Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Когда команда сформирована и определены важные метрики, пора приступать к поиску возможностей повлиять на рост продукта. Решить эту задачу помогут аналитика и общение с реальными пользователями. Но на какие цифры обращать внимание, какие связи искать, какие вопросы задавать пользователям?
Чтобы направить усилия в правильное русло, команда может использовать фреймворки и концепции, применяемые в продуктовом менеджменте, маркетинге и дизайне. С их помощью процесс поиска точек роста станет более осмысленным и управляемым. Но, прежде чем приступить к хаотичному перебору всех известных инструментов, следует провести подготовительную работу:
Подбор подходящего инструмента определяется задачей, которую команда хочет решить. Анализ воронки и петель, декомпозиция NSM и другая работа с метриками направлена на то, чтобы выделить наиболее существенные для роста участки и определить стартовые задачи команды.
Если анализ показывает, что текущие показатели удержания клиентов недостаточны и у этого этапа воронки наибольший потенциал, то задачей будет рост удержания и для ее решения команда может использовать модель крючка — фреймворк создания привычки пользоваться продуктом.
Если никто в компании ранее не занимался виральностью, притом что у продукта есть виральный потенциал, то задачей команды станет достижение роста с помощью виральности. Помочь в ее решении может петля виральности — логика описания процесса привлечения новых пользователей теми, кто уже использует продукт.
Разбор инструментов — командная работа. Все участники команды роста должны принимать в ней участие, чтобы видеть картину одинаково. Также к проработке инструментов могут привлекаться и другие сотрудники компании, если они обладают компетенциями, отсутствующими у членов команды. При этом очень важно, чтобы состав группы был сбалансирован по компетенциям и она не была слишком большой. Чем больше участников, тем сложнее модерировать рабочий процесс.
Оптимальный размер группы разбора — от 5 до 9 участников. Такая группа будет достаточно активна, но при этом ее активность можно держать под контролем.
Работу группы, занятой исследованием инструментов, обязательно нужно модерировать. Главная задача модератора: поддерживать встречу в конструктивном русле. Он должен вести рабочий процесс, инициировать обсуждения, давать высказаться всем участникам разбора, а не только самым активным и громким.
Как правило, эту роль на себя берет менеджер роста, который должен предварительно изучить инструменты и спланировать ход встречи.
Встречи по разбору инструментов могут затянуться, а нужные решения так и не будут найдены. Чтобы этого не произошло, еще до начала встречи все участники команды должны знать ее длительность и понимать, что за это время они должны выжать из инструмента максимум и другого времени у них не будет.
Поддержание тайминга также задача модератора. Он должен регулярно сообщать группе, сколько осталось времени, и при необходимости прерывать текущее обсуждение, чтобы перейти к следующей части. Для базового разбора одного инструмента понадобится от 3 до 5 часов, включая регулярные (один раз в час) 10-минутные перерывы. За это время команда сможет сгенерировать и обсудить достаточное количество идей, которые впоследствии станут основой для гипотез.
На встрече команда не ставит перед собой задачу по генерации гипотез, основанных на инструментах. Эту часть работы лучше вынести за пределы встречи, оставив разобранный инструмент в виде постера, висящего в офисе, или схемы в электронном виде, доступной всем участникам разбора. В следующие пару дней после встречи каждый участник может вернуться к инструменту и добавить свои гипотезы о том, что можно изменить в продукте или маркетинговой коммуникации, чтобы добиться роста метрик.
Гипотезы должны быть сформулированы единообразно, чтобы в последующем их можно было корректно оценить, рассортировать по приоритетности и лучшие взять в проверку.
Такой подход позволяет всем участникам команды одинаково понимать задачи и повышает качество гипотез роста.
Войти с помощью соц. сетей: