В 1997 году в деловой части Рейкьявика, столицы Исландии, была сделана фотография, которая впоследствии стала символом важнейшей национальной проблемы. На ней — квартал, запруженный народом: в основном все светлоголовые, лишь кое-где вклинились несколько брюнетов. На дворе три утра, но нетрудно рассмотреть лица в толпе. Подавляющее большинство — пьяные подростки.

Подростки наводнили город.

В 1998 году 42% опрошенных исландских подростков 15–16 лет хотя бы раз напивались допьяна в течение предыдущих 30 дней. Почти четверть из них ежедневно курили, а 17% уже пробовали марихуану. «Помню, как поддерживал приятеля, когда его рвало посреди небольшой улицы, — вспоминает врач Дагур Эггертссон, ставший в 2014 году мэром Рейкьявика. — Другой мой приятель как-то упал в море — пытался пройтись по нефтепроводу в гавани. Это были обычные истории. Часть взросления. Все это было неизбежно, когда мы в четырнадцать лет получали первые зарплаты, подрабатывая летом».

Такое поведение явно выходит за рамки обычных подростковых шалостей. Из 22 европейских стран именно в Исландии десятиклассники чаще всего страдали от несчастных случаев и травм, связанных с употреблением алкоголя. Что касается других проблем, исландские подростки тоже занимали первые строчки рейтингов — например, по количеству тех, кому случалось перебрать с выпивкой в 13 лет и ранее, а также тех, кто напивался 10 раз и более в течение предыдущего года. Самим подросткам это казалось нормальным: другой жизни они не знали. Однако в 1990-е показатели подросткового пьянства и наркопотребления год за годом росли — а в обществе росла тревога.

Исландские политические и общественные деятели, неспособные разглядеть проблему, в итоге прозрели. Они перестали считать поведение подростков естественным или неизбежным. Они были готовы сделать шаг вперед. Но что конкретно они собирались делать?

Чтобы преуспеть в упреждающих действиях, лидерам следует ответить на семь ключевых вопросов, каждому из которых посвящена целая глава этой части книги. Мы разберем, почему на них иногда трудно ответить, и рассмотрим стратегии, которые помогают разумным лидерам преодолевать эти трудности. И первый из этих вопросов — как собрать вокруг себя правильных людей?

Вспомним: очень часто упреждающие усилия — это исключительно добровольное дело. Это вопрос личного выбора, а не обязанностей. Именно так и произошло в Исландии. Бороться с последствиями подросткового пьянства приходилось многим — и государственным организациям, и частным лицам, но ответственных за его профилактику не было. И вот нашлись те, кого проблема взволновала достаточно сильно, чтобы по крайней мере попытаться ее решить. В качестве первого шага, как это часто бывает при упреждающих действиях, было решено взять проблему в окружение — привлечь к ней внимание самых разных людей и организаций, объединенных общей целью.

В 1997 году небольшая группа из числа этих волонтеров (в нее входили в основном ученые и политики) создала антиалкогольное и антинаркотическое движение «Исландия без наркотиков». Команда с энтузиазмом привлекала к работе всех, кто изъявлял желание включиться в общее дело: исследователей, высокопоставленных чиновников, школьное начальство, родителей, самих подростков, певцов и музыкантов, некоммерческие организации, государственные структуры, муниципалитеты по всей Исландии, частные фирмы, церкви, медицинские центры, спортивные клубы, спортсменов, журналистов и даже компанию по торговле алкоголем и табаком, которая была государственным монополистом. Такая сеть волонтеров может показаться огромной — но следует иметь в виду, что большинство исландцев живут либо в Рейкьявике, либо в окрестностях столицы, при этом во всей столичной агломерации насчитывается едва ли 250 тысяч жителей. По площади Исландия сравнима со штатом Кентукки (где, правда, нет действующих вулканов, мощных гейзеров и Бьорк). А в таких обстоятельствах несколько сотен общественных лидеров из разных сфер могут довольно быстро установить связь друг с другом.

Всех участников проекта привлекла совершенно новая концепция борьбы с алкоголем и наркотиками. Обычно в таких случаях пытаются изменить поведение конкретного человека, заставить подростка отказаться от выпивки или наркотиков. Но лидеры исландской кампании считали, что сторонники прежнего подхода — «Просто скажи "нет" пьянству и наркотикам» — упускают из вида более глубинную, базовую идею: а что, если никто и никогда не предложит подростку наркотик? Что, если сам он будет настолько увлеченно заниматься чем-то другим — футболом, театром, туризмом, что вовсе не потянется к выпивке? Другими словами, что будет, если в подростковом мире выпивка и наркотики перестанут считаться нормой и станут, наоборот, чем-то ненормальным? «Мы хотели изменить общество, чтобы в итоге изменилось поведение детей», — говорит социолог Инга Дора Сигфусдоттир, один из лидеров кампании.

