Зачем ругать, если не хочется? Конструктивная критика
Я задавала знакомым руководителям вопрос: «Что вам больше всего не нравится в роли начальника?» Подавляющее большинство ответили: «Самое неприятное — когда приходится говорить сотруднику, что он что-то сделал не так».
В вопросах критики есть две крайности: ругать, но неправильно, и не ругать совсем. Начнем с плохих практик. Выше мы выяснили, что, во-первых, позитивная мотивация более эффективна, а во-вторых, постоянная критика превращает ваших сотрудников на физиологическом уровне в болеющих полнеющих несчастных людей.
Из этого следует правило номер один: абсолютно точно не нужно ругать людей часто. Если ваша критика объективна и человек действительно постоянно «косячит», значит, в вашем с ним сотрудничестве что-то не в порядке с самого начала. Либо талантливый человек находится не на своем месте, либо у вас проблемы с постановкой задач и объяснением критериев успеха. Если человек просто некомпетентен, может, вообще не стоит продолжать с ним работу, проявляя вечное недовольство, и его пора уволить.
Теперь поговорим о том, нужно ли критиковать подчиненных публично или только на личных встречах. На мой взгляд, есть единственная ситуация, когда вы должны критиковать человека на людях: если вам важно показать команде, какие действия ни в коем случае не будут поощряться в вашем коллективе.
У меня в команде был разработчик, который периодически выполнял задачи «по-партизански». Он заявлял, что будет заниматься одним, а сам начинал делать другое. На одной из встреч с командой он разоткровенничался и сказал, что вообще не следует плану и делает то, что сам посчитает нужным. В такой момент руководителю важно явно выказать недовольство и отчитать подчиненного, ведь молчание будет расцениваться как согласие с его явным бунтом. У других коллег оно вызовет негодование: «Он же делает очевидную дичь, почему его никто не одергивает? Хочу ли я работать в команде, где такие вещи сходят с рук?»
Если вам повезет, ситуации, подобные описанной выше, будут встречаться довольно редко, ведь большинство промахов подчиненные совершают не с целью саботажа, а по незнанию. И если мы говорим про обычные промахи в работе, есть второе правило: никогда ни при каких обстоятельствах (кроме упомянутого выше исключения) не ругайте человека на людях.
Человек, осознающий свою ошибку, сам достаточно сильно переживает. Он нервничает из-за того, что провалил задачу, что не сможет получить премию или повышение. Нет ни одной разумной причины усугублять его положение публичной поркой. Если вы будете на людях критиковать кого-то из своей команды, вы банально начнете разрушать авторитет сотрудника в глазах его коллег. А если ваши претензии еще и спорные, то многие начнут вас воспринимать как неадекватного руководителя.
Когда человек слышит критику, высказанную ему на людях, первая его реакция — защита. Нормальный человек, даже понимая свою неправоту, будет стараться сохранить лицо. Мало кто способен прилюдно признать свои ошибки и спокойно наблюдать, как его песочат на глазах у всех. В этой ситуации есть риск, что суть ваших претензий вообще не задержится в голове у сотрудника: он запомнит лишь сам факт, что его ругали, сосредоточится на самооправдании и еще пару дней будет переваривать ситуацию и приходить в норму. Когда человеку приходится переживать бурю негативных эмоций, вызванных вашей критикой, ему просто некогда спокойно проанализировать, что же на самом деле он сделал не так и как это исправить.
Выше мы рассматривали отношения с вашим руководством и говорили о том, что сотрудников надо защищать. Также вы не должны позволять высшему менеджменту отчитывать ваших сотрудников прилюдно напрямую, без вашего участия. Если такое случается, стоит поговорить с вашим руководителем и попросить его больше так не поступать. Пусть о своем недовольстве вашими подчиненными он говорит вам, а вы уж сами будете решать, в какой форме доносить до них критику.
Итак, в большинстве ситуаций ваше недовольство следует выказывать подчиненным на личных встречах, без присутствия посторонних. Теперь поговорим о том, как лучше это делать.
Начнем с развенчания главного мифа. Справедливая, в правильной форме высказанная критика не порождает конфликта! Есть стереотипное мнение, что если вы укажете человеку на его ошибки, то он обязательно расстроится и обидится. Это неправда. Методом проб и ошибок я нашла формулу, как говорить подчиненным об их недочетах. В какой-то момент я начала замечать, что моя критика не вызывает ожидаемой мною негативной реакции. «Как же так? — думала я. — Я же их только что отругала, отношения должны были испортиться!» К некоторым людям я возвращалась с вопросом, почему они так спокойно реагировали на мои, как мне казалось, обидные нападки.
Так вот, секрет кроется в двух вещах. Первая — ваша критика должна быть максимально обоснованной. Если вы не можете понятно объяснить, что конкретно человек сделал не так, лучше вообще не начинайте. Вам нужно подготовить примеры ошибок, и они должны быть объективными, то есть должно быть очевидно, почему решение вашего подчиненного было ошибочным. Вы можете ссылаться (аккуратно) на мнение других коллег, на учебники и другие авторитетные источники, где описаны процессы, которые были нарушены. Если человек явно не соблюдал условия, описанные при постановке задачи, используйте свои записи в качестве доказательства правоты. Но если ваша критика сводится к позиции «мне что-то не нравится твой подход к работе, но я толком не пойму почему», отложите встречу и попытайтесь сначала сами разобраться, почему вам не понравилась работа.
Иными словами, вы должны переводить критику с уровня личного восприятия на уровень фактов. В вашей оценке не должно быть ничего личного, вы оцениваете конкретную работу, а не человека. Эти советы банальны, но я на всякий случай еще раз подчеркну, что вы должны разделять оценку работы и оценку человека. Одно дело сказать: «Ты выполнил задачу не за тот срок, который мы обсуждали, давай поймем почему». И совсем другое — выдвинуть личные претензии: «Ну почему ты такой безалаберный, у меня нет сил работать с такими людьми, как ты!»
Вторая часть правильно построенной беседы — предложить сотруднику или придумать вместе с ним план мероприятий, которые помогут избежать похожих ошибок в будущем. Может, надо поговорить о дополнительном обучении — посоветовать книгу или тренинг. Или обговорить, кто сможет временно выполнять роль наставника, чтобы ваш сотрудник смог научиться у него делать то, чего не умеет. Главное — вы перестаете разговаривать с сотрудником в стиле «атакующий — защищающийся». Предлагая помощь, вы как бы встаете с человеком по одну сторону баррикады, с другой стороны остается ваша проблема, с который вы вместе пытаетесь справиться.
Идеальным итогом беседы станет вариант, когда сотрудник сам придумает хорошее решение проблемы благодаря вашим наводящим вопросам. Люди намного комфортнее себя чувствуют, когда делают то, к чему пришли сами, чем выполняя действия, навязанные кем-то. Если сотрудник пришел к идее сам, вероятность того, что он действительно будет воплощать ее в жизнь, сильно повышается.
Такого рода беседы — всегда непростое занятие. Нормально, если поначалу у вас не получится доносить взвешенную критику. Вы будете или нагнетать негатив, или, наоборот, использовать настолько обтекаемые формулировки, что человек и вовсе не поймет, что сделал что-то не так. На первых порах можно попросить кого-то выступить на таких встречах в роли модератора. Петр Додев, относительно недавно ставший руководителем группы разработки в «Яндексе», рассказал, что он и его начальник ходили на такие встречи вдвоем, изображая «плохого и хорошего полицейских»:
«Как-то у меня не получалось формировать нормально shit sandwich — получался только shit. Или я, наоборот, слишком сильно сглаживал углы. Мой руководитель предложил помочь со сложными разговорами, и какое-то время мы ходили на такие беседы вдвоем. Я ругал сотрудника, а потом мой начальник говорил, что все же сотрудник молодец. Так мы соблюдали баланс».
В общем и целом задача конструктивной критики — помочь человеку научиться делать то, чего он раньше не умел. А такой подход по определению не может быть обидным.
Теперь поговорим про обратную сторону медали — отсутствие критики. В моей практике встречались руководители, которые всеми силами избегали любых конфликтов. Причины такого поведения могут быть разными: кто-то не хочет быть «злодеем», кто-то просто не привык ругаться.
Что же происходит, когда мы не сообщаем подчиненным о том, что они что-то делают не так? Если вам повезет, то человек каким-то образом увидит свои ошибки и сам постарается над ними поработать. А если не повезет, человек продолжит работу в уверенности, что он мастер своего дела и все делает правильно. В этой ситуации недочеты будут расти как снежный ком. И чем дольше вы поддерживаете такие «неконфликтные» отношения, тем дольше сотрудник заблуждается на свой счет и думает, что он отличный специалист («да я уже три года так делаю, и никаких нареканий»). В какой-то момент ошибки могут достигнуть критической массы, и вам ничего не останется, кроме как уволить сотрудника. Я наблюдала грустную ситуацию, когда у руководителя лопнуло терпение и он принял решение расстаться с подчиненным. А тот был сильно удивлен и расстроен и сказал, что видел недочеты в работе, но не подозревал, что они могут привести к увольнению.
Отсутствие критики в адрес подчиненных — это всегда медвежья услуга. Человек не может исправить проблемы, если не подозревает об их существовании, и в итоге это значительно тормозит его карьерный рост, а также доставляет вам как руководителю массу хлопот.
Все рекомендации, которые я дала выше, — это моя формула критики подчиненных, которую я в свое время вычислила опытным путем. Позже я была приятно удивлена, когда нашла подтверждение многим из этих советов в книге, посвященной детской психологии: «Общаться с ребенком. Как?» Юлии Гиппенрейтер. Пусть вас не смущает, что книга учит разговаривать с детьми, — изложенные в ней принципы прекрасно ложатся и на общение со взрослыми. Почитайте, если хотите узнать еще какие-то тонкости общения.
