В 2005 году муж Триши Дайл Джастин из спецназа корпуса морской пехоты собирался в командировку в Ирак. У пары на тот момент было две дочери — трехлетняя Елена Грейс и восьмимесячная Элисса Фейт. Перед отъездом Джастин признался жене: «Знаешь, я не боюсь туда ехать. Мне не страшно за свою жизнь. Боюсь одного — дочки меня не узнают, когда я вернусь».

Через несколько недель обе девочки подхватили ротавирус и угодили в больницу. Елена Грейс постоянно плакала: ей было очень плохо и она сильно скучала по папе. Триша дала ей фотографию Джастина, но девочка постоянно ее теребила и вскоре порвала.

Отчаявшись успокоить малышку, Триша позвонила своей двоюродной бабушке Мэри, прекрасной рукодельнице, и попросила ее сделать куклу с лицом Джастина. Бабушка Мэри взяла фотографию Джастина в форме, перенесла снимок на ткань и сшила куклу-человечка. Триша подарила ее Елене Грейс. Девочка была счастлива и с тех пор не расставалась с куклой.

Когда девочки выписались из больницы, кукла все время была с ними, чем бы они ни занимались. Елена Грейс повсюду возила ее в коляске. В магазине, когда мама сажала девочку в тележку для покупок, кукла сидела рядом с ней. Елена Грейс играла с ней в парке, устраивала для нее бесчисленные чаепития, а вечером, перед сном, молилась вместе с ней.

Для Элиссы Фейт тоже сшили «кукольного папу». Каждый вечер кукла лежала рядом с девочкой в кроватке. Через девять месяцев Джастин вернулся домой. Он очень тревожился, как встретит его Элисса Фейт: ведь она была совсем малышкой, когда он уехал, и Джастин даже не надеялся, что она его вспомнит. Другие морские пехотинцы рассказывали ему, что дети неделями от них шарахались.

Джастин появился дома ночью, когда девочки спали. Он сразу отправился в комнату Элиссы Фейт: ему не терпелось взглянуть на дочь. Та проснулась и внимательно посмотрела на Джастина. Он все еще был в форме. Девочка взглянула на свою куклу. «А потом тут же отбросила куклу, потянулась к Джастину и сказала: "Папа!", — рассказывает Триша. — Тогда я впервые видела, как мой муж плачет».

Все, кто видел «кукольного папу», восхищались этой идеей. Пока девочки были в больнице, медсестры не раз спрашивали, нельзя ли сделать таких же кукол для других детей отделения. Триша и Никки Дарнелл, ее соседка, тоже жена морпеха, вместе занялись изготовлением кукол.

Постепенно Триша поняла: такие куклы должны быть не только у ее дочери и ее друзей и знакомых. Они нужны в любой семье, где ждут любимых и скучают по ним. «Даже если у вас в семье никто не служит в армии, возможно, дети вынуждены надолго расставаться с кем-то из родителей, — говорит Триша. — Это очень тяжело, и со временем эта тоска не делается меньше».

Триша и Никки открыли собственную фирму Daddy Dolls — «Кукольные папы». За год они сшили больше тысячи кукол для детей военных. Позднее они начали делать и мам-военных, и просто родителей, уезжающих в долгие командировки. Теперь фирма называется Hug-a-Hero Dolls — «Обними героя». Кое-где заказ такой куклы уже включили в списки обязательной подготовки к командировкам для военных — наряду с созданием аккаунта в Skype и оформлением завещания.

Лиз Бирн, жена подполковника авиации, купила таких кукол для дочек. «Мы, взрослые, легче переживаем такие ситуации, — рассуждает она. — Ты проходишь через несколько стадий. В первые несколько дней ты только плачешь и не хочешь ничего делать. Затем тебе становится легче, и понемногу тебя затягивают обычные повседневные обязанности. Но вот девочкам куклы очень помогают… Мне кажется, когда они, получив "кукольных пап", начинают с ними обниматься… между ними и папами образуется какая-то связь. Как бы то ни было, им становится гораздо легче».

Проблему командировок отцов-военных и детской тоски по папе придумала не Триша Дайл. Но она сумела помочь ее решить.

В этом — суть упреждающего мышления. Заблаговременно обдумывая ситуацию, мы можем разобраться с проблемой еще до того, как она возникла. Не сумеем предотвратить — хотя бы смягчим. В Исландии, как мы помним, группа родителей, политиков и ученых задалась вопросом: как создать общество, где подростки не злоупотребляют алкоголем? Команда менеджеров компании Expedia задумалась: как избавить клиентов от необходимости им звонить? Администрация и педагоги государственных школ Чикаго принялись размышлять: как не дать ученикам бросить учебу?

Во многих историях из этой книги говорится о работе больших и маленьких групп — в бизнесе, власти, системе образования. Но стоит спросить себя и о другом: на что способен один человек? Триша Дайл действовала сама по себе: она была просто матерью, для которой оказалось невыносимо смотреть на страдания детей. Отец-основатель астробиологии Джошуа Ледерберг так стремился убедить общество задуматься об опасности инопланетных бактерий для Земли, а земных — для других планет, что создал целую научную дисциплину. А еще — не постесняюсь напомнить, как я купил второй шнур для зарядки и избавил себя от лишней головной боли. Все мы — герои.

Готовы ли вы сами сделать шаг вперед? А как? Разберитесь со своей избирательной слепотой — неспособностью увидеть проблему. Какие проблемы вы сами считаете неизбежными, хотя на самом деле это не так? Может быть, речь идет о мелочи — к примеру, вы всегда злитесь, когда приходится долго искать свободное место на забитой парковке. Одна женщина рассказала мне о своей находке: «Я ношу фитнес-браслет со счетчиком шагов, но все равно я каждый раз психовала, пытаясь найти место поближе. С ума сойти! А теперь я постоянно паркуюсь в самом дальнем углу стоянки. Я называю это "моя VIP-парковка", потому что рядом со мной никогда нет других машин. Я смотрю на счетчик шагов и не нервничаю в поисках места. Когда я поняла, что эта проблема навсегда исчезла из моей жизни, то испытала невероятное облегчение».

Джейк Стап, тренер по теннису и организатор летних лагерей в Висконсине, страдал от другой досадной проблемы — ему вечно приходилось собирать на корте теннисные мячи. Когда мучаешься от боли в спине, несколько сотен раз наклонившись за мячиком, это очень стимулирует изобретательность. Джейк положил теннисный мячик на пассажирское сиденье своего авто (чтобы рядом всегда было напоминание о проблеме) и, катаясь по окрестностям, упорно обдумывал решение. Если сделать для руки некий «удлинитель» и с его помощью поднимать мячи, не наклоняясь? Нет, не годится: все равно придется собирать их по одному. «Однажды, задумавшись, Джейк взял теннисный мяч с сиденья и сжал его пальцами, — рассказывает Пейган Кеннеди в своей книге "Наука изобретать" (Inventology). — И тут ему пришло в голову, что мяч может протиснуться сквозь металлические прутья и попасть в корзину, откуда уже не выкатится обратно».

Так родились знакомые всем теннисистам корзины для мячей — из боли в спине и досады. Стап решил собственную проблему, а заодно облегчил жизнь каждому теннисисту на все времена.

Вы когда-нибудь мирились с проблемами в отношениях, которых можно было бы избежать? Иногда упреждающее мышление открывает перед нами новые возможности. «Прожив в браке четверть века, мы с женой поняли, что у нас слишком мало общего и мы практически никогда не говорим по душам, — рассказывает Стив Сосленд из Фредериксберга (штат Техас). — А когда мы все же начинали беседовать, у меня часто возникало чувство "бей или беги"… и, как правило, я предпочитал бежать. Жене просто хотелось подробно обсудить какой-то вопрос, но у нас не было базовых правил диалога».

