Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Не принимай собственное остроумие за мудрость.
Еврипид. Вакханки
Дуракам мудрость кажется глупостью.
Еврипид. Вакханки
Мотив появления этого приложения. Весь мир знает о «японском чуде», начало которому было положено в 1950 г. До этого момента японские потребительские товары имели во всем мире репутацию низкопробных. Однако любой офицер военно-морских сил США подтвердит — японцы знали, что такое качество. Они просто не прилагали усилий в области международной торговли.
В 1950 г. японское качество и надежность начали стремительно расти, и к 1954 г. товары этой страны заняли мировые рынки. Началась новая экономическая эра. Что же произошло?
Ответ состоит в том, что высший менеджмент Японии осознал жизненную важность качества экспортируемых товаров и смог совершить этот прорыв. Высшие руководители на каждой конференции узнавали что-то новое о своей ответственности за достижение этой цели и утверждались в мысли, что инициатива по продвижению к этой цели должна исходить от них. Менеджмент и рабочие объединили свои усилия в борьбе за качество и сохранение рабочих мест.
JUSE. Как мне известно, японские военные власти сформировали для своих целей несколько групп ученых. Одной из групп руководил Кенити Коянаги. Он собрал свою группу после войны и поставил перед ней новую цель: коренное переустройство Японии. Эта группа стала называться Японский союз ученых и инженеров (Japan Union of Scientists and Engineers — JUSE).
Как рассказывалось в самом начале книги и на последующих страницах, группа японских инженеров сумела оценить значение методов Шухарта для экономики Японии. Это было в 1948–1949 гг.
Работавшие в то время в Японии сотрудники Bell Laboratories рассказали членам JUSE, что статистические методы улучшили точность американского оружия. Мой друг, д-р Нисибори, выслушав их, заметил: «Да, я кое-что об этом знаю. На мой дом в течение войны упало шесть зажигательных бомб, и все они не разорвались».
С тех пор JUSE серьезно занялся образованием в области методов совершенствования качества. Аналогично поступила и Японская ассоциация менеджеров. В JUSE решили, что следующим шагом должно стать приглашение иностранного эксперта. Приглашение пришло в 1949 г., и я смог принять его в июне 1950 г. (Целью двух предыдущих поездок в Японию было содействие японским статистикам в изучении жилищных проблем и проблем питания, а также подготовка к переписи 1951 г.)
Встречи с высшим руководством. Статистические методы широко распространились в Америке примерно в 1942 г. после серии 10-дневных интенсивных курсов для инженеров, инициированных Стэнфордским университетом по предложению автора. Министерство обороны также организовало курсы на заводах поставщиков. Области применения методов вызвали повышенное внимание, однако «пламя» собственно статистических методов в «атмосфере» менеджмента, не понимающего своей ответственности, вспыхнуло, затрещало и угасло. Все действия сводились к решению индивидуальных проблем. Контрольные карты быстро размножались по принципу чем больше, тем лучше. Число отделов контроля качества росло. Они рисовали карты, любовались ими и подшивали в папки. Они воспринимали контроль качества в отрыве от всего остального, что было, конечно, абсолютно неверно, поскольку контроль качества — это работа каждого. Они тушили пожары, не понимая потребности в улучшении процессов (пункт 5). В ту пору не существовало структуры обучения менеджмента его ответственности. Благородные попытки д-ра Холбрука Уоркинга, одного из преподавателей на 10-дневных курсах 1942–1945 гг., привлечь руководителей, приглашая их на полдня на обучение, не увенчались успехом.
Япония, 1950 г. Было жизненно важно не повторить в Японии тех же ошибок, что были сделаны в Америке. Менеджмент должен понимать свою ответственность. Проблема была в том, высший менеджмент Японии был также недосягаем. Это препятствие было устранено при помощи м-ра Исиро Исикава, президента Кей-дан-рен (Объединение экономических обществ) и главы JUSE, который в июле 1950 г. организовал встречу с президентами 21 ведущей компании Японии. В течение этого лета прошло еще несколько встреч, ряд встреч последовал во время двух визитов в Японию в 1951 г., а также посещения страны в 1952 г. и в последующие годы. Упрощенная схема потока, показанная на рис. 1, оказалась полезной на встречах с высшим менеджментом.
Лозунг «Потребитель — самое важное звено производственной линии» стал новым принципом для японского менеджмента. От него требовалось отвлечься от собственно показателей продукции. Нужно было идти в наступление на качество и разрабатывать новые продукты и услуги. Это требовало работы с выбранными поставщиками над каждым изделием и, следовательно, создания долговременных взаимоотношений на основе доверия и лояльности с целью улучшить однородность и надежность входящих материалов. Менеджменту следовало уделять больше внимания обслуживанию оборудования, а также инструкциям и калибрам (главы 9 и 16).
Попеременного достижения замечательных успехов недостаточно. Разрозненные усилия компаний не будут эффективны в масштабах страны. Качество, учитывающее настоящие и будущие нужды потребителей, сразу же стало делом в рамках компании и нации в любых видах деятельности. Революция качества началась в 1950 г. по всей Японии.
Распространение образования на менеджеров, инженеров, мастеров. JUSE при весомой поддержке японской промышленности организовал масштабную программу обучения менеджеров, инженеров и мастеров основам статистических методов, нужных для совершенствования качества, статистики и инженеры получили возможность ознакомиться с передовыми идеями статистической теории. Барьеры, которые сегодня в американских компаниях лишают рабочих возможности гордиться своим трудом, в Японии отсутствовали или не были столь внушительными. Таким образом, рабочие освоили построение контрольных карт, поняли значение карт и научились применять их.
