Кризис ресурсов
Вторым проявлением кризиса экспансии можно считать снижение прибыли.
Открытие филиалов требует больших вложений. Чаще всего они значительно превышают суммы, потраченные на открытие первого офиса. Предприниматели здесь уже не скупятся на аутсорсинговые услуги. Они нанимают клининговую службу, транспортную компанию, покупают дорогую мебель и оплачивает широкую рекламную кампанию.
Открывая первый офис, мы многое вывозили на себе и старались по максимуму сэкономить: искали лучшие цены на мебель, кое-что брали с рук (б/у), сами возили, переносили и собирали столы и шкафы, делали уборку.
Во второй раз мы зашли на рынок с такой широтой души, что звон монет можно было услышать в Саратове и Архангельске. Мы заказали дизайнерский ремонт, дорогую мебель, клининг. Да что там, мы чуть ли не платили соседним риелторам за то, чтобы те помогли нам найти подходящее помещение(!).
Желание владельца успешной компании за деньги снять с себя бытовые вопросы совершенно понятно. Но разумеется, все это отражается на доходах. Головному офису приходится финансово тянуть еще и филиал, так как тот вряд ли сразу начнет приносить прибыль. Ситуация усугубляется отсутствием в офисе руководителя. Как следствие, доходы компании резко идут вниз. Так проявляется кризис ресурсов.
Кризис ресурсов – падение общей прибыли в силу чрезмерно самоуверенного и недостаточно спланированного вложения денежных средств в развитие.
В нашем агентстве прибыль упала в три раза. Расходы выросли, так как новый офис «половником черпал из общего котла» деньги. Финансовые поступления же при этом заметно уменьшились из-за ухода ключевых риелторов. Повлияло на это и мое отсутствие в Истре.
Ребенок вырастает и становится самостоятельным. Бизнес – никогда. Им нужно заниматься с момента открытия и до конца времен: поддерживать, менять согласно новым условиям жизни, развивать.
Чтобы преодолеть кризис ресурсов нужно оптимизировать расходы и отказаться от имиджевой рекламы. Сложный период для организации – не время пускать пыль в глаза.
От обучения персонала отказываться не стоит, его можно организовать своими силами. Так как люди в конечном итоге – та движущая сила, которая на себе будет буксировать компанию до выхода из кризиса, они должны находиться в ресурсе, чувствовать уверенность и получать новые актуальные знания, чтобы тут же применять их.
Кризис партнерства
Открывать бизнес с партнером намного легче, приятнее и гораздо реалистичнее.
На старте проекта каждый приносит в него свои компетенции, знания и навыки. В процессе работы наличие партнера дает возможность разделить обязанности, а не тащить все одному. Совместно проект развивать быстрее, а часто именно скорость многое решает. Пока одни загорают на песчаных пляжах, другие выходят на рынок и семимильными шагами начинают движение к заветными миллионам. С партнером вы делите не только лавры, но и риски, что морально упрощает работу.
Тратить общие деньги у большинства предпринимателей получается эффективнее, чем свои собственные. Совместный капитал как бы перестает быть лично твоим, в связи с чем пропадает чувство жалости к потраченным суммам. Иррациональная бережливость пропадает, включаются весы здравого смысла. И предприниматели гораздо адекватнее могут ответить на вопрос: нужно им купить/оплатить что-то или нет.
Открытие филиалов требует больших вложений. Чаще всего они значительно превышают суммы, потраченные на открытие первого офиса.
По молодости кажется, что лучше работать в одиночку, чем с горе-коллегой. Единственным способом снять напряжение в партнерских отношениях представляется полный выход из них. И часто именно эта молодость компании и определенная незрелость сооснователей приводит к разрыву.
Но на самом деле партнерство, прежде всего, – это некая стабильность, диверсификация ответственности, усилий, нагрузки. Сооснователи могут быть кратно продуктивнее одного собственника, если грамотно прописать KPI (ключевые показатели эффективности), распределить направления деятельности в соответствии с сильными сторонами каждого и не мешать друг другу.
Беречь партнерские отношения сооснователей важно еще и потому, что найти альтернативу в будущем окажется намного сложнее. В процессе существования компании привлечь человека с ресурсами, равными вашим, крайне тяжело. А значит, будет иметь место покупка одного «партнера» другим. Равноправного партнерства уже не получается.
Вот почему сооснователям имеет смысл старательно сохранять взаимоотношения.
Строить бизнес совместно с кем-то объективно легче, чем одному.
На начальном этапе, когда каждый из партнеров делает свое дело, поддерживает другого, когда вместе вы растете и развиваетесь, все действительно выглядит прекрасно. Но рано или поздно в любой идеальной паре случаются конфликты. Одному из партнеров начинает казаться, что он работает больше другого, что доли в компании распределяются неправильно или кто-то из сооснователей начинает допускать непростительные ошибки. Это приводит к недопониманию, которое со временем становится все обширней. Градус накаляется до тех пор, пока один из партнеров не взрывается.
