Кризис волатильности

Организация, как живой организм, постоянно меняется, растет, развивается, деградирует, терпит ампутацию конечностей (отделов), операции по замене органов (руководящего менеджмента) и другие метаморфозы. Но не только внутренние изменения влияют на ее работу. Внешняя среда активно подкидывает сюрпризы в виде экономических кризисов, технологических революций, политических конфликтов, новых открытий. Это как эффект бабочки. Казалось бы незначительное событие, произошедшее на другом конце земного шара, может повлиять на работу организации и иметь большие, непредсказуемые последствия.

У кризиса контроля есть и обратная сторона. Напуганные сотрудники, постоянно находящиеся под тотальным контролем «большого брата», становятся безынициативными, подавленными и аморфными.

Нынешний мир меняется стремительно, чуть ли не каждую неделю вокруг нас принимаются значимые решения и случаются явления, которые могут изменить ситуацию в компании. Вот почему представителям бизнеса нужно быть мобильными и гибкими. Вы должны быть готовы адаптироваться к новым условиям, будь то военный конфликт, санкции, пандемия и самоизоляция, создание прогрессивной технологии, новой площадки, приход на рынок сильного игрока или прорыв, который совершили конкуренты. Однако иногда люди, даже понимая необходимость изменений, не могут адаптироваться к новым условиям и трансформировать свой подход. В этом и заключается кризис волатильности.

Кризис волатильности – трудности в перестройке стратегии ведения рабочей деятельности сотрудниками в условиях колеблющегося нестабильного рынка.

До 2008 года рынок недвижимости складывался следующим образом – цены постоянно росли, и риелторы брали объект за любые деньги. Условно, объект начинали продавать за 4 миллиона рублей, а через месяц он уже стоил 4,5 миллиона. Его держали 2–3 месяца и выставляли на продажу. За это время цена объекта вырастала до 5,5 миллионов по рынку, но отдавали его за 5. И все были счастливы: покупатели приобретали желаемую недвижимость на полмиллиона дешевле, продавец получал свои 4,5 миллиона, и риелтор становился богаче на полмиллиона. Отличная схема.

Однако в 2008 году цены на недвижимость начали падать и сломали старую схему: человек хочет 4,5 миллиона, его объект стоит 4 миллиона, а через 2–3 месяца – уже 3,5 миллиона рублей.

Реклама стоила отчаянно дорого, спроса на объекты не было, цены стремительно катились вниз. Покупатели закрывали кошельки и убирали их подальше, потому что приобретать что-либо в таких условиях им было просто неинтересно. Продавцы недовольно роптали на судьбу, без шанса выручить за свою недвижимость желанные суммы. А риелторам вообще было нечего делать. Рынок замер. Все чего-то ждали.

Но было 10 % людей, которым срочно надо было продавать – либо у них были супервыгодные сделки, либо ситуация уже была патовая, в любом случае, избавиться от объекта и получить деньги было необходимо.

Мы с самого начала честно объясняли, что рыночная цена сейчас такая, и, скорее всего, она еще будет падать. Предлагали стартовать с этой цены, и если клиенты хотели бы выше, они могли либо сами оплатить рекламу, либо отказаться от работы с нами.

70 % людей согласилось с нашей ценой, 10 % – оплачивали рекламу, 20 % – шли дальше самостоятельно и искали другие варианты.

Мы, в свою очередь, брали лишь 3–5 % комиссии (в зависимости от объекта), но закладывали ее уже в тело продаж, тем самым очень сильно выигрывали в сравнении с конкурентами. На кризисном рынке всегда торгуются, но нам уже не было необходимости согласовывать понижения или повышения. Мы сделали так, что наша комиссия не затрагивалась. Это позволило нам успешно работать самим и давать выгодные условия клиентам. Именно во время кризиса 2008 года мы открыли первый офис и стали бурно расти и развиваться.

Кризис – это, прежде всего, новые возможности. Тот, кто пытается в такие периоды работать по-старому, вряд ли сможет добиться успеха. Здесь необходимо менять подход, тестировать новые варианты работы, вселять уверенность в сотрудников и поддерживать боевой дух команды.

И вот во время очередного кризиса в 2014 году я, полный уверенности, окрыленный предыдущим успешным опытом, выступаю перед своими сотрудниками и в красках расписываю, как мы будем работать.

Необходимо обзвонить всех клиентов, объяснить особенности текущей ситуации, предложить один из 3 вариантов: снизить цены, оплачивать рекламу или расстаться.

Сотрудники слушают с видимым оживлением и соглашаются с планом действий.

Но спустя неделю ничего не произошло.

Наши конкуренты в 2008 году именно так и закрывались: они не сразу осознали происходящее и просто бездействовали, или пытались активно работать по накатанной, и в конечном итоге разорялись. За год тогда закрылась примерно половина агентств.

А сейчас то же самое происходило прямо у меня под носом.

Новые попытки встряхнуть коллектив не давали результата. Я бился о глухую стену, пока не понял: за то время, пока на рынке все было спокойно, мои сотрудники разучились работать. Все это время они расслаблялись на входящем трафике, не работали с клиентами, а выставляли цены, которые рано или поздно выстреливали. То есть им ничего не нужно было делать, просто ждать.

Если ваши сотрудники привыкли идти привычными путями, переобучить их будет очень сложно (читайте – невозможно). Вы можете тратить силы, создавать стратегии, которые могли бы даже привести компанию к успеху, но те просто не будут реализовываться.

Тогда я принял решение собрать более-менее талантливых менеджеров и открыть новый филиал. Мы оставили 3 или 4 офиса, где так или иначе по-старому или по-новому, но двигалась работа, и открыли еще 2. Благо на тот момент у нас были для этого ресурсы.

В новые офисы с 0 начали набирать людей, по-новому их обучать, и именно эти офисы стали продавать несмотря на то, что все сотрудники были новичками и вроде как с меньшим опытом. А старые офисы постепенно неизбежно закрывались.

Произошла ротация – тех людей, которых мы пытались переобучить, не стало. Выжили только новые сотрудники.

Чтобы такой закостенелости у ваших сотрудников не образовывалось, в качестве профилактических мер внедряйте постоянное обучение и новые технологии.

Чтобы преуспеть, вам нужно постоянно быть готовым к изменениям. Меняются законы, конъюнктура, люди, и нужно соответствовать этим метаморфозам.

Бизнес – это постоянный процесс изменений. И вы должны подготавливать к этому свою компанию. Это сложно и дорого. В процессе рутинной работы это кажется второстепенной задачей. Но если не готовиться сейчас, в будущем вас постигнет горькое разочарование. Изменения наступят и вам придется на них отреагировать, подстроиться под новые реалии или закрыться.

Избежать кризиса волатильности помогут следующие меры:

Готовьтесь морально и материально.

Заложите в бюджет определенную фиксированную сумму на обучение и развитие своих сотрудников. Это может быть 10 % от прибыли или от оборота, которые стабильно будут расходоваться на прокачку вашей команды и поддержание общего тонуса и состояния мобильности работников компании. Расходуйте средства по назначению!

Бизнес – это постоянный процесс изменений. И вы должны подготавливать к этому свою компанию. Это сложно и дорого. В процессе рутинной работы это кажется второстепенной задачей. Но если не готовиться сейчас, в будущем вас постигнет горькое разочарование.

Почти каждую субботу наш офис превращался в залитую софитами сцену шоу TED. К нам приходили спикеры, профессионалы своего дела, выдающиеся личности и рассказывали что-то интересное и полезное.

По понедельникам на общем собрании мы обсуждали услышанное и решали, что из этого будем внедрять. А чтобы нововведения действительно заработали, мы конкретизировали итоговые результаты и назначали призы за их достижение.

Действуйте сразу.

Если в кризисный момент вы почувствуете, что старые сотрудники не хотят работать по-новому, воспользуйтесь моим лайфхаком – откройте новый офис. Не ждите, когда наступит полный апокалипсис, начинайте двигаться сразу. Если бы я начал шевелиться спустя год, денег на открытие новых офисов уже наверняка не осталось бы.

Держите руку на пульсе.

Общаясь с бизнесменами, предпринимателями из других отраслей, вы можете видеть не только перспективы своей ниши, но и всю картинку в целом. Есть традиционно наиболее передовые сферы – банки, автодилеры, у которых принято использовать зарубежные технологии и перенимать европейский опыт. Они более подкованы в маркетинге, брендинге, антикризисном управлении и инновационных направлениях.

Такие передовые технологии, как, например, блокчейн, в первую очередь приходят в банковскую сферу, и только спустя 4–6 лет (сейчас, благо, эти сроки сокращаются), добираются до недвижимости. Если первые операции по технологии блокчейн банки начали делать 3 года назад, то у нас электронные сделки только-только начали вводиться с большим трудом. Люди не получают на руки подтверждения проведенной операции, которое можно было бы потрогать, положить в файл и отправить в дальний угол покрываться пылью. Это вызывает у них дискомфорт, дополнительные вопросы и массу недоверия. Такое отношение сильно тормозит развитие и восприятие сделок нового формата.

То есть теоретически сегодня любую сделку можно зарегистрировать онлайн, но эту возможность игнорируют миллионы организаций. Так целые отрасли отстают в развитии.

Помимо заимствования передовых технологий, общение с предпринимателями из других отраслей способствует определению надвигающихся тенденций в целом на рынке.

Так как только на рынке б/у запчастей происходит всплеск – это первый сигнал о том, что в стране надвигается кризис. У людей просто нет денег обслуживать машины у официальных дилеров, и они начинают искать и менять запчасти самостоятельно. Соответственно, мы считываем этот сигнал и ожидаем спада в других отраслях.

Смотрите по сторонам.

Вы не должны ориентироваться только на свою статистику. Только анализируя общую ситуацию и сравнивая себя с другими смежными отраслями, вы можете увидеть картину в целом. А она даст вам действительно реальный шанс прогнозировать ситуацию наперед и оставаться на плаву, когда конкуренты благополучно пойдут ко дну.