Научные исследования помогли выделить ключевые факторы, повышающие риск злоупотребления алкоголем. Одним из этих факторов вполне ожидаемо оказались пьющие и курящие друзья, а другим — излишнее количество свободного времени для вечеринок с друзьями или, скажем, для прогулок по центру города в три часа утра. Другие факторы, наоборот, защищают подростка от увлечения пьянством или наркотиками. Как правило, меньше рискуют те, у кого есть более интересные дела — к примеру, спорт и другие внеклассные занятия, — а также подростки, которые много общаются с родителями. (Примечательно, что в последнем случае количество общения оказалось важнее качества — и эта новость, как замечает Сигфусдоттир, очень расстроила многих исландских родителей.) Проще говоря, часы, проведенные с пользой, не оставляют особых возможностей для саморазрушения, поскольку свободное время подростка все-таки ограничено.

Итак, философия кампании была проста: изменить культуру, в которой живут подростки, снизив влияние факторов риска и увеличив воздействие защитных стимулов. Участники кампании, от родителей до политиков и руководителей спортивных клубов, имели в своем распоряжении самые разные ресурсы, но их объединяло главное — все они могли так или иначе повлиять на ситуацию.

Родители и местные власти старались изменить культуру местных праздников: подростки часто посещали их без надзора взрослых, тогда как целью кампании стала пропаганда семейных гуляний. Подростков привлекали к написанию сценариев и съемкам социальной рекламы на тему отказа от пьянства.

Большинство мероприятий строилось на взаимодействии нескольких участников. Показательный пример: в Исландии долгое время действовали правила, согласно которым ребенок мог находиться на улице лишь до определенного времени (это зависело, в частности, от его возраста). Разрешенные часы прогулок были, по сути, смягченной версией комендантского часа. При этом законом не предусматривалось никакого наказания для детей, нарушивших предписание. Разумеется, зачастую молодежь не обращала на них никакого внимания. Толпы подростков, заполонивших улицы Рейкьявика на знаменитом снимке, были сплошь нарушителями.

В целях борьбы с таким наплевательским отношением всем родителям подростков были разосланы письма, призывающие — от имени мэра Рейкьявика и шефа городской полиции — следовать установленным правилам. К письму прилагался магнит на холодильник, на котором были напечатаны разрешенные интервалы для прогулок. До этого, вспоминает Сигфусдоттир, контроль за соблюдением закона о «детском комендантском часе» был обязанностью родителей, которые, давя на подростков, тут же превращались в злодеев в их глазах. Подростки весьма предсказуемо протестовали: «Другим родителям наплевать на все эти правила!» А магниты превращали «детский комендантский час» в нечто официальное, и соблюдать его стали гораздо чаще и охотнее. (Кое-где родители, объединившись, устраивали ночные рейды, разгоняя встреченных подростков по домам.)

Одно из самых изобретательных направлений кампании возникло благодаря исследованию Харви Милкмана, американского клинического психолога, специализирующегося на работе с зависимостями. «Я понял, что люди стремятся не столько к наркотикам, сколько к химическим изменениям в мозге, — вспоминал Милкман. — Поэтому альтернативой наркотикам должна стать естественная активность мозга». Другими словами, не стоит бороться с инстинктивным стремлением подростков к «кайфу», нужно лишь показать более безопасный путь к нему. Руководители кампании уже понимали, что молодежи нужны достойные способы времяпрепровождения (стандартный защитный фактор), но озарение Милкмана добавляло к этому важный нюанс. Подросткам нужны не просто занятия, а по-настоящему увлекательные занятия: игры, спектакли, тренировки… словом, то, в чем есть элемент физического или эмоционального риска.

После школы исландские подростки часто ходят в спортклубы, где можно заниматься разными видами спорта — от футбола и гольфа до гимнастики. Местные власти решили выделить средства на хороших тренеров, чтобы подростков учили играть в футбол не родители-волонтеры, а опытный бывший спортсмен, получающий за это зарплату. «Профессионализация» спорта стала важнейшим пунктом. Организаторы кампании по борьбе с зависимостями у исландских подростков провели четкую разделительную линию между неформальными и формальными занятиями спортом: лишь второе может уберечь от пагубного влияния алкоголя и наркотиков. Если ты просто кидаешь мячик в кольцо с приятелями на дворовой площадке, то после игры, скорее всего, выпьешь не меньше (а то и больше), чем тот, кто вообще не пошел на площадку. Но, если ты играешь в профессиональной баскетбольной лиге, это совсем другое дело. Ты взял на себя обязательства. Ты — член команды. Ребята вокруг тебя ведут здоровый образ жизни. Чтобы стимулировать занятия в спортклубах (и не только), власти Рейкьявика, а затем и других городов раздали каждой семье подарочные карты на несколько сотен долларов: деньги можно было потратить на оплату членства в спортклубах или на тренировки.

Все это изменило ситуацию к лучшему. В стране начали проводить ежегодное исследование «Молодежь Исландии». Его целью было оценить уровень потребления алкоголя и наркотиков среди подростков, а также воздействие факторов риска и защитных механизмов, выявленных в ходе кампании (например, количество времени, которое молодые люди проводят с родителями). Это исследование стало для компании чем-то вроде турнирной таблицы. А еще участники команды постоянно совещались — чтобы оценить результаты и запланировать очередной успешный шаг. Совещания необходимы. Врачи выписывают рецепты, шахтеры копают землю, учителя учат, а люди, которые решаются сделать шаг вперед, встречаются и разговаривают. Один только координационный комитет за первые пять лет кампании провел 101 встречу. Но эти совещания вовсе не были похожи на привычное нам всем сонное царство — когда мы сидим в офисе, страдая и тараща стеклянные глаза на докладчика. Правильно организованные встречи, нацеленные на упреждающие действия, заряжают энергией. Они полны творчества, искренности и импровизации, на них царит дух товарищества, который рождается из совместной борьбы во имя значимой цели.

Уже в первые несколько лет лидеры кампании заметили прогресс. Подростки стали больше заниматься в спортивных клубах и секциях, чаще проводили время с родителями, чаще соблюдали «комендантский час». Чувство успеха стало эмоциональным подкреплением, оно подталкивало участников двигаться дальше и привлекало к движению новых союзников. В 2018 году, через 20 лет после начала кампании, подростковая культура стала принципиально иной. Для наглядности давайте представим себе класс, в котором учится 40 подростков. В 1998 году 17 из них употребляли алкоголь в течение предыдущих 30 дней, а в 2018-м таких было только трое. В 1998-м девять школьников курили каждый день, а в 2018-м — только двое. 20 лет назад семеро учеников уже пробовали курить «травку», а теперь только один. Плавно скользящие вниз линии на графике полностью описывают картину:

Пожалуй, самое поразительное в исландской истории — успех кампании оказался настолько бесспорным и впечатляющим, что как бы перевернул страницу. Современные подростки ничего не знают о происходившем раньше. Они просто растут в мире, где алкоголь и наркотики по большей части отсутствуют.

На кампанию, проведенную в Исландии, с завистью смотрели во всем мире. За рубежом — в Испании, Чили, Эстонии, Румынии — довольно быстро переняли исландский опыт. «Самый важный элемент в этой модели — то, что люди получили право голоса, — говорит Сигфусдоттир. — К местным властям, родителям, самим подросткам прислушались. Среди тех, кто вовлечен в эту систему, каждый играет свою роль. Думаю, это и есть главная движущая сила прогресса».

Так как же объединить нужных людей? Начните с идеи, которую выдвинула Сигфусдоттир: у каждого должна быть своя, подходящая именно ему роль. Учитывая, что ваш успех зависит от массовых добровольных усилий, будет разумно собрать побольше участников.

Однако одной стратегической идеи — «чем больше, тем лучше» — тут недостаточно. Ключевых участников следует выбирать с дальним прицелом. Упреждающее воздействие часто требует новых способов интеграции между разрозненными компонентами. Чтобы решить проблему, оказавшись на шаг впереди, ее следует, как уже говорилось, «взять в окружение» — привлечь людей, способных заняться всеми ключевыми направлениями задачи. В Исландии организаторы кампании подключили к ней самих подростков, а также всех, кто так или иначе имеет на них влияние: родителей, учителей, тренеров и многих других. Каждый из них внес свой важный вклад. А вот «реагирующие» способы, наоборот, обычно не требуют столь широкого участия. Вспомните пример компании Expedia из главы 1. Чтобы ответить на звонок клиента, требовались усилия всего одного сотрудника кол-центра. А вот сделать так, чтобы клиенту вообще не потребовалось звонить, удалось лишь объединенными усилиями нескольких команд специалистов.

Удалось «взять в окружение» ту или иную проблему? Теперь вам нужно объединить усилия и направить их в правильное русло. Необходима цель — важная и притягательная. Она должна быть общей для всех участников процесса и подталкивать их к действиям даже в стрессовой ситуации, где от них зависит человеческая жизнь, — как, например, в следующей истории.

***

В 1997 году Келли Дунн, недавняя выпускница колледжа, перебралась в живописный городок Ньюберипорт (штат Массачусетс) примерно в часе езды от Бостона. Вскоре после переезда ей в руки попал флаер: волонтеров приглашали помогать в суде жертвам, желающим получить охранный ордер (запрет на приближение). Пройдя краткое обучение, в очередной понедельник она направилась в местный районный суд на свое первое волонтерское дежурство. Она прихватила с собой книжку, чтобы почитать в свободное время: вряд ли, рассудила она, за выходные случится что-то серьезное.

Однако в суде разговора с ней ожидали уже три женщины. Одну на все выходные заперли в подвале собственного дома. У другой на руке красовался кровоподтек: в это место лихорадочно вцепился ребенок, когда ее избивал муж.

«Я была в ужасе», — вспоминает Дунн. Господи, думала она, невозможно поверить, какие ужасы творятся по выходным в этом сонном городишке в Новой Англии. День за днем она помогала жертвам домашнего насилия и все сильнее втягивалась в эту работу, а вскоре уже трудилась на полную ставку в организации, где когда-то начинала волонтером, — кризисном центре Жанны Гейджер.

Пять лет спустя одна из ее подопечных — Дороти Джунта-Коттер, жертва многолетнего семейного насилия, долго пытавшаяся добиться развода, чтобы обеспечить безопасность дочерей, — была убита своим бывшим мужем. О ее истории написал журнал The New Yorker. Мужчина ворвался в дом, оттолкнув одну из дочерей, выломал дверь в спальню Дороти и выволок ее из комнаты. Когда прибыла полиция, он застрелил ее, а потом себя. Две девочки остались сиротами.

Эта смерть стала для Дунн причиной внутреннего кризиса и переоценки ценностей. «Я чувствовала, что должна либо бросить работу, либо переосмыслить то, чем мы занимаемся, — вспоминает она свою реакцию на убийство Дороти. — Как устроена наша система? Действительно ли она нацелена на помощь людям? Убийство Дороти неожиданно высветило все промахи и провалы в нашей работе».

Ответственность за помощь жертвам домашнего насилия на тот момент была разделена между несколькими специализированными службами. Полицейские отвечали на звонки по экстренному номеру 911, медики лечили травмы, правозащитники поддерживали жертв, окружные прокуроры готовили обвинение, а инспектора по надзору следили за преступниками после отбытия ими наказания. Соратницы Дороти часто замечали, что между этими функциями — пропасть. Ни у кого из этих людей не было обязанности предотвращать убийства, никто из них не имел для этого необходимых материальных ресурсов. Дунн поняла: единственный способ предотвратить смерти — объединить все эти функции, перенаправив основное внимание на женщин, которые находятся в наиболее рискованном положении. (Рэйчел Луиза Снайдер из журнала The New Yorker описала историю Дороти Джунты-Коттер и кризисного центра Жанны Гейджер во всех подробностях. Именно из ее эмоциональной и содержательной статьи я узнал о работе центра.)

Но как заранее понять, кто из женщин на самом деле находится в смертельной опасности? В поисках ответа на этот вопрос Келли обратилась к работам Жаклин Кэмпбелл, медсестры и ведущего исследователя проблемы домашнего насилия в Университете Джонса Хопкинса. В начале карьеры Кэмпбелл и сама внезапно осознала, что домашнее насилие в стране приобрело характер эпидемии. Во время обучения сестринскому делу ей довелось поработать в полицейском департаменте Дейтона (штат Огайо), где она изучила случаи убийства женщин мужьями, сожителями и бывшими партнерами. Заметим, если жертва — женщина, около половины преступников относится именно к этим группам. В папках с уголовными делами, которые она разбирала, лежало множество фотографий. Одна из них навсегда запечатлелась у нее в памяти. На снимке была женщина, пристегнутая наручниками к стулу и убитая выстрелом из ружья. Муж выстрелил ей в голову. В этой жестокой сцене внимание Кэмпбелл привлекла одна деталь: на руке у женщины был гипс. Как было написано в деле, у женщины была сломана локтевая кость — одна из двух параллельных костей предплечья, идущая параллельно лучевой. При несчастных случаях у человека обычно ломается либо лучевая кость, либо обе кости сразу. Переломы локтевой кости крайне редки, их часто получают, защищаясь. Очевидно, эта женщина подняла руку, чтобы защититься от удара чем-то достаточно тяжелым: этот удар и привел к перелому.

Однако Кэмпбелл удивила не травма — в конце концов, случаи жестокого физического насилия описывались в каждом из прочитанных ею дел, — а именно гипс. Это означало, что женщина пришла за помощью в медицинское учреждение… но там никто не смог или не захотел защитить ее от новых травм. «Так я решила, что мой долг — работать с жертвами домашнего насилия», — вспоминает Кэмпбелл.

Жаклин попыталась разобраться, есть ли нечто общее в случаях, когда семейное насилие заканчивается убийством. Некоторые факторы риска оказались вполне предсказуемыми — например, доступ насильника к оружию или его алкоголизм. Другие — менее очевидными: скажем, если насильник терял работу, риск для жертвы возрастал. На основе схем, выделенных из уголовных дел, Кэмпбелл разработала собственную методику «Оценка риска». Благодаря ей множество раз удавалось точно предсказать вероятность убийства мужчиной своей партнерши. В современной версии методики женщинам — жертвам семейного насилия предлагается указать на календаре даты эксцессов в течение прошедшего года. Затем они отвечают на несколько вопросов о партнере. Ниже приведены примеры таких вопросов.

• Он безработный?
• Угрожал ли он вашим детям?
• Контролирует ли он вашу повседневную жизнь? Например, указывает ли он вам, с кем дружить, когда навещать родных, сколько денег тратить, как часто пользоваться машиной?

Много лет спустя Келли Дунн, к тому времени вошедшая в руководство кризисного центра Жанны Гейджер, поняла, что методика оценки риска Жаклин Кэмпбелл могла бы послужить своего рода системой раннего оповещения и предотвратить убийство Дороти. Если бы Дороти заполнила опросник, она получила бы 18 баллов из 20, что означает крайнюю степень риска. Методика, придуманная Кэмпбелл, давала тем, кто оказывает женщинам помощь, нечто новое — время: они могли успеть вмешаться до того, как произойдет непоправимое. Теперь Дунн предстояло решить, как распорядиться этим временем.

В 2005 году она организовала «Группу реагирования при высоком риске домашнего насилия». В нее вошли специалисты, регулярно имевшие дело с жертвами: полицейские, инспекторы по надзору за преступниками, вышедшими из тюрьмы досрочно или получившими условный срок, сотрудники местного госпиталя, правозащитники, поддерживающие женщин, представители офиса окружного прокурора и даже психологи, предлагающие помощь людям, неспособным управлять агрессией. Проблему «взяли в окружение». Группа численностью от 13 до 15 человек встречалась раз в месяц, чтобы пообщаться с женщинами, набравшими максимальные баллы по шкале Кэмпбелл.

Такое сотрудничество, поверьте, было не просто необычным — невероятным. К примеру, в некоторых округах отношения между полицией и правозащитными организациями были, мягко говоря, враждебными. Ранее, сталкиваясь по службе с той или иной проблемой, полицейские и правозащитники, как правило, ловко перебрасывали ее друг другу. Больницы отправляли пострадавших женщин к правозащитникам, те сообщали в полицию о насильнике, полицейские передавали информацию в офис окружного прокурора… и так далее. Никогда все эти люди не садились за один стол для совместной работы — и, конечно, даже не думали, что можно заняться этим в порядке профилактики подобных преступлений.

На заседаниях группа обсуждала конкретные случаи — один за другим. Часто первым шагом было составление для женщины плана действий при чрезвычайной ситуации. Куда ей идти, если понадобится спасать свою жизнь? Кто заплатит за отель или такси? Кого следует предупредить? Еще одной частой темой для обсуждений была необходимость «рейдов бдительности»: патрулируя территорию, патрульные полицейские регулярно проезжали мимо дома жертвы, как бы говоря потенциальному преступнику: «Мы за тобой приглядываем!»

Такие регулярные «рейды» были сигналом и для самих женщин. Бобби Уайл, ныне отставной сотрудник полиции из соседнего Аммерсби, рассказывал о полицейском, который, в очередной раз проезжая мимо дома женщины, за безопасность которой он отвечал, обратил внимание на одну странность, заставившую его остановиться. «Он припарковался и спросил женщину: "У вас все в порядке?" Она ответила: "Да, а в чем дело?" А он ответил: "У вас на чердаке сейчас горит свет, раньше такого не было. Я просто хотел убедиться, что все в порядке". Она была в восторге». Женщину растрогало, что полицейский уделял ей достаточно внимания, чтобы заметить непривычное освещение. Она пригласила его в дом и угостила печеньем.

В процессе совместной работы участники группы начали выявлять недостатки системы, которыми могли бы воспользоваться насильники. К примеру, когда правонарушителей в качестве условия досрочного освобождения обязали носить GPS-браслеты, оказалось, что между днем освобождения и первым визитом в полицию, во время которого и надевался браслет, иногда проходило несколько дней. «Никто не знает, где освобожденные ходят все это время, — рассказал детектив Уайл. — Так что протокол изменился. Тебя выпускают из тюрьмы условно-досрочно — и тут же нацепляют браслет. Таким образом, у потенциального насильника не будет этих нескольких дней».

«Если бы двадцать лет назад мне сказали, что полицейские будут сидеть в одной комнате с правозащитниками, помогающим жертвам домашнего насилия, пить с ними кофе, смеяться и болтать, я бы сказал, что это бред, — признается Дуг Годетт, правозащитник из общественной организации, которая помогает женщинам, оказавшимся в опасных обстоятельствах. — Но сейчас именно это и происходит».

С 2005 года группа проработала более 170 случаев, связанных с риском для жизни женщины. 90% жертв сообщили, что случаи насилия не повторялись. По словам Дунн, до начала ее работы в округе за 10 лет погибли в результате домашнего насилия восемь человек. За 14 лет работы команды, поставившей себе цель защитить женщин городка, чьи здоровье и жизнь были в большой опасности, ни одна женщина не погибла, став жертвой домашнего насилия. Ни одна.

***

Какой же урок мы можем извлечь из этой истории? Проблему следует «взять в окружение» силами правильно подобранных людей. Вы должны заранее рассказать им о проблеме и направить их усилия на профилактику конкретных ее аспектов. Небольшое уточнение по второму пункту: группа «спасателей» была создана отнюдь не для того, чтобы обсуждать «политические аспекты ситуации с домашним насилием». Эти люди собрались, чтобы спасти от смерти конкретных женщин.

Обратите внимание: все как в истории с чикагскими государственными школами, которую мы разобрали в одной из предыдущих глав. Вспомним слова Пейдж Пондер, координатора программы «Хороший ученик»: «Что прекрасно в работе учителя — вы можете исповедовать любую философию, но, если вы говорите, к примеру, о Майкле, вас интересует именно Майкл… В итоге все сводится к тому, что вас по-настоящему волнует: например, чем мы займемся с Майклом на следующей неделе».

Та же мотивация руководила и группой из Ньюберипорта. Полицейские, сотрудники прокурорского офиса, правозащитники, медики — всех их волновали разные темы. Но все они очень не хотели увидеть тело одной из своих соседок, убитой мужем-насильником. И эта общая цель подпитывала совместные действия.

Еще одно сходство двух историй — ведущее значение информации. Эту тему я вновь и вновь затрагивал в своем исследовании, и результаты меня удивили. Я знал, что информация окажется важной предпосылкой для генерирования идей и количественной оценки результатов, но не подозревал, что она будет центральной частью множества «профилактических» проектов. Причем в буквальном смысле: учителя и консультанты в Чикаго, как и участники группы по предупреждению домашнего насилия в Ньюберипорте, сидели за столами и анализировали информацию, обсуждая, как интегрировать свежие данные в планы на грядущую неделю.

Вот на что обращали внимание в Чикаго: ходил ли Майкл в школу после нашей последней встречи? Какие у него оценки по всем предметам? Чем ему помочь на этой неделе? В Ньюберипорте в ход шли другие данные: где находится мужчина, который угрожает насилием Николь? Чем он занят? Чем помочь ей на этой неделе?

Джо Маккеннон, эксперт по оценке эффективности социальных программ, называет «обучающими данными» те сведения, которые используются при таком подходе. У него богатый опыт руководства как некоммерческими, так и государственными организациями, и он консультирует общественных активистов во многих странах. Маккеннон четко различает «обучающие данные» и «данные для контроля». Когда данные используются для контроля, это выглядит примерно так: «Смит, в прошлом квартале вы не добились запланированных показателей продаж! Что произошло? Уильямс, показатели удовлетворенности ваших клиентов падают, это неприемлемо!»

Данные слишком часто используют исключительно для контроля, и руководители не всегда понимают, что можно распорядиться ими как-то иначе. Маккеннон рассказывает, что, консультируя лидеров организаций из социальной сферы, он часто задает им вопрос: каковы их приоритеты в использовании информации и измеряемых показателей? «Мне никогда не отвечали: систематизировать данные нужно для того, чтобы их могли использовать сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Никогда! — вспоминает он. — А между тем это основной принцип. Создавая данные, вы должны задумываться: как учителя смогут использовать получаемую информацию, чтобы улучшить качество преподавания? Как она поможет врачам и медсестрам успешнее лечить пациентов? Как она пригодится местным властям? Увы, так выстраивают системы чрезвычайно редко».

Маккеннон убежден: группа добивается наибольшего успеха в работе, если поставить перед ней четкую и важную цель, обеспечить ее непрерывным потоком необходимой информации (что поможет следить за прогрессом), а потом просто предоставить ей свободу действий. Отличным примером может послужить работа Expedia по борьбе с миллионами ненужных телефонных звонков. Перед кросс-функциональной командой поставили задачу: избавить миллионы клиентов от необходимости обращаться в службу техподдержки. Цель была достойной и требовала немалых усилий. После этого команде предоставили отдельное помещение и обеспечили ее регулярно обновляемым потоком данных, чтобы специалисты могли отслеживать, растет или уменьшается число звонков. Команда выдвигала идеи и тестировала их. Данные показывали, какие идеи работают, а какие нет. Это и есть «обучающие данные». Такой команде не нужен босс, который будет стоять у них над душой, вдалбливая одно и то же: «К завтрашнему дню мы должны снизить число звонков на 4%!»

Члены команды отчитывались друг перед другом, а постоянно поступающие новые данные помогали адекватно оценивать ситуацию и двигаться вперед. Может показаться, что задача обеспечить полезной информацией сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, довольно сложна. Но зачастую единственный путь к решению глобальной проблемы лежит через анализ определенных данных и работу с ними.

В 2014 году Ларри Моррисси, тогдашний мэр Рокфорда (штат Иллинойс), поддался уговорам коллег и решил поучаствовать в «Вызове мэра» — федеральной программе, призванной решить проблему бездомности ветеранов на национальном уровне. На тот момент Моррисси отработал уже половину третьего срока, а вопросом бездомности он занимался с тех пор, как впервые сел в кресло мэра девятью годами ранее.

Причиной проблемы стал кризис, который переживал в то время Рокфорд. Газета The Wall Street Journal в 2013 году описывала обстановку в городе в мрачных тонах: «Когда-то процветающий промышленный центр, где придумали краскопульт и электрический механизм открывания дверей, сегодня Рокфорд — столица отрицательной ипотечной стоимости. 32% городских домов, купленных в ипотеку, на данный момент стоят меньше, чем их владельцы должны банкам». От этих слов сердце Моррисси сжалось: его дом тоже имел отрицательную ипотечную стоимость.

Население Рокфорда (в 2018 году — около 150 тысяч человек) постоянно сокращалось со времен мирового экономического кризиса 2007–2009 годов. Люди уезжали из города в поисках лучшей жизни. «Город впал в нечто похожее на созависимость, — вспоминает Моррисси. — Мы прикипели к убожеству. Мы привыкли к неудачам. Общество было похоже на семью, спаянную пагубными привычками. Все тыкали друг в друга пальцами и обвиняли во всех грехах». Вопрос бездомности стал для Моррисси символом охватившего Рокфорд пораженчества — «точкой отсчета, от которой нужно было танцевать в попытках обустроить город».

Моррисси хорошо понимал, что имеет дело с важной проблемой, но, подписываясь на участие в федеральной инициативе, изначально был настроен скептически. «К тому времени я уже десять лет пытался помочь бездомным, — рассказывал он. — Во время моего первого срока мы составили десятилетний план, призванный полностью покончить с бездомностью, но выполнить его нам не удалось. Если что-то и изменилось за это время, то к худшему. О каких еще переменах могла идти речь?»

Моррисси неохотно согласился на участие в программе и в начале 2015 года отправился на обучающую сессию в Чикаго, взяв с собой кое-кого из сотрудников социальных служб. Тренинг проводило федеральное министерство жилищного строительства и городского развития. Он был единственным мэром в зале, заполненном представителями компаний-застройщиков.

Моррисси с коллегами и не предполагали, что мероприятие в Чикаго изменит их взгляд на мир: в конце концов, это была всего лишь обучающая сессия, организованная правительством. Однако именно эта сессия стала для Моррисси поворотным пунктом, полностью изменившим его взгляд на борьбу с бездомностью. Причина была проста: Моррисси наконец-то понял, почему он и его коллеги постоянно проигрывали. «Мозаика сложилась, — вспоминает Моррисси. — Я наконец-то понял, чего нам все время не хватало».

Меньше чем через год, 15 декабря 2015 года, Рокфорд стал первым городом в США, которому удалось полностью покончить с бездомностью среди ветеранов. Как же вышло, что город, безуспешно боровшийся с проблемой девять лет, вдруг взял и справился с ней меньше чем за год?

Первые изменения произошли в подходе и образе мыслей. Дженнифер Джагер, директор по социальной работе в администрации Моррисси и один из лидеров в работе по искоренению бездомности, призналась, что именно тогда она поверила в фей. «Для начала вы должны поверить, что справитесь, — утверждает Джагер. — Это трудно. Для этого нужно полностью перестроить сознание. Вы должны быть готовы не просто возиться с проблемой, как делали мы изначально, а взять и покончить с ней».

Я встретился с Джагер осенью 2018 года в здании департамента общественной работы мэрии Рокфорда. Ее скучный кабинет без окон имел причудливую форму, похожую на деталь пазла. В одном из углов высилась гора маленьких белых коробочек — сотни экономичных насадок для душа с пониженным расходом воды. Они должны были войти в специальные наборы для экономии электроэнергии, которые предполагалось раздать неимущим горожанам. На агитационном плакате на тему «Сделайте шаг вперед» стоило бы изобразить кабинет Джагер, заваленный кучами душевых насадок, а поверх написать: «За роскошью — шаг назад!»

По результатам чикагской сессии команда мэра Рокфорда внесла три принципиальных изменения в работу по борьбе с бездомностью среди ветеранов. Одно из них касалось стратегии, другое — принципов сотрудничества, третье — работы с информацией. Стратегическим изменением стал новый принцип: «Жилье прежде всего». В прошлом шанс получить жилье был подобен морковке, которую подвешивали перед бездомными, чтобы подтолкнуть их самостоятельно заняться своей жизнью: пройти лечение от зависимости или психических заболеваний, устроиться на курсы переподготовки и начать искать работу. Организаторы кампании исходили из того, что жилье надо заслужить.

Принцип «Жилье прежде всего» полностью перевернул этот подход. Теперь первым — а вовсе не финальным — шагом в помощи бездомным стало скорейшее обеспечение их жилплощадью. «Я перестала думать о них как о "бездомных", для меня они стали просто людьми, у которых нет жилья, — говорит Джагер. — Ведь бездомный — это просто человек, не имеющий собственного угла. У людей, имеющих жилье, и у тех, у кого жилья нет, могут быть одни и те же проблемы… А когда у человека появляется крыша над головой, он может приступить к решению других своих проблем».

Вместе с обновленной стратегией изменился и подход к сотрудничеству — по принципу «объединенных усилий». У каждого города есть самые разные возможности помочь бездомным обрести крышу над головой: социальное жилье, временное жилье, приюты и так далее. При этом помощью бездомным занимаются сразу несколько организаций. Представьте себе отель с семью службами размещения, работающими параллельно: у каждой свои правила, каждая самостоятельно решает, кого, куда и на какой срок поселить в отеле, и так далее. Это была система, работавшая по принципу «от фонаря», как выразилась коллега Джагер Энджи Уокер. «Все помогали с жильем кому хотели и когда хотели», — говорит она.

Теперь, рассказывает Уокер, система устроена совсем иначе: «У нас есть единый офис, и получить жилье можно только через него. Если вам негде жить, вы должны прийти к нам». Преимущество единой системы заключается в том, что организаторы могут решать, кто имеет право на жилье, и расставлять приоритеты. А раньше собственный угол зачастую получали те, кто успел первым, — или, что еще хуже, те, кого легче было пристроить. Словом, по принципу «от фонаря». А поскольку бюджеты многих организаций зависели от количества тех, кого им удалось обеспечить жильем, соблазн помочь именно тем, кого можно расселить по домам быстро и без лишней головной боли, оказывался слишком велик.

Согласно новым правилам, в первую очередь жилье получали наиболее уязвимые — те, кому отчаянно требовалась крыша над головой. Вот здесь-то определяющую роль и сыграл изменившийся подход к информации. Раньше команда по борьбе с бездомностью ежегодно проводила точечную перепись рокфордских бездомных, и ее результаты было необходимо отправлять в федеральное министерство жилищного строительства и городского развития. Каждый год в определенный день сотрудники мэрии обходили городские приюты и подсчитывали количество их обитателей. «Никто и никогда не ходил по улицам в поисках бездомных, чтобы их сосчитать», — вспоминает Уокер. Взявшись за эту работу, она полностью изменила подход. Вместо ежегодной точечной переписи было решено создавать поименный список.

Этот поименный список, в котором были перечислены все обитатели Рокфорда, не имеющие в данный момент собственного жилья, хранился на Google-диске. В нем были биографические сведения, данные о состоянии здоровья и месте, где в последний раз видели того или иного человека. (Похожим образом, если помните, работала группа из Ньюберипорта, которая занималась защитой женщин из группы высокого риска.) Раз или два в месяц представители всех вовлеченных в процесс городских служб и организаций — департамента по делам ветеранов, пожарно-спасательной службы, системы здравоохранения и психического здоровья, социальных служб — встречались, чтобы обсудить ход программы. Обсуждались конкретные люди, включенные в поименный список.

Энджи Уокер так описывает типичную плановую встречу: «Я читаю: "Джон Смит, 32 года. По его словам, был жертвой домашнего насилия, из-за этого ушел из дома. Утверждал, что живет у друзей. Кто в последнее время видел Джона Смита?" Парамедики могли ответить: "Да, на прошлой неделе мы отвезли его в госпиталь — наверное, он и сейчас там". Затем мог отозваться, к примеру, человек из департамента психического здоровья и заявить: "Нет, два дня назад я видел Джона под мостом". Но тут вступал сотрудник местного приюта для бездомных: "Да, Джон недавно приходил за обедом". И тут мы уже могли выработать план: "Так, похоже, у вас в приюте больше всего шансов его увидеть. Вы сможете с ним пообщаться и узнать, где он обитает и что ему требуется? И предупредите его — пусть приходит, когда будет готов, мы подобрали ему жилище"».

Подобные совещания проходили и раньше, но поименный список полностью перевернул сам принцип работы. По словам Моррисси, раньше совещания превращались в «птичий базар». «Мы все сидели и говорили о том, как все плохо», — вспоминает он. Дженнифер Джагер была согласна: «Теперь встречи стали живыми. Информация о живом человеке создает впечатление, что он здесь, перед вами. Она говорит сама за себя и обращается к вам: "Вы должны это узнать, вы должны это обдумать"».

Бет Сандор, руководитель национальной программы по борьбе с бездомностью Built for Zero, утверждает: когда местные власти начинают обращать внимание на подлинные данные о живых людях, это кардинально меняет ситуацию. «Данные отвлекают вас от философских размышлений, — утверждает она. — Вы перестаете обсуждать собственные представления о реальности и переключаетесь на саму реальность. Нельзя решить динамично развивающуюся проблему при помощи только статичной информации». (Помимо Рокфорда, в программе Built for Zero принимает участие более 60 населенных пунктов.).

Используя вышеописанную методику, Рокфорд в 2015 году предоставил жилье 156 ветеранам, достигнув показателей «функционального нуля». («Функциональный нуль» означает, что число бездомных на городских улицах меньше, чем возможностей для их расселения. К примеру, город имеет возможность предоставить жилье пятерым бездомным в месяц. Если в городе при этом остается четверо бездомных, соответствующий показатель находится на уровне «функционального нуля». Это не статистическая уловка, а всего лишь признание: на сегодня невозможно добиться, чтобы бездомных вообще не было на улицах, поскольку, увы, время от времени все новые и новые люди остаются без крыши над головой. Суть в том, что город в любом случае сможет предоставить жилье всем нуждающимся, поскольку существует полноценная система помощи таким людям.) В 2017 году Рокфорд добился «функционального нуля» по показателю хронической — то есть долгосрочной — бездомности, а к концу 2019 года мэрия надеялась покончить с бездомностью среди молодежи. Жизнь города поменялась до неузнаваемости — хотя, казалось бы, перемен произошло не так уж много. Состав команды, занимавшейся проблемами бездомных, ресурсы, которыми она располагала, и экономическое положение города — все это осталось неизменным. Изменились лишь принципы сотрудничества и цели работы — и усилия стали несоизмеримо более результативными.

«Каждый день дается нам непросто, — признается Уокер. — Находить для людей жилье — тяжелая задача. Общаться с владельцами недвижимости очень трудно. Я сражаюсь со своими подопечными, сражаюсь с различными учреждениями. Я словно каждый день иду против течения. Помните картинку, на которой человек катит камень в гору? Я так живу каждый день. Но если в результате нам удается покончить с бездомностью, значит, мои усилия не напрасны».

Уокер и Джагер начали работать над проблемой «новых поступающих», стараясь не допустить, чтобы люди вообще попадали на улицу. Это очень сложная проблема — по ряду вполне очевидных причин. Однако команде уже удалось найти важный камень преткновения — выселения по суду. В некоторых районах Рокфорда их количество достигает 24% от общего числа. В начале 2019 года город запустил пилотную программу, в рамках которой власти выступают посредниками между арендаторами и владельцами недвижимости в случаях, когда судебное выселение неизбежно. Иногда представителям администрации путем переговоров удается договориться с обеими сторонами о новом графике выплат, а иногда администрация сама платит за квартиросъемщика долги. Плата за месяц-другой аренды обходится гораздо дешевле, чем поиск нового жилья для человека, оказавшегося на улице. По словам Джагер, по итогам пилотного проекта число людей, оставшихся без крыши над головой после судебного выселения, уже снизилось на 30%.

Команда из Рокфорда — на шаг впереди проблемы. Вместо того, чтобы искать жилье бездомным, они пытаются не допустить появления новых бездомных. Перед вами пример системных изменений. И эта тема — следующая в нашем списке. В состоянии ли мы перестроить систему, которая порождает проблемы? И можем ли мы в результате добиться того, что они просто не появятся?