Ставим прозрачные цели и критерии повышения
Бывают люди, которые не хотят карьерного роста. Это ни хорошо ни плохо, и для определенных задач такие люди могут быть незаменимы. В этой ситуации человеку, очевидно, нужна стабильная работа и зарплата — и в целом больше ничего. Но чаще всего люди по разным причинам стремятся двигаться вперед. Кто-то хочет больше зарабатывать, кто-то — просто развиваться, и получает драйв от саморазвития; причин тысячи. Следующие несколько глав посвящены работе с сотрудниками, которые стремятся к карьерному росту.
Сразу замечу, что встречаются печальные ситуации, когда сотрудник «уперся в потолок». У вас просто в силу обстоятельств нет возможности дать ему более интересный проект, предложить руководство или повысить зарплату. В такой ситуации вы не можете определить для него цели и критерии повышения — тут нужно как-то выкручиваться или переходить сразу к главам про увольнение. К счастью, в большинстве случаев работы всегда очень много и практически каждому в команде есть куда двигаться.
Перед тем как стремиться куда-то вырасти, человек должен понимать, где он находится сейчас. На мой взгляд, сотруднику необходимо осознавать, каков его профессиональный уровень и почему у него именно такая зарплата. Если вы работаете в большой компании, то вы, скорее всего, сравниваете уровень компетентности работников, и люди с одинаковой квалификацией получают соразмерную зарплату. Если компания маленькая, для оценки сотрудника нужно использовать среднюю зарплату таких специалистов на рынке.
Неплохо бы собраться с мыслями и привести эту систему координат в порядок как для себя, так и для сотрудника. Подумать, за что вы готовы платить больше (и готовы ли в принципе), обговорить эти вещи с подчиненным.
Идеальная ситуация — когда вы можете понятно и недвусмысленно объяснить человеку, почему он занимает именно это место в компании, каких результатов от него ждут непосредственно сейчас и каких навыков и достижений ему не хватает, чтобы получать больше.
Во многих больших компаниях существует система уровней. Каждому сотруднику присваивается определенный уровень на основе его умений, и в соответствии с этим уровнем определяется размер его зарплаты и премий. Когда я начала руководить командой, у меня были только исходные данные о том, какой подчиненный какому уровню соответствует. И я быстро поняла, что мне сложно объяснить себе и участникам команды, по какой системе их оценивали.
Конечно, оценки брались не с потолка, система существовала, просто она не была доступна публично. Мы с руководителями смежных команд обменялись данными об оценках своих сотрудников и потратили время на то, чтобы составить открытый список навыков, которыми должен обладать человек на каждом уровне. Это помогло объяснять людям, почему они могут или не могут рассчитывать на повышение. И руководителям стало проще понимать, справедливо или нет оцениваются их сотрудники.
Дмитрий Романенко, совладелец нескольких стартапов, IT-агентств и школ, рассказал, что в их компании практикуется система открытых зарплат. Для каждой специализации они составили список навыков, которыми должен обладать человек, чтобы получать ту или иную зарплату. Все в компании знают, кто на каком уровне находится и какую зарплату получает. Раз в полгода сотрудник может посмотреть чек-лист, проверить, не повысил ли он свой профессиональный уровень, и если повысил, попросить увеличить ему зарплату. Исключение составляют только топ-менеджеры, у них система премирования устроена сложнее и, как правило, уже завязана на бизнес-показатели конкретной компании.
Почему это важно? Во-первых, после того как вы изучите ситуацию в команде, вам проще будет составить общую картину — вы лишний раз определите для себя, что участники вашей команды делают хорошо, а какие навыки им нужно подтянуть. Будет неплохо, если вы поймете, какие меры вам надо предпринять, чтобы вывести человека на новую ступеньку карьерного развития: посоветовать какие-то книги, курсы, может, нужно подобрать проект «на вырост».
Для сотрудников после этой процедуры из работы уйдет «туман войны». Нет ничего хуже, чем выполнять обязанности, не понимая, за что тебя похвалят, а за что будут ругать. Дайте четко понять, что человек должен делать уже сейчас, не ожидая, что это будет восприниматься как великое достижение. А потом стоит поговорить о перспективах роста, если сотруднику вообще это интересно.
Часто люди не понимают, какие недостатки мешают им получить повышение, и тратят силы на действия, которые на самом деле не очень влияют на карьерный рост. Например, руководитель может ожидать от сотрудника, что тот научится договариваться с другими командами и достигнет успеха в области коммуникаций, а сам сотрудник при этом думает, что его не повышают из-за недостаточных прикладных навыков, и изо всех сил продолжает выполнять сложные задачи. Будет здорово, если вы вместе наметите для него линию развития. Если вы правильно проведете «калибровку», то у сотрудника исчезнет ощущение недооцененности.
Если вы только начали руководить, такая работа может вам показаться непосильной. Тогда неплохо привлечь кого-то более опытного, кто сможет помочь.
Эти же принципы применимы, когда речь идет не о повышении, а о выполнении задач и проектов. Поручая подчиненному дело, заранее обговорите, чего вы от него ожидаете: насколько самостоятельно человек должен выполнить задачу, должен ли он проявить инициативу и творческий подход или нужно просто все сделать по инструкции.
Любому человеку тяжело работать в состоянии неопределенности, старайтесь свести ее к минимуму и фокусируйтесь на решении рабочих задач.