Более 400 инженеров в Токио, Осака, Нагойя, Хаката в течение лета 1950 г. изучали методы и философию Шухарта на восьмидневных курсах, проведенных автором.
Встречи с высшим менеджментом и обучение инженеров продолжились в январе 1951 г. и во время последующих визитов.
Обучение методам анализа потребительского рынка с одновременным введением в современные методы выборочной теории началось в январе 1951 г. Студенты разделились на команды, чтобы провести полный анализ потребностей домашних хозяйств в швейных машинках, велосипедах и медицинских препаратах.
Д-р Джуран по просьбе JUSE впервые нанес визит в Японию в 1954 г. Под его руководством японский менеджмент по-новому взглянул на проблему ответственности за совершенствование качества и повышение производительности.
Между 1950 и 1970 гг. JUSE обучил статистическим методам примерно 14 700 инженеров и тысячи мастеров. Сейчас, когда я пишу эту книгу, на курсы для менеджмента записываются за семь месяцев. Курсы по исследованию рынка, где преподают выдающиеся японские статистики, пользуются такой же популярностью.
Еще несколько замечаний в адрес высшего менеджмента Японии. Первым препятствием, которое предстояло преодолеть, работая с руководителями высшего звена Японии в 1950 г., было распространенное убеждение, что конкуренция с промышленностью Америки и Европы невозможна из-за репутации поставщика низкокачественных потребительских товаров, которую Япония заработала ранее. В 1950 г. я предсказал, что в течение пяти лет японские товары наводнят мировые рынки и что уровень жизни в Японии со временем сравняется со стандартами наиболее процветающих стран мира.
Основой для моего предсказания послужили: 1) наблюдения за японской рабочей силой; 2) эрудированность японских менеджеров, их преданность работе, а также сильное желание учиться; 3) вера в то, что японский менеджмент осознает собственную ответственность и доведет начатое до конца; 4) распространение образования с помощью JUSE.
Последующие результаты ободряют. М-р Кейдзо Нисимура из компании Furukawa Electric, работая под руководством д-ра Нисибори, в январе 1951 г. сообщил о снижении объема переделок изоляции проводов на кабельном заводе фирмы в Никко до 10% от предшествующего уровня и о таком же успехе в производстве кабелей, а также о снижении частоты несчастных случаев. Производительность взлетела ввысь, то же произошло и с прибылью.
М-р Кенити Коянаги (умерший в 1965 г.), один из основателей и президент JUSE, на конференции Американского общества контроля качества в Сиракузах в 1952 г. сообщил о больших успехах в качестве и объемах производства, достигнутых 13 японскими компаниями. Каждый из 13 отчетов об этих достижениях был подписан высшим менеджментом. Все они отсутствовали на конференции, поскольку были заняты на работе.
М-р Гохей Танабе, президент фармацевтической компании, сообщил, что благодаря совершенствованию процессов его компания произвела PAS (парааминосалициловой кислоты) в три раза больше, чем раньше, с теми же людьми и материалами, на том же самом заводе и оборудовании.
Fuji Steel Company сообщила об уменьшении на 29% расхода топлива на производство одной тонны стали.
Подобные примеры позволили Японии понять, что повышение качества ведет к совершенствованию процессов, что, в свою очередь, означает улучшение продукции и производительности.
Но не следует считать, что вся японская промышленность овладела наилучшей практикой в области качества. Это не так. Пять ужасных, описанных в этой книге примеров того, как не следует поступать, родом из Японии.
«Кружки качества». Формализация «кружков качества» была завершена д-ром К. Исикава в 1960 г. «Кружок качества» — это естественный для японцев способ совместной работы. Д-р Исикава обратил внимание менеджмента на важность полного использования потенциала малой группы рабочих для исключения специальных причин вариабельности продукции и для улучшения системы путем изменений инструментов, конструкции, порядка выполнения работ и даже производственного процесса. Достижения «кружка качества» на одном участке могут успешно применяться во всей компании и за ее пределами. Это ответственность менеджмента передавать «факел победы» другим.
Журнал «Контроль качества для мастера» (Quality Control for the Foreman), основанный JUSE в 1960 г. и возглавляемый д-ром К. Исикава, позволил «кружкам качества» по всей Японии учиться друг у друга. Обмен визитами между компаниями и региональные встречи «кружков качества» стимулировали всеобщий интерес к этому явлению. Национальный конгресс в Токио собрал 1800 человек со всей Японии, из всех сфер производства и обслуживания. Лидеры «кружков качества», добившиеся выдающихся результатов, отправлялись в групповой тур на заводы Америки и Европы, организованный JUSE.
В одном из сотни отчетов, представленных на национальном конгрессе «кружков качества» в Токио в ноябре 1980 г., рассказывалось, как пять человек, реорганизовав работу, смогли выполнять работу на участке, где раньше требовалось семеро рабочих. Или 100 человек могут теперь выполнять работу 140. Сорок человек не потеряли свою работу: они просто перешли на другую.
Такого рода знания помогают компании улучшить свои конкурентные позиции, что в конечном счете приводит к расширению штата, а вовсе не к уменьшению.
Войти с помощью соц. сетей: