Энтони Айтон родился в Монреале. В 1985 году он переехал в Балтимор, мечтая поступить на медицинский факультет Университета Джонса Хопкинса и стать хирургом. Но, оказавшись в городе, он увидел трущобы Восточного Балтимора, и это изменило его жизнь.

«Казалось, эти кварталы пережили бомбардировку, — рассказывает он. — Люди сидели у своих домов и смотрели перед собой пустыми глазами. Я не понимал, куда я попал и что это за чертовщина». Он афроканадец и никогда не видел чернокожих в подобном положении. Для канадских городов это неестественно.

«Один старшекурсник устроил мне экскурсию, — говорит Айтон. — Увидев, в каком я ужасе, он поинтересовался, что не так. Я спросил: "Здесь что, война была?" Он брезгливо огляделся и ответил: "А чего ты хочешь? Это гетто"».

Айтон не мог поверить: как американец может просто пожимать плечами и отворачиваться при виде такой городской нищеты? «Как такое возможно в развитой стране? — недоумевал он. — В стране, которую люди считают первой во всем и лучшим местом в мире? Ужас какой-то. Мне это казалось диким. Я был потрясен до глубины души».

Много лет спустя, в 2003-м, его вновь охватило это острое чувство несправедливости. Тем временем Айтон успел окончить университет, получить диплом врача и прибавить к нему еще пару дипломов (юриста и администратора здравоохранения) Калифорнийского университета в Беркли. Теперь он занимал пост главы департамента здравоохранения округа Аламеда и чем дальше, тем больше интересовался средней продолжительностью жизни граждан. Такие данные публиковали многие местные департаменты здравоохранения, но в итоге чаще всего получалась региональная сводка, и на ее основе уже рассчитывалась ожидаемая средняя продолжительность жизни в округе Аламеда. Но Айтон и его коллеги интересовались более подробными данными — в частности, продолжительностью жизни людей в зависимости от района проживания. Что вызвало у него подобный интерес? «Восточный Балтимор, — объясняет он. — Побывав там, я подумал: "Пусть мне даже не пытаются доказать, что все это никак не влияет на здоровье людей"».

Никто из его предшественников не проводил подобного анализа, однако Айтон быстро понял, что у него под рукой все необходимые данные. Они содержались в свидетельствах о смерти, которые выдавали в округе. В них указывались раса, возраст умершего, причина смерти и место жительства. В соответствии с должностными обязанностями Айтон ставил подпись под каждым из этих документов («Никто не имеет права умереть, пока я не подпишу разрешение», — шутил он).

Результаты анализа ужасали. В 2009 году Сюзанна Боан и Сэнди Клеффман с помощью одного из сотрудников Айтона, Мэтта Бейерса, рассказали о них в серии статей для газеты East Bay Times. Цикл назывался «Обрезанные жизни». Как оказалось, в городе Уолнат-Крик (почтовая зона 94597 в калифорнийском округе Контра-Коста) средняя продолжительность жизни составляла 87,4 года, а в соседней с ней почтовой зоне 94603 округа Аламеда — пригороде Окленда под названием Собрант-Парк — всего 71,2 года. Согласно данным команды Айтона, в районах, отстоящих друг от друга всего на 30 километров, продолжительность жизни отличалась на 16 лет.

То же самое обнаружилось и в других городах, по которым удалось собрать нужные данные: Балтиморе, Миннеаполисе, Лос-Анджелесе и других. В Кливленде от пригорода Шейкер-Хайтс до Болдуинского завода по очистке сточных вод можно дойти пешком за час двадцать, однако разница в продолжительности жизни местного населения пунктов А и В этого шестикилометрового маршрута составляет целых 23 года. «Как будто в один город втиснули Швецию и Афганистан», — метко прокомментировал Айтон.

Больше всего Айтона поражало то, что никто не мог объяснить этот разрыв. Многие предполагали, что главной проблемой был доступ к медицинскому обслуживанию: возможно, у жителей районов с меньшей продолжительностью жизни нет полноценной медицинской страховки? Возможно, они не получают качественную и своевременную медицинскую помощь? Но, как показал анализ данных, это не может служить причиной столь значимых различий. Быть может, жители бедных районов чаще умирали от СПИДа или становились жертвами убийц? Или там был выше уровень младенческой смертности? Все три предположения были, увы, справедливы, но и они далеко не полностью объясняли происходящее. Даже более важные факторы — например, в бедных районах чаще курят и вообще ведут не самый здоровый образ жизни — не в полной мере могли обусловить такой разрыв.

Аналогия с Афганистаном и Швецией недвусмысленно показывает: 15–20 лет разницы в продолжительности жизни — это огромная цифра. Ее невозможно объяснить рядом второстепенных факторов. Подобную диспропорцию способна породить лишь мощная, постоянно действующая сила.

Айтон понял: огромная разница в продолжительности жизни не имеет специфической причины. Точнее, причиной является все сразу. «Строго говоря, причиной болезней и плохого самочувствия становится неспособность людей контролировать свою жизнь, — как-то заметил он в радиоинтервью. — Они буквально под бомбежкой. Им трудно найти жилье, получить хорошее образование, не стать жертвами преступления, найти работу, они часто не могут купить здоровую пищу, а порой и воду, пригодную для питья. Так что у нас в стране малообеспеченные люди по сути напоминают жонглеров, которые пытаются удержать в воздухе несколько шариков одновременно».

В результате такого жонглирования возникает стресс. В своей лекции TED Айтон назвал бедные районы «инкубаторами хронического стресса». «Бедняки физиологически отличаются от богачей. Они не родились такими. Мы их такими сделали». Существует прямая связь между хроническим стрессом и разнообразными заболеваниями — это и сердечно-сосудистые проблемы, и диабет, и воспалительные процессы.

Именно поэтому система здравоохранения едва ли способна сократить эту разницу в продолжительности жизни. Проблема не в лечении — проблема в здоровье как таковом. Вспомним: «Любая система идеально приспособлена для получения тех результатов, которые она выдает». Бедные районы оказались идеально приспособлены для преждевременных смертей.

Айтону было невероятно тяжело с этим смириться. Инструменты, которыми он мастерски владел как врач и как организатор общественного здравоохранения, оказались бесполезны. Как можно перенастроить безнадежно сломанную систему?

***

В 1962 году бейсбольная команда «Сан-Франциско Джайентс» готовилась принимать на своем поле соперников из «Лос-Анджелес Доджерс». Им предстояла последняя в сезоне серия из трех игр, чрезвычайно важная для финального результата. «Доджерсы» со своим ведущим игроком Мори Уиллсом, быстрым и техничным, обгоняли противников на пять с половиной очков. До начала серии главный тренер команды из Сан-Франциско подошел к Мэтти Швабу, много лет ухаживавшему за игровым полем, и спросил: «Нельзя ли что-нибудь сделать, чтобы Уиллс бегал помедленнее? Нет-нет, разумеется, в хорошем смысле!»

«В день первой игры мы с отцом были на поле еще до рассвета, — вспоминал Джерри Шваб, сын Мэтти, в интервью Ноэлю Хинду для Sports Illustrated. — Надо было установить ловушку для снижения скорости». Вот как описывал ее Хинд в своей статье:

«Работая при свете фонаря, Швабы сняли слой грунта там, где Уиллс должен был стартовать с первой базы. Взамен они навалили вязкую смесь песка, воды и торфяного мха. Эту хитрую ловушку размером полтора на пять метров они прикрыли тонким слоем обычного газонного покрытия, и она стала неразличима на фоне остального поля».

Однако провести «Доджерсов» не удалось. Во время отработки ударов игроки и тренер заметили коварную топь. Заметил ее и арбитр, тут же приказавший устранить непорядок. Шваб и его команда прикатили тачки, сгребли песчаную кашу и вскоре вернулись вновь с нагруженными тачками.

Однако в тачках была все та же вязкая мешанина — просто еще более жидкая, потому что туда еще и добавили немного грязи.

Так или иначе, арбитра удалось уговорить. Затем Мэтти Шваб приказал сыну полить внутреннее поле. Как следует полить! К началу игры между первой и второй базами простиралось настоящее болото («У второй базы квакали лягушки», — написал недовольный колумнист из Лос-Анджелеса). Мори Уиллс, лучший игрок по итогам сезона, полностью провалил игру. То же самое можно сказать и о его товарищах. Хозяева выиграли со счетом 11:2. Довольные Швабы, отец и сын, продолжали разводить на поле болото, и команда из Сан-Франциско не только вышла вперед в серии игр, но и сумела обойти соперников на пути к победе в Национальной бейсбольной лиге.