Несколько знакомых пар уже успели развестись, и обоих — Стива и жену — это пугало. «Однажды утром мы пили кофе на веранде и обсуждали разводы друзей, — продолжает Сосленд. — Кто-то из нас спросил: а не движемся ли мы в том же направлении? Ответ казался очевидным. Было решено сесть и вместе подумать, как можно предотвратить развод. Мы понятия не имели как и решили, что на следующее утро опять вернемся к этой теме. А потом еще одно утреннее обсуждение — и так далее, и так далее».

Они оба хотели найти способ обсуждать даже самые сложные вопросы спокойно, без взаимных упреков, жалоб и обид. Им показалось разумным обустроить специальное место для разговоров. Подумав, они купили большую ванну-джакузи и начали в ней обсуждать самые «горячие темы». Это сработало.

«За несколько лет мы построили дом, о котором оба мечтали и, конечно, установили на веранде джакузи для "горячих тем"», — улыбается Стив.

«Кукольные папы», «VIP-парковка», корзины для теннисных мячей, «горячие темы» в джакузи. Упреждающее мышление полезно не только для организаций, но и для нас с вами, простых людей. Если вас замучили одни и те же трудности, сделайте шаг вперед. И неважно, что проблемы длятся годами, — пусть это не становится для вас преградой. Когда лучше всего сажать дерево? Двадцать лет назад. Если тогда не получилось, то — сегодня.

Возможно, вы хотели бы помочь обществу справиться с глобальными проблемами. В этом случае есть много способов правильно потратить время и деньги. Как выбрать свою дорогу? Позвольте предложить вам три идеи, основанные на моих знаниях об упреждающей работе.

1. «Спешите действовать, но не торопите результаты». Это слова Морин Бизоньяно, почетного президента Института усовершенствования здравоохранения. На мой взгляд, это идеальный слоган для любого упреждающего проекта. В мире полным-полно людей, которые ведут возвышенные беседы, упиваясь собственным благородством, но не делая ничего по-настоящему полезного для человечества. Перемены невозможны без активных действий.

   В то же время не стоит забывать: чтобы труд принес плоды, требуется время. Реагирующие действия обычно узконаправленные и позволяют быстро добиться желаемого. Поле упреждающих действий всегда шире, а результат достигается медленнее. Угостите бездомного обедом — и вы тут же подумаете: «Какой я хороший». Но на поиск способа, чтобы люди не оставались без крыши над головой, могут уйти годы. Есть ли такая идея, ради воплощения которой вы готовы работать пять лет? А десять?

   Если вы хотите быть на шаг впереди проблемы, вам необходимы убежденность и настойчивость. Думая об этом, я вспоминаю об активистах, похожих на Салли Херндон из Северной Каролины. Она много лет занималась антитабачным проектом ASSIST. Она пришла в организацию в 1990 году. Два года они с коллегами готовили программу, но потом, едва начав кампанию, потерпели тяжелейшее поражение. В 1993 году табачное лобби убедило законодателей штата отвести 20% поверхностей государственных зданий под рекламу сигарет. А самое ужасное — закон запрещал властям на местах вводить более строгие инициативы. Херндон назвала это распоряжение «законом о загрязнении воздуха».

   Салли и ее союзники мечтали, чтобы люди становились здоровее благодаря отказу от курения. Это была классическая работа на упреждение. Но как справиться с одним из самых сильных в США лобби, да еще и на его родной земле, в Северной Каролине? Было понятно, что одержать победу одним сокрушительным ударом не получится. Херндон знала: единственная надежда — бороться с проблемой пошагово.

   Так и было решено поступить. Активисты начали с задачи, которую, как им казалось, они смогут осилить: превратить школы в «бессигаретные» зоны. «Даже владельцы табачных плантаций не хотели, чтобы их дети курили», — рассказывает Херндон. Годами они добивались небольших побед на местном уровне, беседуя с представителями школьных советов и убеждая их — один за другим — запретить курение. К 2000 году им удалось убедить лишь 10% школьных округов полностью запретить курение в школах.

   Только задумайтесь: у Херндон и ее союзников ушло десять лет, чтобы добиться успеха лишь в каждом десятом школьном округе. Это и есть упорство.

   Но потом дело пошло гораздо быстрее. В следующие 10 лет, с 2000 по 2010-й, произошел самый настоящий перелом. В штате был принят закон, полностью запрещающий курение в школах. Затем такие же запреты на курение были последовательно введены в больницах, в тюрьмах, в Генеральной ассамблее штата и, наконец, в ресторанах и барах (в 2009 году). Всего один шаг, и еще один, и еще. Именно так, работая на упреждение, люди добиваются побед. Сначала вы продвигаетесь всего на сантиметр вперед, потом — на метр, затем — на километр… и вот вы уже у финишной черты: система изменилась. «Спешите действовать, но не торопите результаты».

2. Большое начинается с малого. Задумываясь о глобальных проблемах, мы вынуждены иметь дело с большими числами. Что нужно, чтобы изменить к лучшему жизнь тысячи человек? Скорее всего, в первый момент у вас будет искушение заявить: «Надо взглянуть на проблему шире, ведь мы не сможем лично поработать с каждым из этой тысячи». Но, как показывает практика, это в корне неверное суждение. Обратите внимание, что герои этой книги не раз эффективно работали именно на индивидуальном уровне. Учителя из Чикаго помогали школьникам по спискам. Команда мэрии Рокфорда искала жилье бездомным — тоже по спискам. Активисты, защищавшие женщин от насилия, составляли списки оказавшихся в беде. Конечно, всем этим людям помогали системные изменения, но и они основывались на опыте работы с частными случаями. (Именно так борцы с домашним насилием выяснили, что условно-досрочно освобожденным заключенным следует надевать GPS-браслеты еще до выхода из тюрьмы, а не через несколько дней.) Вывод прост: вы не сможете помочь ни тысяче, ни миллиону человек, пока не поймете, как помочь одному.

   В чем причина? В том, что невозможно до конца понять проблему, пока мы не столкнулись с ней нос к носу, пока не придумали, как правильно за нее взяться (вспомните, что говорилось в главе 7 — о точке приложения силы). Руководители Crime Lab Чикагского университета изучили отчеты судмедэкспертов о 200 вскрытиях жертв убийств. Сумели бы участники разобраться в причинах преступности, не натренировав интуицию? Как можно сформировать собственное квалифицированное мнение о проблеме бездомности, не пообщавшись ни с одним бездомным?

   В работе не с сотнями и тысячами, а с миллионами людей задействовать этот метод — «у проблемы есть имя и фамилия» — куда сложнее. Чтобы улучшить жизнь миллионов, нужны системные изменения. Но и они начинаются с первого шага: кто-то, разобравшись в проблеме, создает группу единомышленников, чтобы агитировать за внедрение новой политики на уровне города или штата; нововведение показывает отличные результаты; обратив на них внимание, руководство другого штата охотно перенимает опыт. Помните доктора Боба Сандерса, который выступал за обязательное оснащение автомобилей детскими креслами? Большое начинается с малого.

   Если же вы полны решимости бороться с глобальными проблемами, ищите группы, готовые замахнуться на самые смелые цели и обладающие нужным опытом.

3. Не «таблетки», а «табло». Я уверен: руководителям социального сектора следует отбросить неверную установку, что социальные вмешательства сродни раздаче лекарств пациентам. Сначала вы придумываете грандиозное «лекарство» — например, программу наставничества, когнитивно-бихевиоральную терапию или обучение профессии. Затем вы организуете рандомизированное контролируемое исследование «лекарства». Если оно оказывается эффективным, то вы распространяете «таблетки» как можно шире.

   Я не хочу сказать, что тестирование «таблеток» — плохая идея. Отличная! Именно так мы понимаем, какие меры сработают, а какие нет. Проблемы начинаются, когда одержимость тестированием начинает мешать масштабированию и обучению. Возьмем для примера программу помощи медсестер молодым матерям в Южной Каролине. Это прекрасный пример «таблеточного» подхода. Исследования, призванные оценить эффективность программы, шли шесть лет! Две главы назад я утверждал, что это был блестящий эксперимент (и мое мнение не поменялось). Но у формального эксперимента есть цена. Шесть лет люди, которые выполняют важнейшую работу (я имею в виду медсестер, помогающих матерям), не имеют доступа к данным о ее результатах. Результаты будут лишь в конце эксперимента. Только представьте себе: шесть долгих лет вы бредете в темноте и вот наконец-то попадаете на вечеринку с сюрпризом, где какие-то ученые рассказывают вам, победили вы или проиграли. Это очень тяжело.

   Но, что еще хуже, главное правило «таблеточной» модели звучит так: нельзя менять «лекарство» в ходе эксперимента. Даже если вдруг на вас снизойдет озарение — «Ух ты, а ведь если немного изменить формулу, лекарство будет действовать лучше!» — заменять экспериментальную версию на новую, исправленную, нельзя, поскольку это полностью обессмыслит эксперимент. В итоге медсестры из Южной Каролины шесть лет лишены возможности учиться, корректировать эксперимент и привносить в него новые идеи.

   Противоположность «таблеточной» модели — стремление к постоянным улучшениям: то, что я называю моделью «табло». В рамках этой модели вы собираете вокруг себя группу людей, готовых взять на себя ответственность за решение проблемы, и снабжаете их данными, по которым можно судить, насколько успешно идет текущая работа. С этой идеей мы сталкивались в главе 5. Именно это Джо Маккеннон называл «обучающими данными». Люди, непосредственно участвующие в работе, должны своевременно получать содержательную информацию, которая дает им возможность сопоставлять свои действия с реальным положением вещей и, следовательно, помогает учиться. Под термином «табло» я имею в виду постоянный поток информации, благодаря которой вы в режиме реального времени можете оценить, работает ли ваша идея.

   Если подумать, на практике мы можем взять лучшее из этих двух моделей и объединить. Можно прибегнуть к «таблеточному» подходу, чтобы убедиться в работоспособности программы, но, как только придет очередь масштабирования, нужно подталкивать команду к поиску слабых мест, а не запрещать вносить любые изменения в формуле «лекарства». В качестве наглядного примера вспомним борцов с домашним насилием: сначала они разработали инструмент оценки опасности для женщин, а затем «взяли проблему в окружение», задействовав целую команду участников, которые при помощи этого инструмента постоянно наблюдали за женщинами — в индивидуальном порядке, в постоянно меняющихся условиях. К обоим подходам прибегали и активисты из Исландии. Чтобы уменьшить пристрастие молодежи к алкоголю и наркотикам, они задействовали «таблеточный» подход, основанный на оценке данных (к примеру, зазывая подростков в спортивные секции), но при этом постоянно сверялись с собственным «табло» — результатами ежегодных исследований — для коррекции и масштабирования текущих мер.

   Главный вопрос в модели «табло» звучит так: как нам достичь результатов на этой неделе? Именно такую модель задействовала компания Expedia, чтобы снизить число звонков на горячую линию, власти Рокфорда — чтобы побороть бездомность, а руководство государственных школ Чикаго — чтобы на четверть повысить число школьников, получающих аттестаты.

   Итак, если вы ищете, как лучше применить свои способности, отдавайте предпочтение «табло», а не «таблеткам». Не стоит зацикливаться на поисках идеального решения еще до начала работы. Лучше возьмите на себя ответственность за проблему и потихоньку двигайтесь вперед.

***

И последний метод упреждающего мышления на индивидуальном уровне — инициировать перемены в организации, где вы работаете. Вдруг именно вам окажется под силу изменить систему изнутри?

В 2015 году Даршак Сангхави работал в правительстве — в Центре инноваций Medicare и Medicaid (он входит в состав CMS — центров по оказанию услуг Medicare и Medicaid), где занимал должность директора по профилактике в здравоохранении. Словом, он был одним из руководителей федерального агентства, управляющего этими страховыми программами. Следовательно, у Сангхави была определенная задача — придумывать, как потратить страховые деньги на профилактику в здравоохранении.

В федеральных органах власти действует правило: любой инновационный проект в области здравоохранения может быть расширен на всю страну и получить финансирование Центра инноваций, если он обеспечивает повышение качества оказываемых услуг и при этом помогает экономить средства. Условие считается соблюденным и в том случае, если проект улучшает один из этих двух показателей и не вредит второму. Это очень жесткие требования: с 2014 года, когда Сангхави пришел в Центр инноваций, ни одна программа не сумела в них вписаться и добиться масштабирования.

Сангхави и его коллеги с особым волнением следили за ходом программы профилактики диабета (ППД), надеясь, что ей все же удастся совершить этот скачок. Программа была создана для помощи людям в «преддиабетическом» состоянии — тем, кто еще не болен, но серьезно рискует заболеть. Желающие могли присоединиться к программе через местные ячейки Юношеской христианской ассоциации или другие местные общественные организации. Участники должны были соблюсти два требования: сбросить как минимум 5% массы тела и заниматься физическими упражнениями (например, быстрой ходьбой) в течение 2,5 часа в неделю. Параллельно с этим они посещали занятия, где узнавали, как выработать у себя здоровые привычки. Занятия — не только групповые, но и индивидуальные — вел инструктор по здоровому образу жизни. Исследование показало, что через десять лет после завершения программы у ее участников на 1/3 реже, чем у контрольной группы, диагностировали диабет 2-го типа. Даже у тех, кто в итоге заболел диабетом, он развился в среднем на четыре года позже, чем предполагалось. Поразительный успех — особенно по сравнению с большинством программ, посвященных диетам и физической активности, от которых, как правило, нет особой пользы.

Но бюрократия есть бюрократия. Центр инноваций принял решение провести повторное тестирование программы с использованием собственной методики. К концу 2015 года результаты наконец-то были получены. Как и предполагалось, данные подтвердили, что программа останавливает или задерживает развитие диабета у ее участников. Можно было предположить, что ППД наконец-то преодолеет сложнейший двойной барьер (эффективность плюс экономия денег), и после этого ее можно будет развернуть на всю страну. Сангхави был вне себя от радости: наконец-то серьезный успех в сфере профилактики!

Однако на судьбоносном совещании разразилась катастрофа. Эксперты-статистики заявили: они не видят никакой экономии в программе профилактики диабета. В чем же была причина? Благодаря этой программе люди жили дольше. А когда пациенты живут дольше, забота об их здоровье обходится дороже.

Нет, это не было дурной шуткой. Такова «официальная» логика властей — а ведь именно на федеральном правительстве лежит основное бремя расходов в сфере здравоохранения в США. (Согласно этой логике, наиболее эффективной была бы программа, подталкивающая людей безостановочно курить, игнорировать сигналы светофора и прыгать из самолета без парашюта.)

«Я не мог поверить своим ушам, — рассказывает Сангхави. — Я думал: "Неужели они не шутят? Неужели из-за этого они откажутся от программы?"» Патрик Конвей, в то время заместитель главы CMS и начальник Сангхави в Центре инноваций, вспоминает свои мысли в тот момент: «Это просто безумие. Нельзя же отказывать программе в инвестициях лишь из-за того, что она спасает человеческие жизни!»

Сангхави и Конвей подали протест главному эксперту в надежде, что сумеют убедить его отказаться от подобных методов расчета экономичности. Дальнейшие события могут внушить надежду каждому, кто хоть однажды ощутил себя жалким винтиком чудовищного механизма.

Накануне Рождества 2015 года главный эксперт-статистик CMS получил письмо на бланке собственной организации. Автором письма был один из его подчиненных, страховой статистик, которому вскоре предстояло уйти на пенсию. Уже по первому абзацу можно было представить себе, о чем пойдет речь: «Поскольку это крик души, я позволю себе высказаться более эмоционально, чем обычно…»

В письме статистик доказывал, что способ подсчета расходов, используемый CMS, в корне порочен. По его словам, их, специалистов по расчетам, словно бы специально подталкивали «открыто акцентировать внимание на растущей продолжительности жизни, доказывая, что это плохо, при помощи цифр — самого мощного оружия в нашем арсенале».

Автор письма рассуждал, как отреагировала бы общественность, узнай она о подобной политике, и пытался вообразить заголовки газет:

«Каждому старику поставят на лоб штамп: "Не реанимировать!"»

«Статистики: важнее сохранить деньги, чем человеческие жизни!»

«Страховая программа живет, старики умирают»

В заключение статистик привел моральные доводы в пользу изменений, напомнив, что дело не только в пиаре и публичном имидже организации. Последний абзац его письма просто идеален: мы, кажется, слышим, как на заднем плане гремит оркестровая музыка.

«Основной принцип медицины — Primum non nocere, "не навреди". Он касается не только для врачей, но и всех, кто работает в сфере медицины, даже статистиков. Вернее, особенно статистиков: плохой врач способен навредить лишь нескольким пациентам, а плохой статистик — миллионам. Поэтому наша организация должна ввести твердое правило — никогда не записывать средства, потраченные на спасение человеческой жизни, в "лишние расходы". Калькуляторы годятся для того, чтобы подсчитать, сколько платить врачам и сколько денег отдавать больницам, но нельзя полагаться на них, определяя, сколько позволено жить человеку».

Справедливость восторжествовала. Письмо статистика и протест Сангхави и Конвея — все это привело к тому, что в правительственное постановление была добавлена юридическая оговорка: «Центры по оказанию услуг Medicare и Medicaid приняли решение, что расходы, в результате которых увеличивается продолжительность человеческой жизни, не должны учитываться при подсчете чистых расходов программы».

Такая кульминация истории кажется невыразимо скучной. Ни тебе перестрелок, ни полетов по воздуху, ни чудесного воскрешения, ни самопожертвования. Это просто фраза, написанная сухим языком. Еще одна юридическая формулировка, добавленная к томам правительственных постановлений.

Но именно эта фраза — истинное воплощение успеха, достигнутого в попытке оказаться на шаг впереди проблемы. Никаких фанфар, но зато этот успех надолго. Вроде бы унылая фраза, которая, обретя практическое воплощение, будет спасать жизни.

«Когда вы покинете этот мир, пусть он будет лучше, чем он был до вас». Я не раз слышал эту цитату, но лишь проведя разыскания, я узнал, что эти слова произнес Роберт Баден-Пауэлл, основатель скаутского движения, научивший многие поколения детей «быть готовыми». Это значит — мечтать о будущем и готовиться его строить.

Мы мечтаем о славе спасателей, готовых ответить на любой брошенный вызов. Но героями могут быть не только те, кто возвращает жизнь в нормальное русло, тушит пожары, ловит преступников и спасает тонущих в реках детей. Герой — и учитель, пожертвовавший обеденным перерывом, чтобы помочь ученику с математикой в надежде, что парень подтянет успеваемость и получит аттестат. А еще — полицейский, который демонстративно прогуливается у дома девушки, пострадавшей от домашнего насилия, чтобы ее бывший муж дважды подумал, стоит ли ее навестить. И, конечно, активист, ведущий борьбу за парки в захолустных районах и за инвестиции, которые власти давно задолжали жителям.

Люди, которым мало «привычного» и «обыкновенного», люди, которые стремятся к лучшему, — вот наши герои.