Кризис партнерства рано или поздно наступает в любой компании. Всегда. Потому что идеальных людей не бывает. И даже идеальные отношения в какой-то момент начинают выводить из равновесия.
В том, что я начал бизнес с партнером, было много плюсов. Мы оба вложились финансово, поделили риски, распределили обязанности, при необходимости страховали друг друга.
Но со временем появилось недовольство партнерством.
Мы проработали недолго, всего 3 года. А когда разошлись, я чувствовал облегчение и уверенность в том, что смогу справиться со всем сам и показать результат значительно лучше, чем мы давали совместными усилиями.
Сейчас я так не считаю.
В свое время я получил совет, который запомнился мне на долгие годы: искать свою женщину и жениться на ней нужно в молодости, пока у вас еще ничего нет. Потом найти человека под стать и связать с ним жизнь будет уже гораздо сложнее. Если вы в одиночку откроете бизнес, заработаете денег, обзаведетесь недвижимостью, дорогим авто, объедете полмира, достигнете успеха, вам с завидным постоянством будет казаться, что избранницы любят не вас, а ваш толстый кошелек. Но если всего того же достигнуть рука об руку, вы вряд ли будете недовольны претензиями жены на вашу платиновую карту. Вы вообще, скорее всего, будете относиться к этой женщине гораздо бережней, чем к той, что пришла «на все готовое».
В бизнесе так же, только еще сложнее. Честно говоря, найти вторую жену мне было проще, чем сейчас найти партнёра по бизнесу.
Лояльное отношение к партнеру по бизнесу – важная составляющая коммуникации. Между вами регулярно могут возникать недопонимания и даже конфликты. Это нормально, ведь даже проработав вместе десять лет, вы остаетесь разными людьми. Тому, кто оценил все плюсы партнерства и хочет продолжать работать не один, нужно учиться нивелировать разногласия, остужать пыл, включать холодный расчет, сдобренный уважением к оппоненту. В момент злости, гнева, разочарования часто может показаться, что ваш партнер – чистое зло. Но уже спустя час-другой восприятие, скорее всего, изменится. Важно не общаться с партнером под влиянием эмоций и не позволять себе необдуманно рушить отношения.
Партнерство с близкими родственниками – отдельная тема для обсуждения.
Лояльное отношение к партнеру по бизнесу – важная составляющая коммуникации. Между вами регулярно могут возникать недопонимания и даже конфликты. Это нормально, ведь даже проработав вместе десять лет, вы остаетесь разными людьми.
Не секрет, что я начинал бизнес и долгое время работал со своей первой женой. И наш случай не уникальный. Я знаю множество примеров, когда супруги вместе ведут дела.
Так, одна моя знакомая пара в браке уже восемь лет. У них собственное рекламное агентство – он директор, она заместитель директора. Они круглые сутки вместе – вместе утром, на работе, ночью, на отдыхе – всегда. И они действительно очень крепкая пара.
Я же смог проработать в таком режиме лишь два года.
Говорят, в Японии самые крепкие браки, потому что супруги общаются между собой 15 минут в день – больше просто не успевают. Когда вы находитесь вместе 16 часов из 24, а 8 часов спите, то происходит перенасыщение друг другом. Рабочие вопросы отбрасывают тень на личное общение. Конфликты учащаются, пропадает трепет, и все заканчивается жестким эмоциональным выгоранием.
Совместной работы супругам все-таки лучше избегать (лично из моего опыта).
Конечно, многое зависит и от вашего характера. Но в некоторых вопросах большинство успешных предпринимателей думают и действуют одинаково.
Когда кто-то начинает плохо работать, вы всегда можете его выгнать или устроить выговор. Но уволить жену или маму вы не можете. Вам приходится делать для них исключения и послабления, что негативно сказывается на атмосфере в коллективе. Получается, что вы собственными руками демотивируете сотрудников.
Не исключено, что на вас могут попытаться воздействовать через близкого родственника. Вы будете поддаваться чарам жены и принимать какие-то решения иррационально.
Супругам нельзя вместе работать. Это портит и корпоративную культуру, и брак.
Впрочем, нежелательно работать с родственниками. Расскажу свой пример работы с мамой.
Мама случайно попала в нашу компанию – закрылся Тушинский рынок, где у нее были торговые точки, и она попросила найти ей новое место в торговом центре. А я вместо этого предложил ей пойти работать к нам.
Со временем она стала руководителем трех офисов. В этом и заключалась ошибка.
Сегодня я бы так же взял ее на работу, но на должность с меньшей управленческой силой. И потратил бы дополнительные месяцы на поиски стороннего специалиста, который занял бы должность управляющего.
И несмотря на то, что я вновь принял бы маму в компанию, я уверен, что работы с родителями следует избегать.
Проблема отцов и детей будет всегда.
Яйцо курицу не учит. Какой же вы руководитель, как вы можете знать лучше, ведь вы же до сих пор их ребенок?
Да, есть мудрые родители, которые признают ваше главенство на работе. Они понимают, что возникают новые технологии, понятия, тенденции. Они даже готовы учиться. Но чаще всего я вижу обратные примеры.
Отношения между партнерами-родственниками портятся практически всегда.
Когда у меня возникла конфликтная ситуация, мне оказалось проще закрыть офис, чем решить эту проблему. Дело было в следующем: когда показатели во флагманском офисе в Истре начали падать, я приехал разобраться, в чем проблема. Выяснилось, что нарушена методология многих бизнес-процессов, ключевые сотрудники полностью автономны, работают на доверии без какого-либо контроля (казалось бы, хорошо, но что-то было не так). Это касалось всех сфер: как непосредственно сделок, так и взаимодействия с клиентами, документооборотом. И когда я стал рассказывать, «что всё делается не так», то, естественно, критику любимая мама, кроме как в штыки, никак не восприняла. Я понял, что если начну продолжать в том же духе, то «потеряю» маму. И мы решили оставить этот офис «как есть» и открыть новый. Через полгода флагманский офис пришлось закрыть, т. к. он приносил существенные убытки, в то время как новый офис только «расправлял крылья».
Не менее проблемным моментом в совместной работе становятся другие ваши родственники и друзья, которые просят устроить их, детей, знакомых к вам в компанию. Как правило, в таких случаях приходят совершенно неподготовленные специалисты, а порой даже и необучаемые.
Необходимо рассматривать абсолютно всех на общих условиях. И если кандидат не подходит – отказывать!
Для своего дела я использую еще одну хитрость: даже если есть другие вакансии, я всем говорю, что открыта только одна – риелтор (в случае с другими проектами это может быть, например, вакансия менеджера по продажам). И если ваш сын или брат не готов бегать и искать клиентов, то зачем нам всем терять время.
При приеме на работу друзей и друзей друзей, взаимодействовать с ними нужно только на общих условиях. Обозначить границы стоит сразу, а потом необходимо строго следить за соблюдением договоренностей.
Сейчас в нашей компании работает жена моего друга. Как-то в общей компании на шашлыках она стала говорить со мной по рабочим вопросам. Мне пришлось остановить ее и закрыть тему, так и не начав отвечать.
В таких случаях я всегда мягко, но категорично ставлю человека на место. И чем быстрее это случится, тем лучше.
У меня работало много друзей, но благодаря моей твердости проблем между нами не возникало.
Вы можете принимать в свою команду друзей, родных, самых близких родственников. Но помните народную мудрость: «Хочешь потерять друга – займи ему денег или возьми к себе на работу».
Однако если у вас выстроились хорошие рабочие отношения, то совместная работа принесет больше пользы для вашего бизнеса, чем вреда.
Выйти из кризиса у нас не получилось. Частями в течение года я выкупал долю своего партнера и остался единоличным владельцем компании.
Тогда это виделось мне единственно правильным решением.
По прошествии лет я понимаю, что именно стоило предпринять для комфортной совместной работы, а чего делать было категорически нельзя.
Итак, как же избежать данного кризиса?
1. Не заводить отношений на работе.
Близкие личные (дружеские или романтические) связи с сотрудниками приводят к предвзятой оценке работы или к ненадлежащему выполнению своих обязанностей.
Мой партнер, мягко говоря, пренебрегал этим правилом.
Все происходило по одному и тому же сценарию. Со временем каждая девушка начинала считать, что раз она пассия исполнительного директора, то ей дозволено больше, чем другим – начинала опаздывать, допускать ошибки, хамить, после чего ее приходилось увольнять.
На поиск нового сотрудника уходило много времени и сил. Его приходилось заново обучать, вводить в курс дела, проверять в работе. А вскоре снова попрощаться.
Когда за год нам пришлось поменять трех юристов и двух секретарей, это начало раздражать.
Чтобы кризис партнерства не ударил по компании, нужно следить за корпоративной культурой и не допускать близких личных отношений с большинством сотрудников.
Вы можете принимать в свою команду друзей, родных, самых близких родственников. Но помните народную мудрость: «Хочешь потерять друга – займи ему денег или возьми к себе на работу».
2. Прописывать KPI.
Прописывая показатели эффективности, вы даете себе возможность отследить работу – свою и партнера. Это даст возможность объективно оценить результаты каждого сооснователя и исключит безосновательные обвинения в недоработках.
По вине партнера мы понесли убытки на полмиллиона рублей. Его промах привел и к большим репутационным рискам, которые легли в том числе и на мои плечи. Для меня это стало ударом.
Но если бы у нас четко был прописан KPI и условия работы каждого, мы бы смогли вычесть с него эту сумму, и конфликт был бы исчерпан.
Для комфортной совместной деятельности важно четко прописывать направления деятельности, определять показатели ее продуктивности, а также обозначать, в чем будет измеряться эффективность и производительность труда каждого из партнеров. Это поможет избежать необъективной оценки работы друг друга.
