Люди ненавидят перемены
Это неправда, что люди ненавидят перемены. Вы же купили недавно новую одежду? Или даже новый автомобиль? Люди ненавидят только глупые, ненужные и навязанные им изменения.
Данный миф, возможно, самый древний из всех мифов о трудностях управления. Эти слова, сопровождаемые пожиманием плечами, обычно произносят, чтобы в чем-то отказать. «Люди ненавидят перемены…»
Ах да, люди. С ними так сложно, да? Они постоянно сопротивляются и вообще они ужасны! Люди должны быть благодарны за то, что у них здесь есть работа. И так далее.
Менеджер, который вводит новые непопулярные правила, всегда обвиняет своих людей. Но опыт проведения изменений копится, и со временем компании должны стать немного лучше в этом деле, чем сейчас.
Глубокая заморозка
С 1940-х годов, когда психолог Курт Левин объяснил, что организации сначала нужно «разморозить», а затем изменить, после чего они застынут в новой форме, менеджеры пытаются понять, как добиться успешных преобразований с долгосрочными последствиями. Эти идеи возникли в мире, где все двигалось немного медленнее и было стабильнее, чем сегодня. Изменения считались организованным процессом, случающимся время от времени, а не частым или практически непрерывным. Сегодня нам постоянно говорят, что «единственная константа — это изменение» (на самом деле нет, но звучит умно, а за такие слова популярные спикеры получают хорошие гонорары).
Позже профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер создал систему для управления изменениями, которая получила чрезвычайно широкое распространение. Об этом восьмиэтапном процессе, первоначально изложенном в книге «Впереди перемен», многие читали, хотя формулировки существуют довольно разные:
- Создайте чувство безотлагательности.
- Соберите коалицию лидеров.
- Сформируйте стратегическое видение.
- Обменивайтесь своими взглядами на изменения или привлеките армию добровольцев.
- Устраните барьеры или уполномочьте на это сотрудников.
- Добивайтесь краткосрочных побед.
- Консолидируйте изменения и добейтесь как можно большего числа побед.
- Закрепите новые подходы в корпоративной культуре.
Как видите, все просто. Но «просто» не означает «легко».
Как насчет работников?
Чем дальше, тем логичнее становятся системы. Но, конечно, успешность перемен лишь отчасти зависит от логики. Как отметил профессор Дэн Кейбл из Лондонской школы бизнеса, современные сотрудники хорошо научились распознавать элементы программ преобразований вроде той, что предложил Коттер. Людям может просто не понравиться перспектива еще одного изменения.
«Именно сотрудники чаще всего бывают настроены скептично и сомневаются в перспективах изменений, — сказал он в 2012 году в интервью London Business School Review. — Они стали более искушенными, более скептичными, более подкованными и лучше разбираются в современных реалиях, в значительной степени благодаря просвещающему действию интернета и социальных сетей. Сотрудники зачастую лучше своих лидеров знают старые схемы изменений вроде восьмиступенчатой модели Джона Коттера. Сегодняшний трудящийся прошел через такое количество “инициатив по изменению”, что ненавидит уже само это слово».
Есть и еще одна проблема с восьмиступенчатой моделью. Если применить ее неумело, скорее всего, останется слишком мало пространства для того, чтобы сотрудники могли высказаться, сделать свой вклад и включиться в процесс. Вероятно, вам просто не хватит времени, чтобы добиться от них как эмоциональной, так и интеллектуальной поддержки. Чтобы система работала на каждом этапе, у сотрудников должно быть достаточно времени, пространства и желания, чтобы обсуждать происходящее и участвовать в нем.
Людям нравятся изменения
Психолог Роб Дэвис иногда спрашивает участников своих занятий, нравятся ли им перемены. Многие говорят, что им перемены не нравятся. Затем Роб интересуется, как много людей недавно переехали в другой дом, отремонтировали автомобиль или купили новый. Тут почти каждый поднимает руку. Люди способны справиться с изменениями. Они даже стремятся к ним. Они не хотят лишь глупых, навязываемых сверху нововведений, которые не имеют смысла или ухудшают ситуацию. Конечно, иногда люди спрашивают: «Могу ли я вернуть свой старый компьютер?» Но со временем большинство обычно довольно успешно адаптируется к новым технологиям или новым способам работы.
Чувство безотлагательности
Когда спустя десять лет после выхода своего бестселлера Джон Коттер вернулся к теме перемен, он рассказал очень простую историю. Из восьми шагов, которые он описал в своей первоначальной модели, самым важным был первый: создание (и поддержание) чувства безотлагательности. Без него программа перемен не удастся. Вам нужно создать соответствующую атмосферу с самого начала.
Но это еще не все. Безотлагательность необязательно означает бездумную спешку. Скорее, менеджеры должны учиться создавать чувство «спокойной срочности» — то есть передавать подчиненным чувство цели и драйв, не создавая при этом паники и не совершая расточительной и неэффективной бешеной деятельности.
«Спокойная срочность, — писал он, — означает готовность действовать каждый день с чувством неотложности, но с реалистичным взглядом на время. Она означает признание того, что для достижения важных целей иногда требуется пять лет и каждый день нужно будет приходить на работу и использовать любую возможность, чтобы добиться прогресса в достижении этих целей».
По словам Коттера, только спокойная срочность способна изгнать ту беспечность, которая не позволяет реализовать полезные и необходимые изменения. А еще профессор поддерживает идею о том, что эмоциональное вовлечение сотрудников так же важно, как и разумные доводы. «Беспечность… обычно менее важна для сознательного, рационального анализа, чем для бессознательных эмоций… Обратите на это особое внимание, потому что люди обычно относятся к беспечности как к душевному состоянию, которое может быть изменено исключительно “непреложными фактами”.
Мы все должны понимать необходимость перемен, — продолжает Коттер, — и осознавать шаги, которые нам предстоит сделать самостоятельно. Беспечность — это чувство, испытываемое человеком по отношению к тому, что ему нужно или не нужно делать. Данный момент также чрезвычайно важен, потому что можно видеть проблемы — и не чувствовать волнения, считая, что они не требуют от вас никаких изменений в действиях».
Один за всех и все за одного
Решение о необходимости изменений должно быть принято коллективом, а не спущено сверху. Как сказал профессор Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл: «Коллективные усилия прилагаются ради чего-то большего, чем яхта лидера. Они должны быть подкреплены общим чувством цели. Люди вряд ли соберутся менять что-то, если лидер не сможет убедить их в важности этого».
Помните: то, что люди ненавидят перемены, — неправда. Они справятся — и даже с удовольствием, — если вы дадите им шанс… и возможность сказать свое слово.
