Лидер должен вносить перемены
Изменениям необязательно быть крупными или детально продуманными. Они могут быть небольшими, но необходимыми. Много небольших, но успешных изменений способны привести к чему-то большему.
Остерегайтесь соблазнительного очарования многосложных терминов. Реинжиниринг бизнес-процессов не был таким уж необходимым и бесспорно позитивным явлением, как это казалось на первый взгляд (см. Миф 37). Виртуализация бизнеса может быть хорошей идеей, а может и нет — заранее не угадаешь. И если кто-то скажет вам, что бизнесу нужно трансформационное лидерство, — задумайтесь.
Некоторые новоиспеченные боссы с порога объявляют, что они планируют преобразовать организацию. Смелое утверждение. Вот прямо-таки всю? Включая всех людей, которые там работают? Либо вы трансформационный лидер — либо им не являетесь. Вы не можете быть трансформационным лидером наполовину. Все — или ничего. Угадайте, какой результат вы, скорее всего, получите.
Постепенные перемены имеют плохую репутацию. Многие компании не предусматривают их в своих программных заявлениях. Это не то, что хотят услышать инвестиционные аналитики, нетерпеливые инвесторы или журналисты. Обычно такая идея не вызывает горячего интереса. Никто еще не выходил на марш протеста c кличем «Чего мы хотим? Постепенных перемен! Когда мы этого хотим? Постепенно в течение нескольких лет…»
Самоуверенность
Притягательная сила трансформации… Самовлюбленному руководителю будет о чем рассказать. Говоря о преобразованиях, он поставит себя во главе истории и сведет почти весь рассказ к собственной персоне. «Какой беспорядок здесь был, когда я пришел… Все ходили такие потерянные… Но посмотрите, как я их изменил!»
Впрочем, к этим историям лучше не прислушиваться — они редко правдивы и куда чаще содержат в себе опасные заблуждения и зерна будущих катастроф. Сейчас мы расскажем вам о трех известных британских компаниях, которые послужат отличной иллюстрацией.
Загляните сегодня в Tesco!
Tesco долгое время считался дешевым и ужасно унылым супермаркетом, функционировавшим согласно мантре своего основателя Джека Коэна: «Нагрузите побольше и продайте дешево». Постепенно, в течение десятилетий (1970–1990), бизнес изменился, избавившись от значительной части своего прежнего неряшливого имиджа, и теперь это крупнейшая в Великобритании сеть супермаркетов. Процесс занял много времени. Было непросто. Бо́льшую часть тяжелой работы выполняла команда топ-менеджеров под руководством Йена (ныне лорда) Макларена. Но внешний мир заметил, как сильно изменилась компания Tesco, только после того, как боссом стал Терри Лихи. И хотя Лихи, несомненно, был сильным и решительным руководителем и помог привести бизнес к успеху (в то время главным конкурентом Tesco считалась сеть Sainsbury’s), неправильно называть его трансформационным лидером. Внедрение инноваций в компании длилось 30 лет.
Однако мифы вокруг произошедших в Tesco перемен множились. Соблазн повестись на эту шумиху оказался велик. Tesco, объявив, что никогда не начнет бизнес в США… запустила бизнес в США — сеть Fresh’n’Easy, — который провалился. Затем пошли скандалы с поставщиками (кто-нибудь хочет лошадиного мяска в лазанье?) и с бухгалтерской отчетностью, в которой показатели прибыли были завышены.
Разбираться с последствиями пришлось преемнику Лихи — Филиппу Кларку. А все из-за мифов о переменах. Сейчас компания восстанавливается, но прежнее бахвальство Tesco осталось в прошлом.
BP — будь частью этого
Другая сказка о трансформационном лидерстве, не имевшая счастливого конца, произошла с нефтяным гигантом British Petroleum. Приватизированная в 1980-х годах, BP неуклонно росла, пока вследствие спонтанных приобретений не стала одной из крупнейших в мире нефтяных компаний. Во главе ее стоял Джон (ныне лорд) Браун. Его тоже называли трансформационным лидером. Во время его правления компания развивалась. Вокруг личности Джона Брауна также стали складываться мифы. Газета Financial Times называла его «королем-солнцем» и писала о нем длинные и преимущественно хвалебные статьи.
Но все хорошее когда-то заканчивается. В 2005 году взрыв на нефтеперерабатывающем заводе BP в Техасе убил 15 человек и ранил еще 180. В следующем году две утечки на нефтяном месторождении Прадхо-Бей на Аляске нанесли огромный ущерб экологии. В 2007 году Браун подал в отставку, после того как в газетах появились подробности его личной жизни и история о том, как он дал ложные показания под присягой. Его сменил Тони Хейворд. В 2010 году катастрофа платформы Deepwater Horizon погубила 11 работников буровой установки и вызвала самый обширный разлив нефти в истории США. Средства, необходимые для ликвидации последствий и выплаты компенсаций, все еще не уплачены и исчисляются многими миллиардами долларов. Изменения в BP не принесли компании ожидаемого успеха.
Скряга Фред
Наш последний трансформационный лидер — Фред Гудвин, бывший сэр Фред, также известный как «скряга Фред». Он помог поднять Королевский банк Шотландии на высший уровень; этому, в частности, поспособствовало смелое приобретение в 2000 году Национального вестминстерского банка (Гудвин в то время занимал пост заместителя генерального директора, но был главным действующим лицом в сделке и год спустя стал генеральным директором).
Проблемы начались после приобретения финансового конгломерата ABN-Amro — это случилось в 2007 году, накануне глобального финансового кризиса. Годом позже Фреду и его коллегами пришлось умолять правительство поддержать банк и не позволить отказаться от использования банкоматов. Это было полным унижением.
Тише едешь — дальше будешь
Маленькие перемены полезны. Шаг за шагом вы можете выправить ситуацию. Череда постепенных изменений лучше, чем одно «трансформационное». Японцы называют это «кайдзен» — постоянное совершенствование. Цель определенно сто́ящая и вполне достижимая. Посмотрите, где была японская продукция в 1950-х годах — и где она сегодня. Когда-то казалось, что нелепо и смешно сравнивать японские и американские автомобили. Но сегодня Ford, GM и Chrysler уже не до смеха. Это можно назвать значимой переменой — но она потребовала десятилетий и вклада миллионов лидеров, а не одного-единственного.
Рано тревожиться, пока совет директоров не объявил, что хочет изменений, а новый босс не пообещал справиться с этим быстро. Такое невозможно, не стоит даже пытаться. Реальные изменения требуют времени и не зависят от одного «героя». Именно потому известная цитата Лао-цзы все еще позволяет сбить спесь с самопровозглашенных трансформационных лидеров: «При хорошем правителе, когда работа выполнена, а цель достигнута, люди говорят: “Мы сделали это сами”».
