективы часто тоже пугают! Для этого потребуется гигантский объем организованной социальной поддержки — а между тем многие компании, глядя на происходящее, считают его похожим на беспорядок. Они не понимают, что это необходимый беспорядок.

Авторы: То есть вы подчеркиваете необходимость сотрудничества? «Может, здесь ничего и нет, а может, что-то есть…»

М. Х.: Точно, и вы никогда не узнаете правды, если не доведете исследование до конца. Потому что, если вы вернетесь к тому, что вам уже известно, вы не доберетесь куда-то, где вы раньше не были. А это пугает.

Если вы каждый день ходите по одному маршруту, вам не стоит ожидать чего-то нового. А вот если вы рискнете свернуть в темный переулок, это может быть немного страшно, но есть больше шансов увидеть что-то, чего вы никогда не видели.

Авторы: Стоит все-таки вступиться за эффективность. Компания Toyota добилась доминирующего положения — пока не совершила ошибки — благодаря постоянной сосредоточенности на улучшении процессов…

М. Х.: Да. И давайте проясним ситуацию: ни вы, ни я не хотим управлять автомобилем, который был изготовлен «творчески». Идут годы, автомобили становятся все безопаснее, потому что мы совершенствуем производство. Но самое главное — узнать, с чем вы сражаетесь. Я заметила, что, поскольку индустриальный менталитет дает все эти цифры и кажется эффективным, людям комфортно мыслить в его рамках, и они полагают, что это будет работать всегда. Но они ошибаются.

Авторы: Данные говорят не обо всем?..

М. Х.: Мне кажется, есть две стороны медали. Я бывала на очень многих заседаниях советов директоров, где все участники смотрели на электронные таблицы с кучей данных. Я не думаю, что кто-то понимал, о чем говорят цифры. Потому эти люди попросили еще больше данных.

Это стало надуманным оправданием. Сегодня мы производим так много данных, что они захлестывают нас, но большинству нужны все новые и новые цифры.

Конечно, «большие данные» способны многое нам показать. Но вы должны понимать, как задавать вопросы. И я не знаю ни одного разбирающегося в этом ученого, который бы считал, что когда-нибудь все будет делаться машинами (а я беседовала со многими). Никто такого не говорит, кроме маркетологов и продажников, которые надеются убедить вас, что вы точно сможете обойтись без людей, купив очередную технологическую новинку. Назовите такое поведение хоть проявлением деловой хватки, хоть пропагандой, все равно это будет только часть правды.

Авторы: В чем заключается разница между лидерством и менеджментом? Или мы слишком беспокоимся об этом различии?

М. Х.: Долгое время у меня была настоящая аллергия на слово «лидерство». Оно казалось мне слишком высокопарным. И я никогда не думала о себе как о лидере и вообще не пользовалась этим термином в мыслях.

Затем я изменила мнение. Когда говорят о менеджменте и лидерстве, имеют в виду разницу между ограничениями и свободой, между производительностью и творчеством. Работа лидеров отчасти состоит в том, чтобы выяснить, где мы сейчас, какая у нас проблема и что нам нужно сделать, чтобы от нее избавиться. Они должны принимать решения по этим вопросам. Но я также считаю, что работа лидера должна заключаться и в том, чтобы осмыслять, развивать, оформлять и контролировать взаимоотношения между организацией и обществом, которому она служит.

Никогда не утихал спор: существует ли бизнес для служения обществу, существует ли общество для обслуживания бизнеса или дело бизнеса — это только бизнес. Я твердо придерживаюсь мнения, что бизнес должен служить обществу, потому что без общества он не может функционировать, а еще потому, что общество — более сложная система, чем любой бизнес. Человек, который выступает от лица бизнеса, ведет переговоры и развивает эти отношения, должен быть лидером в своей организации.

Авторы: Но когда вы управляли техническими компаниями, на вашей двери не было надписи «Лидер» с большой буквы «Л»?

М. Х.: У меня и двери-то не было! Я знала, что я директор, но… Моя работа заключалась в том, чтобы делать лучшее для бизнеса. Такие у меня были должностные обязанности. Если это означало съездить за пиццей и накормить людей, потому что я не могу писать код, а люди, которые им занимаются, проголодались, — я садилась в машину и ехала. Если это означало, что надо по всей стране собирать деньги для моих программистов, я собирала. Если это означало, что надо встретиться с инвесторами и объяснить, что за ерунду мы сделали, мне приходилось принимать огонь на себя. Моя работа заключалась в том, чтобы делать лучшее для бизнеса.

Авторы: Вписывается ли менеджмент в контекст технологических изменений?

М. Х.: У меня есть две противоречивые мысли по этому поводу. Первая состоит в том, что вы не можете управлять технической компанией, если по-настоящему не понимаете, что она позволяет сделать. И это означает, что вы должны быть довольно изобретательны. Есть лидеры в сфере высоких технологий, которых нельзя назвать таковыми, — они просто думают о технологии как о «вещи в себе», не понимают, что она означает для людей и как те используют ее. Такое отношение часто делает лидеров плохими руководителями. И люди, которые являются только лидерами, часто плохо справляются с технологическими компаниями. Они не видят последствий и перспектив. Так что этот бизнес сложно запускать. То же справедливо и для биотехнологий.

Если основная часть бизнеса связана с тем, чего еще никто не видел, дать этому жизнь — по определению исключительно трудная задача. Вы не можете провести маркетинговые исследования и должны быть готовы к провалу. Вы должны быть непробиваемым. Вам нужно иметь в голове ту самую идею, которая одновременно ограничивает вас и дает вам свободу.

Вторая мысль заключается в том, что технологические фирмы нельзя рассматривать как традиционные предприятия. Риски в этой области все еще огромны. Вы не можете заставить бизнес расти слишком быстро. Если ваши дети растут слишком быстро — это неправильно, то же касается и вашей компании. Такие дети и компании могут слишком рано обзавестись привычками среднего возраста.

Трудно приходится и тем традиционным компаниям, которые пытаются стать цифровыми, — они не знают, что сохранить, а что выбросить из кадров, процессов, практики. Следовательно, технологическими компаниями должны управлять толковые лидеры, знающие людей, ценящие их и способные с ними общаться; лидеры, которые думают об окупаемости инвестиций и понимают, что между компанией и обществом существуют непростые и очень деликатные отношения. Причем все это — не дополнительная функция. Если вы хотите получить взрослые деньги с взрослого рынка, вам придется окружить себя людьми, которые ведут себя как взрослые. Вам понадобится тщательное управление.

Авторы: Что вы скажете насчет совместной работы людей, принадлежащих к разным поколениям?

М. Х.: Я столкнулась с этим в огромной строительной компании. Мне позволили провести там исследования. И один из вопросов, которые я задавала, был о том, в каком возрасте люди хотят отправиться на пенсию. Я обнаружила разительные различия: молодые люди собирались уйти с работы в среднем в возрасте 50 лет, а пожилые — в возрасте 100 лет!

Значит, конфликт? Но межвозрастное наставничество помогло справиться с этим. Самые заслуженные работники были необычайно мудрыми людьми, которые строили невероятно сложные проекты и очень много могли рассказать. А молодежь жаждала наставничества, но также имела и собственную сильную сторону — бодрость и открытость — и заражала стариков энергией юности. Эффективным оказалось создание общей истории и ценностей, а не нарушение личных границ.

Я говорю о справедливости и равенстве. Для меня большая проблема заключается вот в чем: почему пожилое поколение получает пенсию, имеет гарантии и долгое время пользуется этими преимуществами, а молодые люди вынуждены подписывать договоры с нулевым временем, притом что им не полагается никакой пенсии или еще каких-то благ? Проблема справедливости должна быть решена. Конечно, молодые люди нуждаются в гарантиях. Они хотят той же возможности делать выбор, какая есть у нашего поколения. Они определенно хотят чего-то вроде пенсии, они определенно хотят гарантий, они хотят жить недалеко от места работы. Это не значит, что они никогда не захотят поменять компанию, но кто знает…

Майкл Кинсли говорит, что, если «беби-бумеры» хотят войти в историю как великое поколение, им придется начать платить. Давайте будем платить сами за тот уход, который мы получаем. Мы должны помочь молодежи хоть в чем-то из того, в чем она нуждается.

Авторы: Давайте закончим разговор на какой-нибудь позитивной ноте.

М. Х.: Я вижу, что происходит много хорошего, особенно между поколениями. Мне нравится работать с молодыми людьми, потому что они делают моложе и меня, и я думаю, что им нравится работать со мной, потому что я знаю что-то, но также и потому, что я заинтересована в них, и слушаю их, и у меня есть время, чтобы любоваться ими, и я не делаю вид, будто знаю все.

Бизнес способен решить проблемы, с которыми мы сталкиваемся, — и не важно, денежные это проблемы или какие-нибудь другие.

Я вспоминаю те годы, когда только начинала свою карьеру, я тогда работала с совершенно блистательными людьми. Я не думаю, что кто-то из нас когда-либо чувствовал, что нами управляют. Мы вместе работали лучше, чем поодиночке. Иногда быть боссом приходилось мне, иногда кому-то еще. Знаете этот волнительный момент — когда все идет как надо и вы чувствуете, что становитесь лучше, — именно в такие моменты то, что мы называем менеджментом, действительно работает. Когда это происходит, то кажется просто невероятным.

Приложение 8

Роб Гоффи и Гэрет Джонс

Помимо того что Роб Гоффи и Гэрет Джонс — популярный дуэт докладчиков на живых и онлайновых конференциях, они также написали вместе несколько книг, ставших бестселлерами, в том числе «Характер корпорации» (The Character of a Corporation), «Почему люди должны следовать за вами?», «Умники» (Clever) и «Почему кто-то должен тут работать?» (Why Should Anyone Work Here?).

Г. Д. (глядя на цифровой диктофон): А где кассета?

[Смех.]

Авторы: Что для вас означает слово «менеджмент»?

Р. Г.: Давай ты первый.

Г. Д.: Это труд управления. В любом обществе, которое практикует обширное разделение труда, есть то, что Карл Маркс называл необходимым трудом управления и надзора, им часто занимаются люди, известные нам как менеджеры. Но единственный ли это способ выполнять труд управления — вот интересный вопрос.

Р. Г.: Я думаю, что менеджмент стал жертвой плохой рекламы. Он имеет отношение к управлению и надзору, как говорит Гэрет, но многие одаренные молодые люди поступают в бизнес-школы, желая обучиться предпринимательству, лидерству, творчеству, мечтают прослыть в лондонском Сити юными талантами или, на худой конец, сделать карьеру консультанта… Интересно, кто-нибудь вообще приходит в бизнес-школы со словами «Я хочу быть менеджером»? Наверное, все-таки кто-то приходит. И некоторые учебные заведения пока еще называют себя «школами менеджмента», хотя я думаю, что это слово уже почти изжило себя. Но я вовсе не имею в виду, что менеджеры делают что-то малозначимое, я так не считаю. Их работа важна.

Многие корпоративные клиенты, которые обращаются в такие места, как Лондонская школа бизнеса, говорят, что заинтересованы в развитии лидерских качеств. Но на самом деле им нужно развивать менеджмент. Но это звучит не так круто.

Множеству креативных компаний необходим лучший менеджмент. Лучшее лидерство им, может быть, нужно, а может, и нет, а вот лучший менеджмент им точно необходим. Но менеджмент — он же такой скучный…

Г. Д.: Мы много писали о лидерстве и часто повторяли: «Это не значит, что менеджмент не важен». На самом деле Роб и я, пожалуй, потратили большую часть своей жизни, помогая людям стать лучшими менеджерами.

Возьмем, например, «трудные разговоры». Вы не поверите, как много старших руководителей, которые не способны на такое. Им очень сложно обсуждать с людьми проблемы с производительностью. Не только британцам — всем. Вы можете этому учить. Вы не превратите бездарность в талант. Но вы способны помочь посредственности стать лучше. Существуют приемы и навыки менеджмента, имеющие большое значение для эффективности организации, — и им можно научить.

Поэтому я, конечно, не хотел сказать ничего плохого о менеджменте. Но вот что интересно: послушайте, что говорят в обществе о таких вещах, как проблемы с медицинским обслуживанием, — как вы думаете, в чем их причина? Якобы структуры управления там слишком раздуты — но это почти наверняка не так. Система здравоохранения — очень сложная организация, которая требует управления взаимодействием, а ключевые игроки в ней, врачи-консультанты, не очень заинтересованы в указаниях сверху. Но кто-то же должен этим заниматься.

Р. Г.: Мы написали книгу о людях, которых называем умниками. Мы движемся к экономике знаний с организациями, где работает множество умников, — а последнее, что им интересно, это менеджмент. Для них гораздо важнее опыт и индивидуальный вклад.

Авторы: Друкер сказал, что менеджмент состоит в том, чтобы усложнять людям работу.

Г. Д.: Я очень часто бываю на BBC, когда там проводятся вечеринки по поводу выхода кого-то на пенсию и всего такого прочего, и люди подходят ко мне и говорят: «Вы Гэрет Джонс, не так ли?», и я отвечаю: «Да», и они спрашивают: «Вы же раньше работали здесь директором по персоналу?», и я снова отвечаю: «Да», и тогда они заявляют: «Вы были не так уж плохи. Вы не путались под ногами». Я воспринимаю это как комплимент. Слишком много кадровиков обычно путаются под ногами.

Если говорить конкретно про BBC, вы хотите, чтобы талантливые люди создавали отличные передачи. И ваша задача — убрать все, что мешает им делать это.

Р. Г.: Здесь мы возвращаемся к нашей первой книге «Характер корпорации», к вопросу взаимодействия и сплоченности. Где хотят работать умные люди? Они хотят работать в так называемых структурах общинного типа, которые меняют мир, — к ним относятся Apple, Google, а также религиозные организации. Или же они хотят работать в организациях, которые мы называем разделенными, — с низким уровнем взаимодействия, низким уровнем сплоченности — в инвестиционных компаниях или фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Они хотят работать в этих довольно странных местах, где им приходится либо делать все самостоятельно, либо сотрудничать с другими умными людьми. В таких местах есть возможность изменить мир. А вот где умники не хотят работать — так это в крупных организациях (мы называем их сетевыми культурами), для которых характерен высокий уровень взаимодействия и низкая сплоченность и которые в худшем случае являются полными интриг, замкнутыми коллективами, строго иерархичными и чрезмерно управляемыми. Также умники не хотят работать в организациях, называемых нами наемническими, — сплоченных и с низким уровнем взаимодействия. В таких местах обычно масса показателей, по которым нужно отчитываться, вспомните хотя бы Национальную службу здравоохранения, где за последние 20 лет ввели немало таких показателей — совершенно бесполезных, потому что придумывали их люди, которые ничего не понимают в работе консультантов и врачей.

Большинство крупных и сложных организаций, как правило, являются наемническими или сетевыми. И именно там не хотят работать умные, талантливые люди. Это одна из причин, почему менеджмент заработал плохую репутацию, — он в значительной степени связан с относительно неблагополучными компаниями, забюрократизированными и полными интриг, или же с организациями, работа в которых построена на мелочном контроле, показателях эффективности, краткосрочных планах и т.д.

Непривлекательность менеджмента проистекает из непривлекательности организаций.

Г. Д.: Много лет назад я работал с Glaxo, какой она была тогда, с доктором Ричардом Сайксом, который отвечал за исследования и разработку. Они тогда бились над тремя препаратами на основе цефалоспоринов, очень мощными антибиотиками. Все три не прошли последних этапов клинических испытаний. Компания потратила много денег на разработку этих препаратов. И Сайкс написал лидерам команд письмо со словами: «Всем большое спасибо, проект провалился». Мне кажется, он поддался порыву. В фармацевтической промышленности такое в порядке вещей — иногда новые продукты бракуют на последних этапах испытаний. Нельзя управлять процессом разработки обычным способом, потому что не исключена неудача. Все, что вы можете делать, — это поощрять людей к продолжению. Конец письма был таким: «Что дальше? Чем мы займемся дальше?»

То же самое в музыкальной индустрии. Мой босс в Polygram Ален Леви говорил: «Я никогда не увольняю людей за то, что они подписали контракты с плохими группами, потому что, если вы будете избегать плохих групп, вы никогда не встретите ни одной великой». Абсолютно верно. Вы не можете подойти к сотрудникам и сказать: «Я бы хотел, чтобы вы подписали контракт с новым Бобом Марли. У вас есть три недели».

Авторы: То есть должен иметь место разрешенный разумный риск без страха немедленной кары?

Г. Д.: Да. Но это вовсе не значит, что вы можете заниматься чем угодно. Потому что, если вы подписываете контракты только с плохими музыкантами, вас в конце концов уволят. И если вы разрабатываете только такие препараты, которые не проходят тестов, — это тоже плохо.

Сайкс говорил: «Самый важный человек у нас в компании — хороший ученый. Только наука имеет значение». Хотя когда сэр Пол Джиролами утроил цену на Zantac, это очень повлияло на ситуацию!

Авторы: А правда, что сэр Пол специально ходил к менеджерам, не принадлежащим к высшему звену, и разговаривал с ними, чтобы узнать, что происходит на самом деле, и понять, какие мысли до него не доносят подчиненные?

Г. Д.: Поступать так — хорошая идея. В противном случае вы будете получать только тщательно отфильтрованную информацию.

Р. Г.: Должность руководителя или менеджера в хорошем месте открывает вам редкостную возможность получить богатый опыт. Организации знают об этом и делают на это упор.

Г. Д.: Несколько лет назад мы с Робом читали лекцию в рамках учебной программы Unilever на международном семинаре по менеджменту. Там были руководители в возрасте слегка за тридцать. Более интересной группы учащихся мы не встречали.

Р. Г.: У компании было стремление вывести сотрудников за пределы «зоны комфорта» их профессиональных обязанностей, за пределы бизнеса и корпоративной культуры. И вот они стали довольно разносторонними людьми с полезным опытом, а такой опыт, как мы знаем, развивает лидерские качества.

Г. Д.: Богатый и разнообразный опыт, причем полученный своевременно.

Р. Г.: А где его взять? Да вот как раз на таких сложных программах он и приобретается. Правда, компании не делают ничего, чтобы вы захотели туда попасть.

Если вы стоите перед группой руководителей Nestlé или Unilever в возрасте 30–40 лет, вы можете обнаружить, что это самая сложная аудитория, с которой вам приходилось иметь дело, — потому что они чертовски хороши! Они хороши, ведь они прошли хорошую школу.

Г. Д.: Я помню одного маркетолога из Unilever, его отправили в северную Италию, чтобы запустить завод. Раньше он никогда не управлял заводами. И как только он прилетел и сел в такси, рабочие забастовали. И он подумал: «Боже! Мне никогда не приходилось иметь дело с такими вещами. У нас в маркетинге не бывает забастовок!» Он спросил водителя, что происходит, и тот сказал: «О, не волнуйся, тут всегда так делают, когда приходит новый босс». Через пару лет после этого он стал другим человеком… В конечном итоге он возглавил значительную часть бизнеса.

Когда вы встречаете действительно компетентных менеджеров, вы видите, что у них есть огромное количество навыков. Достаточно спрыснуть этими навыками руководство вашей организации — и она взлетит.

Авторы: А что вы думаете о проблеме слишком большого количества правил в бизнесе?

Г. Д.: Мы считаем, что должно быть столько правил, сколько необходимо, но не более того. Для некоторых предприятий безопасность имеет решающее значение. Где-то еще вы можете наблюдать множество других правил. Я когда-то сказал Грегу Дайку из BBC: «Правил стало так много, что нельзя не нарушать их». А значит, большинство из них люди игнорируют. Это, конечно, может привести ко всем видам организационных эксцессов — смею сказать, даже к таким, как скандал с Джимми Сэвилом.

Р. Г.: Организации часто пытаются избавиться от правил, но те чаще всего возвращаются. К тому, чтобы сводить правила к минимуму и делать их проще, мы призывали в нашей недавно вышедшей книге «Почему кто-то должен тут работать?», но вопрос о простоте вызвал больше всего разногласий. И, конечно, чрезмерность правил отпугивает самых умных и творческих людей.

Это действительно сложная проблема. Макс Вебер, возможно, был прав, сказав, что чем крупнее организация, тем больше в ней бюрократических процессов. Главное — иметь такие правила, которые люди понимают. А они часто не понимают. Таким образом складывается негативное отношение к бюрократии (о нем Вебер не говорил) — но вам все равно не обойтись без систем.

Г. Д.: Мы хотели обратить внимание на различие между системностью, которая необходима крупным организациям, и бюрократизацией, которая возникает, когда вы не знаете, для чего нужны правила. Они просто есть. Это бесперспективный путь. Мы можем посоветовать вот что: каждый раз, когда вы создаете организационное правило, вычеркивайте два прежних — в противном случае они рано или поздно вступят в конфликт между собой. Несколько общих ценностей стоят тысячи правил.

Р. Г.: Да, прежде чем создавать новое правило, сначала стоит попытаться доверять людям. Конечно, тут есть определенный риск, но это может и сработать.

Авторы: Гэрет, как вы думаете, какие еще причины объясняют плохое отношение людей к менеджменту?

Г. Д.: Частично это связано с пережитками тейлоризма. Тейлор разделил работу на труд концепции (то есть мышление) и труд исполнения (собственно работу). Мышление он сконцентрировал в руках менеджеров. И многие-многие современные организации по-прежнему никак не отойдут от идей тейлоризма. Все удручающие данные о низкой вовлеченности сотрудников в работу на самом деле являются следствием применения этих концепций.

Один из побочных эффектов тейлоризма — когда вы пытаетесь избавиться от него, но встречаете сопротивление со стороны людей, которые привыкли слушаться вас. Дональд Рой прекрасно описал все это в своих замечательных статьях в конце 1940-х годов: «Эффективность и исправление», «Ограничение квоты и скрытие результатов в цеху». Он объяснил, как работники обманывают сдельную систему. Он сказал: «Люди в моем цеху были хитрыми счетоводами… Знак доллара трепетал на мачте каждой машины». Теперь мы знаем, что нельзя создать систему сдельной работы, в которой люди не нашли бы лазейку. Гораздо лучше сказать рабочим: «А почему бы вам самим не разработать сдельную систему? Тогда у нас будет что-то, с чем все согласны».

Авторы: Как мы можем избавиться от вредных привычек тейлоризма?

Г. Д.: Дональд Рой сказал: «Я надел скафандр и спустился на самое дно», — что, конечно, было радикальной мыслью в 1940-х годах, поскольку предполагало возвращение руководству связи с реальностью, с тем, что происходит на самом деле. Одним из первых предприятий, с которыми я работал, была пивоваренная компания Bass. Если бы вы числились в совете директоров Bass, то вам ежедневно приходилось бы посещать паб — необязательно принадлежащий компании, — вам нужно было бы пойти в питейное заведение и смотреть, как люди потребляют продукт. Председатель сказал мне: «Ты единственный чертов консультант, кому нравится это пиво!»

Есть одна американская поговорка, я ее очень люблю: «Быть там, где колеса касаются дороги». Если вы размышляете о работе, сидя в головном офисе, если вы не отправляетесь прямо туда, где колеса касаются дороги, то вам придется довольствоваться фантомной версией мира. Вы будете получать фильтрованный, часто сугубо количественный отчет о том, что происходит.

Р. Г.: Трудность состоит в том, что менеджеры не всегда находят время, чтобы выйти и посмотреть, как все происходит на самом деле. Они ошибочно думают, что могут следить за происходящим со своего компьютера. Необходимость выполнять текущие задачи ужасно давит. Лучшие организации, которые мы рассмотрели в нашей книге «Почему кто-то должен тут работать?», не принадлежали к числу акционерных обществ, у них были альтернативные структуры собственности. Не у всех, но у большинства. Такие компании могут ориентироваться на более отдаленную перспективу. Я думаю, что, если вам не удастся выработать такую долгосрочную приверженность цели, вы не сумеете сделать лучше организацию и процессы управления в ней; вместо этого вы будете заниматься вещами, имеющими ценность в кратковременной перспективе, причем как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне компании в целом.

Авторы: Способны ли организации оградить себя от такого?

Р. Г.: Хорошая корпоративная культура может превратиться во что-то плохое, если не обращать внимания на происходящее, и к тому времени, когда вы обнаружите проблему, будет уже слишком поздно. Вы скатитесь в негатив, и вам придется постараться, чтобы выбраться из него и встать на путь, ведущий к позитивному будущему.

Г. Д.: История Marks & Spencer хорошо иллюстрирует сказанное. Очень долгое время компания была одним из крупнейших торговых предприятий в Европе. Но руководители не знали, что происходит на самом деле, а тех, кто это знал, никто не слушал. Таким образом, у топ-менеджеров не было никакой связи с реальным миром трудящихся. Очевидно, в этом есть вина бизнес-школ. Конечно, здесь же все самые умные!

У меня был один студент. Очень смышленый парень, он всегда поднимал руку уже на середине обсуждения тематического исследования. Я терпел это три недели, потом сказал ему: «Слушай, давай ты перестаешь срывать мои уроки, а я научу тебя вести себя по-человечески!» Он был достаточно умен, чтобы согласиться: «Хорошо, договорились!»

Р. Г.: Одна из вещей, о которой я говорю на занятиях, заключается в том, что лидеры влияют на эволюцию культуры. Всем эта мысль нравится. Потом я добавляю: «Но вы не можете управлять культурой». Лидеры способны влиять на эволюцию культуры только собственным примером. Культура же во многом — результат поведения, и через поведение ею можно управлять.

Вы управляете поведением. И это почетный вклад в изменение культуры. Но в то время как все смотрят на лидеров, оказывающих влияние на культуру, работу менеджеров считают не заслуживающей доверия.

Г. Д.: Работа менеджеров — это труд управления. Это координационная работа.

Р. Г.: В современной экономике знаний компании с трудом справляются с координацией сложно организованных и пересекающихся процессов. Речь идет об умной координации.

Г. Д.: Некоторые сейчас называют это управлением цепями поставок — оно также сводится к вопросу координации.

Приложение 9

Том Питерс

Том Питерс — настоящий (а многие скажут — самый влиятельный) авторитет в области управления. В 1982 году он на пару с Робертом Уотерманом-младшим написал свою первую книгу «В поисках совершенства», потом еще с десяток, и в ближайшее время ожидается еще одна.

Авторы: Какие мысли приходят на ум, когда вы слышите слово «менеджмент»? Что оно значит для вас?

т.п.: Я не согласен со многими вещами, которые проповедовал Питер Друкер, хотя такое отношение не всегда приветствуется. Знаете, кто-то спросил его несколько лет назад, что он считает своим самым большим достижением, и он ответил: «Превращение менеджмента в гуманитарную науку» (возможно, он сказал не «превращение», а как-то по-другому). Невероятно сильно сказано, и, честно говоря, это одна из многих причин, почему я считаю бизнес-школы полной ерундой.

В настоящий момент я работаю над книгой. Ее основная тема: технологии надвигаются на нас со скоростью поезда. Вы видели прогнозы, сколько профессий из сферы белых воротничков скоро исчезнет? Если мы собираемся это пережить, нам придется научиться делать что-то еще, кроме установки на компьютер программы искусственного интеллекта. И, возможно, люди, которым найдется место в мире будущего, станут создавать предприятия только ради искусства или чего-то вроде.

Недавно я прочитал книгу «Когда дыхание растворяется в воздухе». Ее написал нейрохирург Пол Каланити, который заболел раком и умер. Это замечательная книга, и она заслуженно получила потрясающие отзывы. Но, когда я читал ее, у меня случилось прозрение. Да, он был нейрохирургом и спас много жизней, это имеет огромное значение. Но ведь у любого менеджера есть реальная возможность спасти еще больше жизней. И вот вам такой довод: менеджмент упорядочивает человеческие дела и, таким образом, является высшим из всех человеческих творений, потому что менеджер пытается помочь нашим товарищам, будь их трое, шестеро или 60 000 человек.

Есть прекрасная мысль, изреченная покойным Робертом Олтменом, режиссером. Когда он получил «Оскара», он сказал, что роль режиссера заключается в создании пространства, где актрисы и актеры могут стать больше, чем когда-либо раньше, больше, чем они когда-либо мечтали. По-моему, это в равной степени относится и к работе того, кто руководит уборщицами на этаже в большой лондонской гостинице.

Менеджмент — действительно важное дело. У него есть потенциал, чтобы стать великим. А бизнес-школы сократили его до маркетинговых, бухгалтерских и прочих формул. Мой научный руководитель рассказал мне одну интересную вещь: когда 26-летние «дети» получают степень MBA, все, что они хотят знать, — это финансы и маркетинг, но потом они возвращаются в 38 лет за квалификацией руководителя, и теперь их уже интересует исключительно работа с персоналом.

Авторы: Что вы думаете о различиях между лидерством и менеджментом, на которые кое-кто обращает внимание?

т.п.: Я надеюсь, что вы оставите это предложение в книге: так называемая разница между лидерством и менеджментом — полная фигня, бесполезная, контрпродуктивная идея. Речь идет просто о людях, которые делают дела. Проще говоря, я считаю, что хороший менеджер должен быть хорошим лидером, а хороший лидер должен быть хорошим менеджером. Вот и все.

Я обожаю Уоррена Бенниса и прощу ему его разграничение лидерства и менеджмента, но неохотно!

Авторы: Становится ли менеджмент сложнее в эпоху новых технологий?

т.п.: Люди останутся людьми. И, хотя условия работы менеджеров меняются, существует человеческий фактор, который никуда не уйдет. Я сейчас читаю великолепную книгу, она называется «Отвлеченное сознание: Древний мозг в мире высоких технологий» (The Distracted Mind: Ancient brains in a high-tech world). В ней говорится главным образом о том, что технологии действительно портят наши мозги. Есть еще одна замечательная книга — «Подожди!», которую пару лет назад написал Фрэнк Партной, и в ней говорится, что важнейшая вещь, отличающая нас от других животных, — это способность остановиться и подумать, прежде чем что-то сделать. Буквально: умение в любой момент нажать на паузу — вот что значит быть человеком. Однако скоро технологии изменят нас, и нам придется думать о мире в другом ключе.

Стоит обратить внимание на разницу между искусственным интеллектом и усиленным интеллектом. Используем ли мы гаджеты, чтобы стать более человечными, или вскоре они нас заменят?

Как-то раз я обедал с главой одной из крупнейших инвестиционных компаний в мире. Он спросил меня: «Как вы думаете, какая основная проблема у всех генеральных директоров?» А я же умный, я сказал: «Я мог бы перечислить 50 проблем, но откуда мне знать, какую вы поставите на первое место». Его ответ поразил меня. Он сказал: «Они недостаточно читают».

Пару лет назад я действительно взял 12-месячный отпуск, чтобы почитать. Я привык льстить себе, что, возможно, иду на шаг впереди толпы, но поднял глаза и понял, что больше не вижу ее! Чтение не поставило меня впереди, но теперь по крайней мере я могу оглянуться и увидеть ее арьергард. Со сведущими людьми я способен вести достаточно интеллектуальные беседы.

Беспилотные автомобили заполонят мир скоро — но не завтра. Реализация потребует времени. Реализация многих идей займет 10–20 лет, но за это время не изменится многое.

Еще одним грубым заблуждением является то, что мы все работаем на компании из списка FTSE 100 или Fortune 500. Неправда, 80% или около того работают на малый бизнес. Мы должны помнить это.

В последнее время я выделил для себя две книги: «Интроверты» Сьюзан Кейн, главная идея которой в том, чтобы 50% из нас — интроверты, и «Подожди!», которую написал Фрэнка Партной. Они многому меня научили.

Авторы: И все же ходит много разговоров об ускорении бизнеса, оперативности, смене направления и подобных вещах.

T. П.: Что ж, тот инвестиционный банкир сказал мне, что руководители должны больше читать и… Знаете, я ненавижу весь этот бред об оперативности! Нет процесса, способного автоматически заставить что-то работать. Я однажды написал статью, которую так никогда и не опубликовали, но которая стала одной из моих любимых. Она называлась «Системы имеют свое место: второе». То есть мысль такова: «Культура на первом месте».

Мы с Лу Герстнером были противниками в McKinsey, он считался «мистером Стратегия», а я — «мистером Культура», хотя в те времена мы не использовали слово «культура». Позже он написал книгу «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» о своей работе в IBM. Там есть абзац, я над ним рыдал. Этот человек, который всегда говорил, что надо избегать всяческих проявлений слабости и фокусироваться лишь на показателях и стратегии, вдруг написал: «Лишь работая в IBM, я понял, что культура — это не один из аспектов игры, это и есть сама игра».

Культура отнюдь не быстрая штука. Однажды я выступал с речью перед группой по управлению проектами и начал с фотографии меня в женском платье (я так вырядился, чтобы попасть на вечеринку). Я был одет как Элизабет Кэди Стэнтон, которая помогла добиться всеобщего избирательного права в Соединенных Штатах. Мой первый слайд говорил о 70 годах, 8 месяцах, 3 днях и 6 часах, на протяжении которых люди работали над этим, от первого прецедента в 1838-м до того дня в 1920 году, когда в США была принята 19-я поправка. Я сказал: «Моя главная мысль — 80-летний проект».

Когда идея используется для получения коммерческой выгоды, она становится религией, и в этот момент она принципиально бесполезна. Вот что я думаю об Оперативности с большой буквы «О». Оперативное обучение! Оперативно дипломированный! Вернемся к Друкеру с его менеджментом — гуманитарной наукой.

Генри Минцберг однажды процитировал какое-то исследование о том, что выпускники профессиональных школ — инженерного дела, бизнеса и т.д. — получают в два-три раза больше предложений о работе и зарплату в два раза выше, чем выпускники гуманитарных учебных заведений, но по прошествии 20 лет вторые стирают первых в пыль, обгоняют их. Так вот, Генри спрашивает: «Как надо готовиться к роли менеджера?» И отвечает: «Получить степень доктора философии». Оригинально. Во всяком случае именно это становится важным, когда вы пытаетесь справиться со скоростью изменений.

Авторы: Нужно иметь время на размышления.

т.п.: Я недавно обсуждал это с руководителями банков. Я напомнил им, что нет официального документа, который требует отвечать на электронные письма или сообщения в течение 45 секунд. Я знаю, ваш босс ожидает, что вы ответите, и вам, вероятно, придется ответить, но вы не должны бросать то, чем занимаетесь со своими людьми. Это очень далеко от философии. То, что вам действительно нужно, — самодисциплина, или опытный коллега, или просто коллега… кто-то или что-то, что вас притормозит. Я называю это «грех отправки» — подождите пять минут, прежде чем нажимать кнопку.

Один из моих редакторов однажды сказал: «У меня плохое настроение, я не хочу отвечать прямо сейчас». Это было во времена факсимильных аппаратов. Он не желал иметь с ними ничего общего.

Авторы: Какие действия могут изменить ситуацию?

T. П.: В новой книге я написал главу о лидерстве, она называется просто «Кое-что» — там перечислены 29 действий, которые вы можете попробовать сделать. Говард Шульц посещает 25 заведений Starbucks в неделю, а бывший босс из Campbell Soup написал 30 000 благодарственных писем за 10 лет. Черт, да просто выйдите из своего офиса и напишите несколько благодарственных писем. В чем-то это поможет.

Даже при приеме на работу есть несколько очевидных моментов. Я большой поклонник Southwest Airlines. Я спросил бывшего президента компании Коллин Баррет: «За какие качества вы принимаете людей?» И она ответила: «За умение слушать, быть внимательным, говорить “спасибо” и улыбаться». Это распространяется и на пилотов, и на стюардесс. И работает, я сам проверял.

Я проповедовал менеджмент, блуждая в течение 35 лет, но я знаю, что проблемы накапливаются, как снежный ком, и в какие-то дни вы даже не выходите из офиса.

Самодисциплина важна. Супруга и хороший друг, кстати, тоже.

Я, как всегда, готов во многом обвинять бизнес-школы. Они такому не учат.

Однажды друг из McKinsey сказал мне: «Кто станет лидером? Здесь же собрались худшие из людей». Это только часть проблемы. Мы берем людей на работу, руководствуясь не тем, чем нужно. Мы берем их не за умение выслушать, позаботиться и поблагодарить. Мы нанимаем неправильно, мы стимулируем неправильно, а бизнес-школы учат неправильным вещам, причем уделяют им особое внимание.

Отправить