Лидерство важнее менеджмента
Постоянные дискуссии в ключе «или — или» утомительны и бесполезны. Что важнее: лидерство или менеджмент? Важно и то, и другое.
Менеджеры заслуживают хотя бы некоторого сочувствия. Их не только обвиняют почти всякий раз, когда в компании что-то идет не так, независимо от того, их это ошибка или нет; им также приходится постоянно бороться с проблемами, связанными с имиджем компании. У менеджеров всегда есть конкуренты — более крутые и безупречные сотрудники, само присутствие которых вызывает у подчиненных скрытое уважение. Проблема проста: разве сравнится банальный, мелочный, рутинный менеджмент со стезей лидера — мужественного, энергичного героя? Зачем быть скучным управленцем старой школы, если можно вести за собой людей?
Вряд ли идею лидерства безоговорочно поддержали бы 40–50 лет назад, когда еще свежи были воспоминания о диктаторах и о войне, к которой они привели мир. Люди не просто так перестали доверять всяким «вождям». Правда, в 1961 году президент Кеннеди отбросил воспоминания о прошлом, когда произнес замечательную инаугурационную речь: «Эстафета передана новому поколению американцев, рожденных в этом веке, закаленных войной, победивших трудности мирного времени, людям, которые гордятся своим древним наследием». Но даже короткий период его правления не был безупречен. Еще два десятилетия люди смотрели на лидеров скептично и предвзято.
С 1980-х годов этот стиль руководства стал вновь обретать авторитет. Кризис в начале десятилетия способствовал появлению безжалостных, решительных «сократителей» (также известных как «корпоративные убийцы»). Например, Джек Уэлч, генеральный директор General Electric, воспользовался этой возможностью для радикального изменения — читай, сокращения — своего бизнеса. На мировой арене ось «Рейган–Тэтчер» оказывала политическую поддержку таким действиям и способствовала распространению моды на жесткое руководство.
«Реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR) был одобренным радикальным методом, поскольку крупнейшие организации нуждались в твердом руководстве. Вот лозунг того времени: «Их [сотрудников] жалобы — признак того, что вы добиваетесь прогресса». Лидеры вернулись.
Обогащение акционеров
Примерно в то же время в связи с появлением сильных лидеров стали быстро расти преимущества на фондовом рынке у тех, кому удалось повысить цену акций. Работа руководителей заключалась в твердом управлении вверенными им компаниями и в обогащении акционеров. Те топ-менеджеры, которые более широко смотрели на свои задачи и учитывали цели компании в долгосрочной перспективе, ценились не так высоко, как посредники и авантюристы, которые просто «делали дела». В 1991 году лорды Хэнсон и Уайт были очень близки к тому, чтобы заполучить «корпоративную жемчужину» — ICI (Imperial Chemical Industries). Хищные лорды получили отпор, но ICI так и не смогла стать прежней. Она тоже заразилась принципом максимизации стоимости для акционеров, который в конечном итоге завел ее в тупик.
Критика менеджмента
Между тем менеджеры были… А кстати, кем они были? Незначительными фигурами на общем фоне. Менеджерам среднего звена и вовсе предстояло исчезнуть. Концепция «сокращения уровней» была отчасти связана с идеей о том, что всезнающий лидер не очень-то нуждается в менеджерах для реализации своей (как правило, своей) цели. «Лидер просто считает, что все само собой сложится» — как выразился канадский профессор Генри Минцберг (в 2011 году включенный в рейтинг Thinkers 50).
Лидеры мыслят широко, а второстепенные задачи — удел менеджеров. Лидеры, как говорится, делают правильное нечто, тогда как менеджеры просто делают нечто правильно. Толстая черная линия была проведена между понятиями «лидерство» и «менеджмент». Когда Джон Бёрт (ныне лорд Бёрт) покинул пост генерального директора BBC, кто-то заметил, что при нем в компании было «слишком много менеджмента и недостаточно лидерства». Когда его пост занял Грег Дайк, настало время для лидерства. Действия Дайка были блестящими в некоторых аспектах, но в целом хаотичными. Теперь в BBC слишком много лидерства и недостаточно менеджмента. Из одной крайности компания попала в другую.
Избегайте ложных выборов
А сейчас настало время для быстрой игры «Что бы вы выбрали?». Вы бы предпочли работать на того босса, который умеет руководить людьми, но не способен к администрированию, — или на того, кто хороший администратор, но посредственный лидер? На этот вопрос есть только один разумный ответ: «Ни на того, ни на другого». Нам нужны начальники, способные и руководить людьми, и заниматься администрированием. Президент Билл Клинтон советовал «избегать ложных выборов». Он был прав. Одним из таких ложных выборов является выбор между менеджером и лидером.
Те «бесполезные» менеджеры среднего звена, от которых некогда избавились компании, — что они теперь делают? Надзор — старая, но вечно актуальная задача. Надзор (разумеется, без угроз и мелочных придирок) — это главная задача менеджмента. Надо просто обращать внимание на людей и на то, чем они занимаются. Показывать, что вам не все равно. Сегодня организации стали меньше по размерам, но также и менее человечными. В чем мы особенно проигрываем? Мы проигрываем в таких областях, как обслуживание клиентов, развитие навыков персонала и, как следствие, повышение производительности. Все это — область ответственности скучных менеджеров старой школы.
Чарльз Хэнди сказал нам (см. приложение 1), что прежде всего надо управлять системой. При этом мы не должны относиться к людям как к вещам. «Люди… Их нужно повести за собой, увлечь, или вовлечь, или можете подобрать другие слова, значение которых подразумевает независимость, какой-то выбор. Если же вы управляете людьми, вы начинаете рассматривать их как вещи, расставляете их по полочкам, чтобы они поступали как сказано и стали частью системы, — а людям такое не нравится… Некоторые даже не отдают себе отчета, что видят свою задачу в том, чтобы “строить” людей, управлять их поведением, — я считаю, что это контрпродуктивно. Вы можете как угодно менять условия, в которых трудятся люди. Но, пожалуйста, не пытайтесь изменить их самих», — говорит Хэнди.
Нам не нужен другой герой
Мы купились на миф о герое, гениальном лидере-одиночке, который благодаря силе воли и харизме добивается всего самостоятельно. В средствах массовой информации и на финансовых рынках мы говорим об огромных корпорациях, называя их по именам генеральных директоров, как если бы один человек определял судьбу компании, работающей в десятках стран с десятками или даже сотнями тысяч сотрудников и бесчисленными товарными линиями. Это сказка для бизнеса. Сказки способны очаровывать. Но их нельзя воспринимать как буквальное руководство к взрослой жизни.
Генри Минцберг был прав, сказав: «Нарциссизм лидеров сбил компании с правильного пути». Лидерство важно, жизненно важно. Но бизнес — это командный вид спорта. И лидер без хороших менеджеров — никто.
Слишком долго мы поклонялись лидерам (часто ошибочно, как позже выяснилось) и не ценили менеджмент в достаточной степени. Нам нужно восстановить баланс, уравняв эти две вещи. Только так мы справимся c проблемой.