Во всей этой истории есть какое-то восхитительное озорство. Давайте смотреть правде в глаза: это обман, но обман крайне дерзкий. Забавно, что «газонщики» сумели обскакать лучшего игрока Национальной бейсбольной лиги. Аутсайдеры выиграли по очкам, обеспечив перевес своей команде.

А теперь представьте себе более мрачную версию этой истории — вне спортивных площадок. Представьте, что аутсайдеры вновь и вновь терпят поражение, поскольку в этой игре все подстроено. Их биты тяжелее, перчатки хуже, ограждения сдвинуты назад, а сами они все время вязнут в трясине, куда бы ни бежали. Это самая точная аналогия результатов изысканий Тони Айтона в различных районах округа. Жителям бедных кварталов оставили так мало шансов, что они просто не могли победить.

Конечно, нет правил без исключений. Некоторые обитатели районов с низкой продолжительностью жизни отличаются завидным здоровьем, а в районах с высокой продолжительностью жизни люди нередко страдают от множества заболеваний. Ценой невероятных усилий и благодаря мощной поддержке кому-то время от времени удается вырваться из трущоб: каждый год мы читаем о каком-нибудь способном школьнике, который, невзирая на ничтожные шансы, все-таки поступает в Гарвард. Мы радуемся за него изо всех сил — а стоит ли?

«Каждый год я читаю подобные истории, и они меня страшно раздражают, — признается Айтон. — Конечно, в трущобах есть умненькие цветные детки. Да их там миллионы! Мы превозносим одного ребенка — который, безусловно, это заслужил, — но мы не задаемся самым главным вопросом: почему это такая редкость?»

Системы — это машины, раздающие шансы. В наиболее разумно устроенных системах — таких, как районы с высокой продолжительностью жизни, — шансы всегда в вашу пользу. Это похоже на игру в рулетку, где вам обеспечен выигрыш независимо от ставки на красное или на черное. В трущобах — системах сломанных, нерабочих — вы тоже играете в рулетку, и у вас даже есть кое-какие шансы. Но удача улыбнется вам лишь в том случае, если вы угадаете момент и вовремя поставите на «зеро».

Превознося покорившего Гарвард ребенка из бедного района, мы на самом деле восхищаемся тем, какие мизерные шансы принесли ему победу. Мы не осознаем, что тем самым оправдываем условия, в которые его поставили. Мы заставили тебя взобраться на Эверест, чтобы достичь успеха в жизни, и ты это сделал! Поздравляем! Ведь, признайтесь, никто из вас не читает с глазами, полными слез, заметку о другом свежеиспеченном гарвардском студенте — выходце из семьи владельца хедж-фонда из Коннектикута.

Быть на шаг впереди проблем — снижать вероятность их возникновения. Именно поэтому работа должна венчаться сменой системы, которая и представляет собой источник этой вероятности. Изменить систему означает изменить либо правила, которыми мы руководствуемся, либо культуру, которая на нас влияет, либо и то и другое.

Американский писатель Дэвид Фостер Уоллес, автор знаменитого романа «Бесконечная шутка», однажды рассказал такую притчу: плывут себе две молодые рыбы, а им навстречу старая. «Здорово, ребята! — приветствует их старая рыба. — Как вам вода?» Молодые рыбы некоторое время плывут молча, а потом одна озадаченно смотрит на другую и спрашивает: «Слушай, какая еще "вода"?»

Система — это и есть «вода», порой в самом что ни на есть буквальном смысле. Десятилетиями в водопроводную воду добавляли фториды, чтобы уберечь людей от кариеса. Это была «невидимая» программа — часто ли вы задумываетесь, что вода в вашем кране фторирована? — но ее влияние неизмеримо. Более 200 миллионов людей в США получили доступ к фторированной воде: успех оказался настолько значительным, что центры по контролю и профилактике заболеваний США включили ее в список десяти величайших достижений системы здравоохранения в ХХ веке. Согласно результатам исследования, на каждый доллар, потраченный обществом на фторирование воды, приходится 20 долларов, сэкономленных гражданами на обращениях к стоматологам. (Следует помнить и о нервах, которые мы тратим во время любого визита к стоматологу. В рамках упреждающего мышления я бы предложил каждому пациенту за 24 часа до посещения зубного врача принимать порцию веселящего газа — в порядке профилактики.)

Качественно обустроенная система — венец упреждающих действий. Рассмотрим в качестве примера безопасность на дорогах. В 1967 году на каждые 100 миллионов миль, преодолеваемых автомобилями по дорогам страны, в авариях гибло пять человек. Полвека спустя благодаря уменьшению количества пьяных водителей, улучшению качества дорог, использованию ремней безопасности, воздушных подушек и новейших тормозных систем, этот показатель значительно снизился (один погибший на 100 миллионов миль). Это глобальное улучшение системы. При этом у изменений не было ни общего плана, ни единственного «системного архитектора». Тысячи людей — эксперты по безопасности, автомобильные инженеры, волонтеры организации «Матери против пьяного вождения» — шаг за шагом изменяли систему, делая ее безопаснее. В итоге они придали «воде» форму.

Но работа по-прежнему продолжается. Несмотря на все меры, сегодня на дорогах США гибнут более 37 тысяч человек в год. Когда-нибудь благодаря беспилотным автомобилям этих смертей вообще не станет. А пока мы каждую неделю делаем бесчисленное количество корректировок, чтобы помочь людям за рулем, которые, как и все мы, могут ошибаться. На опасных поворотах, где часто случаются аварии, транспортные власти размещают покрытия с повышенным коэффициентом трения — накладки из супертвердых материалов, которые надежнейшим клеем фиксируются на дорожном полотне. В Кентукки, где широко используется этот метод, число аварий удалось снизить почти на 80%. Ни один из водителей, избежавших гибели, которая неминуемо ждала бы их в другом, параллельном мире, понятия не имеет, что обязан своей жизнью безымянным строительным рабочим, установившим на шоссе ребристую накладку. Меняется «вода» — меняются и результаты.

Та же логика, разумеется, применима и в бизнесе. Зачастую проблему можно решить минимальными изменениями среды. Так, в некоторых заведениях быстрого питания посетители, поев, часто выбрасывали в мусорный бак пластмассовые подносы вместе с мусором и одноразовой посудой. В результате рестораны стали использовать мусорные баки с отверстиями меньшего размера — поднос туда просто не пролезал. Проблема была решена раз и навсегда.

Голландская компания VanMoof, занятая производством велосипедов, часто получала жалобы, что при транспортировке продукция получает повреждения. Креативный директор компании Бекс Рад пишет в статье для портала Medium: «Многие велосипеды приходили в таком состоянии, как будто их пожевал какой-то велосипедоуборочный комбайн. Это обходилось нам все дороже и очень раздражало клиентов». Выход? Компания начала печатать изображение телевизоров с плоским экраном на коробках с велосипедами, действительно напоминавших по форме телевизионные. «Мы обсудили ситуацию и решили, что курьеры станут обращаться с товаром бережнее, если будут думать, что в коробках более хрупкий товар», — рассказывал журналистам сооснователь фирмы Тако Карлье. В итоге число поврежденных при доставке велосипедов уменьшилось на 70–80%.

Что же это за «вода», которую вы не замечаете ни на работе, ни в быту? А вот дети, кстати, иногда замечают. Они обращают внимание на то, о чем мы и не догадываемся. Приятель рассказывал мне, как его маленькая дочка возилась с колодой карт, водя по упаковке указательным пальчиком и нажимая на ней невидимые кнопки. Он не понимал смысла ее игры, пока его не осенило: «Надо же, она копирует то, что я делаю со смартфоном!» «Тогда-то я и понял, что, вероятно, провожу слишком много времени, уткнувшись в смартфон», — признался он. Еще один отец рассказывал в сети, как ехал по скоростному шоссе и его сын двух с половиной лет вдруг спросил: «Пап, много сегодня идиотов?» Наши дети видят нас настоящими.

Конечно, они не замечают всего. Для детей мы — системные архитекторы. Мы — правоохранительные органы, департамент жилья, социальные службы и (по крайней мере на некоторое время) отдел образования. Как уже говорилось несколькими главами раньше, родительство — тот редкий, даже исключительный случай, когда умение упреждающе мыслить приходит к нам само собой. Почти всегда, выполняя родительские обязанности, мы рассчитываем на то, что в будущем наши дети станут счастливыми и здоровыми. Делать дом безопасным для детей, приучать их к правилам, к «пожалуйста» и «спасибо», покупать им книги, делать с ними уроки, пытаться (безуспешно) заинтересовать их чем-нибудь, кроме светящегося экрана, — все это работа на упреждение.

Каким был бы мир, если бы мы заботились и о будущем детей, живущих по соседству? Пусть не так же упорно заботились, но хотя бы вполовину…

Несправедливо, что дети должны ждать выпадения «зеро» на рулетке, чтобы добиться успеха в жизни. В основе честного и справедливого общества — честные и справедливые системы. Казалось бы, с этим никто не спорит — но в реальности об этом временами забывают даже те, кто, не щадя сил, борется за справедливость. Трагедия очень многих социальных проектов заключается в том, что их лидеры молча мирятся с несовершенной системой, по вине которой и возникает необходимость в их работе. Много лет назад я работал с руководством одного фонда. Его целью было обеспечение финансовой безопасности малоимущих граждан. Одна из их программ предусматривала наставничество в области финансов для бедняков. Однако будем откровенны: эти люди были бедны не потому, что им не хватало финансовой грамотности. Нет, им просто не хватало денег. Эти люди — продукт системы, практически не дававшей им шансов. Если бы они родились внутри более приличной системы — к примеру, за десять километров, в соседнем районе, — они сумели бы заработать достаточно, даже не умея строить бюджеты.

Но, если проследить, как расходуется бюджет этого фонда — на инвестиционных менеджеров, ежегодно снимавших процент-другой за ревизию портфеля фонда, на руководителей с их шестизначными зарплатами, на грант-менеджеров, управляющих помещениями, где проводились консультации, на самих консультантов, на ученых, оценивавших результаты и следивших за тем, чтобы процесс работал, — можно обнаружить нечто удивительное. Все в этой «экосистеме» получали деньги — кроме самих малоимущих. Они получали консультации.

Взгляните на эту программу через призму системных изменений. В каком-то смысле она сама стоит на страже породившего ее неравенства, поскольку создает удобные рабочие места для лидеров с отличным образованием и самыми благими намерениями… но отнюдь не для тех, кому она призвана помогать. Иногда я задумывался: не будет ли намного проще и эффективнее закрыть фонд и, пройдясь по бедным кварталам, раздать освободившиеся деньги? Конечно, это не было бы системным изменением — зато всерьез изменило бы к лучшему «финансовую безопасность малоимущих».

DonorsChoose — краудфандинговая платформа, где учителя ищут финансовую помощь для покупки канцелярских принадлежностей, компьютеров, книг и всего прочего, что необходимо им для проведения уроков. Это хорошо управляемая, эффективно работающая организация, ее основатель сам был учителем. Почти за 20 лет с помощью DonorsChoose более полумиллиона учителей собрали 875 миллионов долларов на покупку принадлежностей, которых не хватало в школах. (Я и сам регулярно делал пожертвования на DonorsChoose, а также выступил с речью на одном из мероприятий, проведенных организацией, и с восторгом отзывался об оригинальной идее владельцев сайта: они отправляют жертвователям благодарственные письма, подписанные учениками. Мне нравится этот сайт. Я искренне симпатизирую его сотрудникам, хотя долгосрочный системный эффект от их деятельности меня расстраивает — и это расстройство такое же искреннее.) Представьте себе, что сайт продолжит расти и развиваться: еще через 20 лет его охват вырастет, и к услугам DonorsChoose будут прибегать учителя большинства школ страны. Напрашивается вывод: в результате его деятельность станет для местных департаментов образования отличным предлогом не увеличивать финансирование на закупку необходимых учителям принадлежностей, самим учителям придется учиться фандрайзингу (еще бы найти на это время в плотном расписании), а частные жертвователи привыкнут к мысли, что они вольны решать, какие ресурсы необходимы школе, выделяя на них средства или, напротив, отказывая в финансировании.

Надо ли закрыть DonorsChoose, потому что он фактически поддерживает несправедливую систему? Согласно этой логике, мы должны критиковать и бесплатные благотворительные столовые — помогая людям, они тоже латают дыры в несправедливо устроенной системе социальной защиты. Но точно так же несправедливо будет лишить семьи, которые голодают здесь и сейчас, еды, а сегодняшних школьников — необходимых принадлежностей для занятий. И все это — в ожидании реформ, которые, возможно, так и не будут проведены.

DonorsChoose — это костыль, подпирающий сломанную, нездоровую систему образования. Костыли — это необходимость. Но их роль — временная. Команда DonorsChoose должна пытаться сделать мир иным — таким, которому не нужны услуги этого сайта. Волонтеры, работающие в благотворительных столовых, тоже должны мечтать о том, чтобы необходимость в благотворительных столовых полностью отпала. Но мало мечтать о таком мире, нужно содействовать его становлению. Как сообщается на сайте DonorsChoose, организацию поддерживает примерно 4 миллиона человек, услугами платформы пользуются около 500 тысяч учителей и 36 миллионов учащихся. Что, если мобилизовать их, превратив в политическую силу? Наверняка все эти люди сумеют не только работать в рамках системы, но и изменить ее.

Я обсудил эти вопросы с Чарльзом Бестом, основателем DonorsChoose. Он пояснил, что примерно половина проектов, представленных на сайте, «выходят за рамки того, что обязана финансировать система образования: например, поездка на заседание Верховного суда по поводу того или иного дела, коконы бабочек для наблюдения за их жизненным циклом, иппотерапия для школьников-инвалидов и так далее». Он добавил: если вопрос в базовых потребностях школы (учебники, канцелярские принадлежности, оборудование), «мы будем рады сложить с себя полномочия». Что ж, удачи вам в этом!

Каждая организация, работающая в социальной сфере, должна рассматривать помощь обществу в упреждающих действиях как часть своей миссии. Следует не только бинтовать раны, но и предотвращать ранения, не только помогать жертвам несправедливости, но и бороться против нее. Именно так команда из Рокфорда (штат Иллинойс) сумела войти в историю: во-первых, ей удалось — впервые в стране — покончить с хронической бездомностью и бездомностью среди ветеранов, а во-вторых, она пошла еще дальше, задавшись вопросом: нельзя ли предотвращать проблему, заранее заботясь о том, чтобы людей не выселяли из домов?

Системные изменения внутри и вне организаций одинаково важны. Вспомним пресловутую «дайверсити» — попытки множества компаний привлекать сотрудников разных рас и национальностей, представителей различных социокультурных групп. Главное, что следует понимать: если у вас большая организация и сравнительно однородный коллектив сотрудников, не стоит ждать, что совершенно новые, непохожие люди вольются в него сами собой. «Любая система идеально приспособлена для получения тех результатов, которые она выдает» — повторим это еще раз.

Я вовсе не хочу сказать, что традиционная система найма была сознательно нацелена на дискриминацию. В наше время не многие организации и их руководители выступают против культурно-личностного многообразия. Но благие намерения не способны сломить дурно организованную систему. (Ни учителя, ни администраторы чикагских государственных школ не были против того, чтобы как можно больше детей получали аттестаты. Даже наоборот! И все же они годами неосознанно служили системе, которая выбраковывала половину учеников.)

Вот главная загадка: если руководители организаций в большинстве своем стремятся к культурно-личностному многообразию при найме сотрудников, почему же нам не удается добиться «дайверсити»? На этот вопрос проще всего ответить метафорой: забрасывая сеть в пруд, мы не осознаем, что он куда мельче, чем нам кажется. Возможно, мы ориентируемся на качества, которые уменьшают число вероятных претендентов и при этом не имеют отношения к профессиональным возможностям. Или же, отметая кандидатов, мы руководствуемся предубеждениями, о которых сами не подозреваем.

Решение этой проблемы должно быть не частным, а системным. Агенты перемен внутри организации просто обязаны изучить каждую деталь ущербной системы. Может быть, следует ограничить места для поисков новых кадров одним и тем же десятком колледжей? Или скрывать имя и пол кандидатов в резюме? Или обучить руководителей эффективной технике проведения собеседований, чтобы они не перетекали в разговор по душам? (Поболтав по душам с кандидатами, мы склонны выбрать того, кто нам наиболее симпатичен, — иными словами, наиболее похожего на нас.)

Приступая к системным изменениям, следует для начала собраться с мужеством. Мужество необходимо, чтобы группа людей, сплоченная общим делом, выдвинула требование: «Нам нужны изменения». Но на одном мужестве нельзя ехать вечно. Цель будет достигнута тогда, когда мужество уже не понадобится. Оно станет ненужным, поскольку пробьет дорогу изменениям внутри системы. Успех — когда дела идут правильно сами собой, а не благодаря чьей-то личной самоотверженности и героизму.

Показатель успеха — это изменившиеся шансы.

Именно так рассуждал Тони Айтон, когда задумывался, что можно сделать с несправедливостью общественного устройства, которую обнаружила его команда при анализе статистики по районам. Согласитесь, ужасно осознавать, что почтовый индекс влияет на твое здоровье гораздо сильнее, чем генетический код. В 2009 году, тогда же, когда пресса публиковала материалы о выявленных диспропорциях, у Айтона появилась возможность покончить с несправедливостью. Он начал сотрудничать с California Endowment — крупнейшим частным фондом в штате, работающим в сфере здравоохранения. В рамках этого сотрудничества он помогал создавать и впоследствии возглавил масштабную программу под названием «Создаем здоровые районы » (Building Healthy Communities, или BHS). Программа, запущенная в 2010 году, была рассчитана на 10 лет при бюджете 1 миллиард долларов. Ее целью было сократить отставание по продолжительности жизни в 14 наиболее проблемных районах Калифорнии.

Как же Айтон и его команда собирались повысить шансы жителей этих проблемных районов? Возможно, они планировали сосредоточиться на борьбе с хроническими заболеваниями (диабет, астма и так далее)? Или сделать упор на стимуляции здорового образа жизни — например, организовывать публичные парки? Или призывать продовольственные магазины продавать больше свежей еды?

Нет. Было решено начать с перераспределения сил и ответственности. Их целью было показать жителям бедных районов, как бороться за свое будущее и самим изменять жизнь вокруг.

«Важнее всего было показать: ты — не просто отдельная личность, а часть чего-то большего, — говорит Айтон. — Ты не беспомощен. У тебя в руках огромная личная и коллективная сила… Сознательное участвуя в демократических процессах, ты проявляешь свободу воли, а свобода воли полезна для здоровья».

Теория изменений, заложенная в основу BHS, заключалась в том, чтобы подтолкнуть людей самостоятельно бороться за свои интересы. Одерживая политические победы, они будут менять систему, а значит, сумеют шаг за шагом изменить и собственную среду обитания, развернув шансы в свою пользу. Одним из местных сообществ, попавших в программу, стал город Фресно, где работа началась с решения проблемы отсутствия парков в южной части города. В 2015 году BHS профинансировала размещение на городских автобусах вот такой рекламы:

В мэрии наложили на рекламу вето — якобы из-за ее «чрезмерной политизированности». Это вызвало волну интереса со стороны общественности и СМИ… что и требовалось организаторам кампании. На пресс-конференции активистка BHS из Фресно Сандра Селидон, выступая на фоне огромного рекламного плаката, заявила: «Власти города Фресно считают, что плакат за моей спиной, красивый плакат с симпатичной девочкой, слишком "спорный" и "политизированный", чтобы можно было вам его показать».

Политическое движение, организованное BHS во Фресно, понемногу начало показывать результаты. В 2015 году городской совет согласился разработать новый план развития парков. Это стало первым шагом к более справедливому распределению ресурсов. В 2016-м BHS помогла построить новый парк для скейтбординга. Кроме того, управление школ Фресно согласилось открыть для широкой публики 16 школьных игровых площадок во внеучебное время. В 2018 году городской совет Фресно одобрил план по превращению частной территории площадью 7,3 гектара в огромный футбольный парк.

Еще одно изменение, за которое следует благодарить BHS, было связано с государственной программой «Изменение климата на местном уровне» (Transformative Climate Communities, или ТСС). В Калифорнии существует специальная государственная программа: компании в рамках закона о квотировании промышленных выбросов парниковых газов могут купить право на определенный объем выбросов, после чего внесенные ими деньги через программу ТСС перераспределяются в пользу районов, наиболее пострадавших от загрязнения. Штат согласился направить во Фресно 70 миллионов долларов, выделенных в рамках программы. О том, как их потратить, было немало споров. «Городские власти хотели потратить эту сумму на строительство высокоскоростной железнодорожной ветки с началом в Центральной долине. За строительство отвечал штат, — рассказывает Сара Рейс, бывший сенатор штата, директор California Endowment по коммуникациям. — Но общественность сказала: "Нет, эти деньги должны пойти наиболее загрязненным и обездоленным районам, не смейте их отнимать"».

BHS организовала несколько собраний, на которых обсуждались альтернативные предложения. После долгой политической борьбы более половины средств было направлено на развитие юго-западного Фресно и Чайнатауна, в том числе 16,5 миллиона долларов — кампусу Городского колледжа Фресно и 5,4 миллиона — парку Magnet Core.

Обретение силы ведет к политическим победам, а они, в свою очередь, меняют окружающую среду. Система во Фресно начала меняться.

В 2019 году я целый день общался с Сандрой Селидон — той самой активисткой, что выступала на пресс-конференции на фоне запрещенного плаката. Селидон познакомила меня с местными лидерами, которые борются за изменения на районном уровне. Среди них были самые разные люди. Юрист, который помог с перемещением завода Darling по утилизации отходов, расположенного в километре от государственной школы и загрязнявшего окрестности. Подростки, собиравшие данные для исследования, которое было призвано подтолкнуть местные транспортные власти к реорганизации маршрутов городских автобусов — главного средства передвижения бедноты. Правозащитники, которые заставляли правоохранительные органы обратить внимание на трущобы, заросшие плесенью и зараженные насекомыми: их владельцы знали, что жильцы, легальные и нелегальные иммигранты, не посмеют обратиться к властям.

Я познакомился с Киршоном Уайтом, когда он был еще студентом Высшей школы Кембриджа и устанавливал датчики качества воздуха в школах своего района. Сейчас он разрабатывает мобильное приложение, которое будет способно оценить качество воздуха где угодно, причем в режиме реального времени. «Я хочу, чтобы мои соседи знали о том, каким воздухом они дышат и как загрязненная атмосфера влияет на их здоровье», — заявил он в интервью. Сам Уайт страдает астмой — болезнью, характерной для мест с загрязненным воздухом, таких как юго-западные районы Фресно.

Программа BHS доказала, что это реально — обеспечивать политические победы и улучшать экологическую обстановку в неблагополучных местах, подобных Фресно. Благодаря программе, работавшей в 14 населенных пунктах, удалось добиться 321 политического выигрыша и 451 системного изменения. Такой результат не может не впечатлять.

«Закон — это лишь свод правил, внедренных теми, за кем сила, — говорит Айтон. — Если хотите изменить правила, измените соотношение сил, и результат будет иным».

Достаточно ли вышеперечисленного, чтобы обеспечить людям здоровую жизнь? Не будем забывать, что это — глобальная конечная цель. Начинать надо с постепенного, шаг за шагом, преодоления разрыва в ожидаемой продолжительности жизни. Мы пока не до конца знаем, как это сделать. На создание нынешней искореженной системы ушли десятилетия, даже века. Но большинство организаций не готово ждать десятки лет. Фонды раздают гранты на несколько лет. В некоммерческих организациях в среднем около одной пятой сотрудников сменяется в течение года.

Но такие люди, как активистка Сандра Селидон, готовы играть в долгую игру. «На внедрение системы медицинского страхования ушло пятьдесят лет, — говорит Селидон. — Завершали проект уже совсем другие люди, а не те, кто его запускал. Многие из нас не увидят, чем закончится наша нынешняя работа». Сандра знает: лишь ее дети, а может быть, даже и внуки смогут насладиться плодами перемен.

Каким бы ни был масштаб нашей работы — на уровне одной организации или во множестве населенных пунктов сразу, любые системные изменения потребуют времени. Но именно эти изменения сильнее всего повысят шансы на достойную жизнь для людей. Селидон и сотни подобных ей лидеров пытаются выкорчевать систему, из-за которой люди умирают раньше времени, и построить на ее месте новую, способную дать людям все возможности жить здоровой жизнью, которая открывает перед человеком максимум возможностей.