Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эта глава отстоит от прочих, мы даже думали, стоит ли ее вообще включать в эту книгу. Но все же решили хотя бы в общих чертах осветить часть малоизученной, но очень интересной области.
Обозначим две ее части. Индивидуальная Тень, прежде всего Тень собственников, топ-менеджеров, ключевых сотрудников компании, как наиболее влияющая на бизнес. И Тень команды, группы — феномен, возникающий в результате неосознанного взаимодействия людей.
Возможно, многие, опираясь на собственный опыт, уже сделали маленькое открытие: достоинства и недостатки бизнеса являются продолжением достоинств и недостатков их владельцев, а также — несколько в меньшей степени — сотрудников, обладающих влиянием и властью.
Практически постоянно, общаясь с собственниками и членами управленческой команды, мы сталкиваемся с проявлением теневых аспектов. Золотая Тень, как правило, хлопот не доставляет, но вызывает недоумение, удивление, трепет, легкий страх и опасение: а вдруг исчезнет?
Негативная Тень проявляется как источник торможения бизнеса, нерешаемых проблем, страхов, неспособности принять решение; невозможности следовать намеченному плану, предвидеть и планировать, находить правильных людей, выстраивать эффективную структуру управления, формировать рабочую команду и многое другое. Вот несколько примеров.
Примеры золотой Тени в бизнесе:
Но в этом случае синонимом «данности» является слово «неосознанность». Или, если использовать наш термин, золотая Тень. Зачем же с ней работать, выводить на свет божий, осознавать, если она и так работает? Чтобы понимать, как она устроена, управлять или соуправлять ею. Не ждать прибытия музы, а призвать ее в нужный момент и привлечь к сотрудничеству, чтобы повысить КПД вашего таланта. Опыт показывает: его можно увеличить во много раз.
И едва ли не самое главное — избавиться от мистического беспокойства, от опасения, что на этот раз «не сработает». Не проснется интуиция, не найду что сказать, забуду текст, подведет воля.
Побольше бы нам золотых Теней!
Давайте рассмотрим проявления Тени на управленческом уровне в бизнес-среде. В начале каждого примера дадим название теневому аспекту, затем покажем его проявления, а в заключение укажем на возможные угрозы как для самого обладателя указанной Тени, так и для компании в целом.
Пример 1. В Тени — страх менеджера совершить ошибку. Такой клерк очень внимателен; он знающий, постоянно обучающийся, занимающийся собственным развитием сотрудник. Он не спешит делать выводы, принимать решения, брать на себя ответственность. Он думает, взвешивает, оценивает, снова и снова подвергая проверке уже принятые коллегами или им самим решения. Прежде чем приступить к выполнению поставленной задачи, он составляет (а зачастую буквально записывает) планы достижения цели. За ними следуют планы планов и планы планов планов…
Проявление Тени — это не хорошо и не плохо. Но крайне важно осознавать минусы, практически непреодолимые, пока Тень не проявлена и не интегрирована. Каковы минусы страха совершить ошибку?
Пример 2. В Тени — заниженная самооценка. Со стороны это может выглядеть парадоксально, так как внешне нет даже намека на какие-то комплексы. У человека может быть несколько высших образований, включая МВA и стажировки в ведущих западных компаниях; он уверенно держится, эрудирован и начитан, обладает широким кругозором, постоянно где-то учится, признан в бизнес-кругах, часто выступает с высоких трибун. Бизнес на вид успешен или даже очень успешен. Но!
Случай первый. Работаем с Г., собственником бизнеса.
Последние полгода у него практически не было выходных. Просто шквал проблем: менеджеры не справляются. Оправдываются множеством только начатых серьезных проектов, необходимостью ввести в курс новых сотрудников, которые еще не адаптировались. У компании меняются подрядчики, и это тоже создает сложности. Нестабильна ситуация на рынке. У менеджеров среднего звена нет такого опыта, как у владельца бизнеса, они не могут мыслить стратегически, как он, — и ему, по его собственным словам, «приходится постоянно быть на подхвате» у 11 человек, работающих в его команде.
— Что значит «быть на подхвате?» — поинтересовались мы.
— При возникновении проблемы работать скорой помощью: приехать в филиал или подразделение и исправлять все в ручном режиме.
— На что похожи ваши действия? Ваше поведение, то, как вы управляете?
— Представьте себе 11 футболистов, я среди них. Нам во что бы то ни стало надо выиграть. Я бью по мячу и надеюсь, что подачу примут и разовьют успех. Но тот, кому предназначался мяч, его не берет. Я мчусь вперед, чтобы перехватить свою же подачу. Догоняю мяч. Опять бью, уже в другой угол поля, надеюсь, что там-то его примут и сыграют как надо. Но и там мой нападающий враскоряку. И я опять догоняю свой мяч. Так в одиночку и бегаю по полю.
Остальные игроки тоже присутствуют на поле, они красивые, нарядные, вальяжные, но не играют, а фланируют вокруг владельца. Кто-то подбадривает, кто-то восхищается, кто-то изображает на лице чувство вины, кто-то обижается, что его, героя, недооценивают. А ему в одиночку приходится и голы забивать, и от соперников отбиваться, и решать другие проблемы. А потом успокаивать, утешать, подбадривать коллег и настраивать их на очередную победу. Сил уже не хватает, до конца тайма еще много времени. И владелец бизнеса с ужасом осознает: после свистка перерыв, а потом еще один тайм, потом еще два дополнительных, потом пенальти, а завтра новая игра…
Напомним: причиной такого поведения стала скрытая в бессознательном заниженная самооценка. Из далекого детства всю жизнь звучит фраза: «Ты никто и звать тебя никак». Все поведение выстраивалось как противодействие: «Я смогу. Я все буду знать. Я всем докажу».
Каковы в нашем случае потенциальные угрозы для человека и бизнеса? Как говорит он сам, «до какого-то момента такое поведение тешило самолюбие» — приятно ощущать себя незаменимым, нужным, важным. Но вдруг он почувствовал: ресурсы на исходе. Он продолжал надеяться, что стоит чуть-чуть потерпеть — и все наладится, что все изменится, выровняется.
— Но в какой-то момент я четко понял, что всё — «со всей этой хренью» я взлететь не смогу. Я четко осознал, что так больше нельзя, что это дорога в никуда… Что я становлюсь главным препятствием для своего бизнеса, разрушая себя и все вокруг. Я четко это понял, но поделать ничего не мог. Возникли внутренняя боль, раздражение, апатия. Я стал ощущать выгорание. Начались серьезные конфликты в семье, так как я почти не бывал дома, жил на работе. Бизнес занимал все мои мысли: если я отвлекусь — все пропадет, рухнет. Буквально рухнет.
Случай второй. В Тени — также заниженная самооценка, но ее проявление выглядит иначе.
Б., собственник бизнеса, интенсивно вкладывается в развитие своих менеджеров и гордится, что сам вырастил свою управленческую команду. Люди редко увольняются из компании, а те, кто ушел в надежде сделать карьеру в других местах, растеряли свои позиции и показали рынку полную профессиональную непригодность. И это тоже предмет гордости.
Сложности внутри компании начались, когда было решено вывести бизнес на другой уровень. Вдруг оказалось, что в топ-команде нет стратегов, командных игроков, креативщиков, способных генерировать идеи. Никто не может отстаивать свое мнение в ситуациях неопределенности, брать на себя ответственность, рисковать. Было неприятно и болезненно осознавать, что выращена ручная команда, большая часть которой не соответствует занимаемым должностям по уровню развития или личностным данным. У топ-менеджеров отсутствовали целеустремленность, здоровые амбиции, элементарные желания.
Руководитель вливал в подчиненных свою уверенность и энергию, многое делал за них, постоянно подбадривал, подстраховывал, брал на себя ответственность за их фронт работ. Они же напоминали последних деревянных солдат Урфина Джюса, на которых уже не хватило волшебного порошка, чтобы они стали полноценными воинами, — они могли кое-как двигаться, но не были способны сражаться.
Так парадоксально работает теневой аспект. У человека заниженная самооценка, и он бессознательно делает все, чтобы вы были успешны. Чтобы вы никогда не переживали боль и унижения, которые переживает он. Но невозможно создать условия для появления адекватной самооценки у других, если сам ею не обладаешь. Создается лишь иллюзия самооценки, никто не чувствует себя полноценным менеджером, по-настоящему способным справляться с задачами. Можно представить себе, как это роняет бизнес.
Пример 3. В Тени — запрет на достоинство и, как следствие, невозможность сказать: «Я имею право».
Предприниматель Ф. руководит собственным делом. Довольно успешен, с хорошей интуицией, с умением чувствовать бизнес, способен к созданию нового. Он открывает очередной перспективный проект, свободных денег становится меньше, а количество временных и нервных затрат увеличивается. На тренинг предприниматель вынес проблему: бизнес достиг определенного уровня и перестал развиваться.
Все попытки сдвинуть дело с мертвой точки только усугубляют ситуацию. Появляются новые перспективные проекты, под них находятся люди, но реализация съедает все деньги и тормозится. Бизнес сторнирует, прибыли не дает, но сосет деньги, так как требует поддержки. Кроме того, на него надо тратить силы и другие ресурсы и периодически делать дополнительные финансовые вливания.
У предпринимателя появились долги, которые со временем начали расти. Возник глубинный страх: «Я не имею права позволить себе быть богаче, успешнее других». Предприниматель вдруг стал ощущать стыд, который особо усиливался на встречах с одноклассниками. Все, с кем он когда-то учился, были на ступеньку, две, на десять ниже, чем он. К жгучему стыду добавилась и мантра: «Я не имею права быть богатым, не имею права быть успешным. Не имею права, потому что они тоже люди, они мои сверстники. Я с ними сидел за одной партой. Они страдают, и пусть мне тоже будет больно, я буду мучиться вместе с ними». Эта пластинка крутится в голове неосознанно и безостановочно.
Пример 4. В Тени — отсутствие права хоть что-то сделать плохо.
В бизнесе много перфекционистов. Их любят, ценят, они не подводят. Они все делают как надо и еще лучше. Но у перфекционизма есть и другая сторона. Особо выпукла она у перфекционистов-руководителей. Они, сами того не осознавая, развращают своих подчиненных, особенно если к перфекционизму добавляется эмпатия.
Каждый сотрудник быстро понимает: как ни старайся, босс все равно не будет доволен — планка чересчур высока. И подчиненные быстро учатся не перетруждаться. Делать ровно столько, чтобы не выгнали с работы, — остальное все равно доделает сердобольный босс. И он доделывает, сетует, что никто не может сделать так, как надо, и доделывает.
Если же для босса сотрудник — это функция, происходит все то же самое, только подчиненные живут в вечном страхе. Они находят свой производственный минимум, босс объясняет им, какие они тупые, безответственные, недалекие и какая часть тела у них вместо головы. При этом начальник даже не подозревает, что этих бездарей он породил сам. Серьезность проблем таких менеджеров прямо пропорциональна их карьерному росту.
Допустим, у менеджера было 5–10 подчиненных, он успевал все за ними доделывать. После повышения у него прибавилось сотрудников, их количество возросло до 20–30–50, и возникла неразрешимая проблема. Исполнительская дисциплина резко падает, руководство видит, что совершило ошибку, назначив на более высокий пост менеджера — ведь от него ждали блестящих результатов.
Начальника вновь понижают со всеми вытекающими последствиями — он испытывает растерянность, боль, стыд, обиду. Возможно, менеджер приложит неимоверное усилие, сделает рывок в надежде исправить ситуацию. И — сломается. Его одновременно и по полной накроют проблемы в семье, с друзьями, со здоровьем.
Пример 5. В Тени — быть хорошим для всех. «Папы и мамы» в бизнесе.
Такие руководители удивительным образом собирают вокруг себя «сироток», которые «так нуждаются в тепле и заботе». Возникает игра в родительско-детские отношения. Все на всех обижаются, обвиняют в безответственности, плачут и ругаются. В ход идет специфический семейный сленг, бурные примирения, «домашние» посиделки и многое другое.
Каждый из собственников бизнеса бессознательно переводит определенных сотрудников в касту избранных — любимых детей! У каждого собственника при этом свои критерии. Группа время от времени пополняется «новыми детьми». Все прекращается, когда коллектив разрастается до критической для бизнеса численности.
К нам однажды обратился такой собственник. Он попросил провести сессию для его команды и вскрыть причины стагнации бизнеса. Мы определили: причина неуспеха в делах — не совместимые с бизнесом родительско-детские отношения. По сути, руководитель был для подчиненных не начальником, а папашей.
Группа менеджеров на мгновение онемела. А потом самый влиятельный, побагровев лицом, заявил: «Вы совершенно не правы! Он нам не папа — он наш отец». Занавес!
Важно: если вы как руководитель осознаете причину своих неудач и намерены все изменить, ваша команда приложит все усилия, чтобы и ситуация, и вы сами остались прежними. Группа, как и любая система, стремится к стабильности.
Мы привели экстремальные примеры, позволяющие увидеть проявления Тени руководителя в бизнесе как под лупой — так легче понять, о чем идет речь. Все истории были достойно прожиты, осознаны, часть из них распутана, а часть оставлена в качестве «национального колорита». Но в любом случае они больше не прячутся в Тени.
Мы хотим выделить важность работы с Тенью в вопросах, связанных с лидерством. Один из передовых на данный момент подходов называется «вертикальное развитие лидеров» (ВРЛ). Он описывает важнейшие процессы формирования мировоззрения и способы поведения руководителей — «логики действия». Они определяют, какой подход в решении проблем предпочитает руководитель, чему он уделяет внимание, какими скрытыми убеждениями руководствуется, какие делает выводы, а главное — как он будет действовать в сложных ситуациях.
Вертикальное развитие лидеров, в отличие от «горизонтального», подразумевает не только «количественное» развитие человека. Тренинги и семинары, новые знания и навыки — это отлично. В ряде случаев менеджер даже может применить свои знания. Но зачастую ситуация выглядит как ответ на вопрос анкеты о знании иностранного языка — «читаю и перевожу со словарем». То есть формально — знаю, фактически — не владею.
Вертикальное развитие лидера — это прежде всего трансформационное, качественное изменение человека. Оно позволяет ему решать задачи совершенно иного уровня, используя другие, ранее не доступные ему способы.
Продолжим изучать перфекционистов.
Перфекционисты — прекрасные исполнители, и если для руководства приемлемо, сколько времени они потратят на идеальное решение поставленных задач, то все останутся довольны. Проблемы начнутся, когда перфекционист станет руководителем, а штат его подчиненных вырастет.
Мудрые начальники, не желая потерять своего подчиненного перфекциониста, выросшего до руководителя, чаще всего отправляют его на учебу или обучают сами. Они работают с ним над искусством делегирования, навыками постановки задач, контролем их исполнения, тайм-менеджментом и другими премудростями грамотного управления. Глобально при этом ничего не меняется, так как суть проблемы не в недостатке знаний или умений, а в перфекционизме, а он никуда не девается. Он продолжает день за днем собирать «кровавую дань» в виде недосыпа, самоедства и пр.
Можно возразить: до «изобретения Тени» все как-то — и не как-то, а достаточно успешно — работали. Каждый встречал и хороших управленцев, и перфекционистов, и людей с заниженной самооценкой, и тех, кто на первых порах терялся в информационном хаосе, и тех, кто боялся наказывать и увольнять плохих сотрудников. Даже тех, кто не мог стратегически мыслить. Конечно, да!
В ВРЛ выделяют 7 уровней лидерства. В естественных условиях переход с уровня на уровень занимает в среднем шесть лет. Тех, кто застрял, сломался, смирился, сдался, жизнь лечит медленно и зачастую негуманно. Наш опыт и статистика нашего института показывают: если специалисты сопровождают руководителя, работая с его теневыми аспектами, переход на следующий уровень осуществляется за полтора-два года.
Мы не ставим перед собой задачу представить вам развернутую концепцию этого подхода — ее легко найти и даже заказать исследование развития своего лидерства. Мы хотим лишь подчеркнуть: развитие требует интеграции Тени ранних уровней, иначе человек застревает. Так, «оппортунист» должен достать из Тени и признать свою беспомощность, невозможность контролировать некоторые ситуации; «дипломат», соответственно, признать наличие и интегрировать свой гнев; «эксперт» — возможность ошибаться; «достигатель» — простоту и обыденность; «индивидуалист» — нетолерантность к нетолерантным; «стратег» — собственное высокомерие. Только приняв эти вытесненные части, можно освоить логику действия более высокого уровня.
Давайте рассмотрим несколько примеров коллективной Тени в бизнесе — исключительно чтобы разобраться с понятием. Как обычно, мы лишь делимся опытом и своими соображениями по теме.
Около двух десятков лет назад мы попробовали применить модель личности Роберто Ассаджиоли не к отдельному человеку, а к бизнесу — к целой компании. Оказалось, модель способствует решению ряда бизнес-задач. Суть метода заключается в том, чтобы принять организацию в целом за единый живой объект — с душой, миссией, видением, целью, предназначением. Отдельные сотрудники или подразделения являются субличностями внутреннего мира живого объекта «компания».
Как и у человека, у компании существует Тень, сформированная когда-то под влиянием каких-то обстоятельств. Она реально существует, определяет ход событий, способы и качество принятия решений, взаимодействие между сотрудниками, подбор кадров, развитие и многое другое. Как настоящую «человеческую» Тень, ее не видно — она не осознается, только изредка показывает ушки. Заметив их, необходимо вывести Тень на уровень осознания, чтобы устранить негативные воздействия и посредством интеграции обрести силу, новое качество взаимодействия, мотивацию, способы обработки информации и пр.
Давайте рассмотрим, как может формироваться Тень в компании.
По интернету ходит описание эксперимента: группу обезьян поместили в клетку, где под потолком подвесили гроздь бананов. Как только человекообразные пытались достать плоды, их обливали холодной водой. Через некоторое время животные прекратили предпринимать попытки, потому что негативные ощущения от холодной воды оказались сильнее желания полакомиться.
Одну из обезьян, прошедшую через этот опыт, заменили новой, ничего не знавшей о первой части эксперимента. Неофитка ринулась к бананам. Но опытные собратья, знавшие, чем это закончится, надавали ей тумаков — «объяснили», что «этого» делать не надо. Далее по одной заменили всех обезьян в клетке — и каждая получала свою порцию доходчивых аргументов. Наконец в клетке не осталось ни одной обезьяны, которая участвовала в эксперименте с самого начала и которую обливали холодной водой. Но все равно ни одно животное не пыталось добраться до бананов!
Когда мы собирали информацию об этом эксперименте, то наткнулись на сайт, где было достаточно убедительно показано: такого эксперимента никто никогда не проводил. Однако он настолько красив, что, даже если его и не было в реальности, мы решили его оставить как «мысленный». Описанная история блестяще демонстрирует, что и как происходит в реальных компаниях — не с обезьянами, а с людьми.
У нас тоже есть история, иллюстрирующая работу этого алгоритма. Нас пригласили в одну успешную компанию, которая занималась продажей импортных автомобилей. Дело было в начале нулевых, рынок рос, фирма успешно торговала машинами почти 20 мировых брендов, менеджеры были отлично обучены и великолепно трудились. Работали, как водится, группами.
Одна команда из месяца в месяц стабильно выполняла план на 97–98%. Топовые руководители смирились — видимо, «этот бренд сложно продается, а получаемый результат и есть максимально возможный». Но в компанию из конкурирующей фирмы перешел новый руководитель. Он отлично знал устройство всей организации, всю внутреннюю кухню, сложности и тонкости работы с клиентами. И его амбиции существенно превышали 98% плана. Тогда мы и познакомились с этим руководителем, который пригласил нас, чтобы мы помогли ему исправить ситуацию.
Работая в формате группового коучинга, мы многое узнаём про команду, часто замечаем и теневые проявления. Что делать — решаем вместе с заказчиком, учитывая его готовность, степень доверия, ситуацию в бизнесе. В данном случае у нас был карт-бланш — новый руководитель очень хотел добиться максимума продаж.
Спецы в компании работали крутые, они любили свое дело, гордились им, знали все о машинах, которые продавали, да еще и рынок в те годы рос. Но в последние несколько лет в компании все время меняли систему мотивации — премии платили, но начисляли их каждый раз по какой-то новой хитроумной формуле. Менеджеры по продажам сразу пожаловались: надоело бесконечно заполнять всё новые таблицы с отчетами — это мешает работать. Тупик? Пришлось углубиться в историю.
Когда-то, на заре становления российского автомобильного рынка, продажи росли так, что выполнение плана не требовало никаких усилий, и его удваивали каждый месяц. Тогда продавцы, по сути, распределяли машины среди желающих. Однако легенда о том, что если план выполнить, то его удвоят, сохранилась в анналах.
«В клетке» давным-давно не осталось ни одной «обезьяны», но все четко знали: план не выполнять. Теперь даже в голову никому не могла прийти мысль об удвоении плана, но это не спасало. Как обезьяны объясняли каждому новичку, что за бананами тянуться нельзя, так и в этой команде приживались только те, кто мог выполнять план строго на 98%, получая при этом неполную премию. В Тень была вытеснена вся механика взаимодействия — и легенда про план и страх его выполнения. Когда история прояснилась, стало понятно, как исправить ситуацию, — и план стали выполнять, и мудрый руководитель реализовал свои амбиции, и бизнес вырос, и менеджеры по продажам остались довольны.
На атмосферу в компании, на то, что в ней происходит и что во многих случаях находится за гранью осознания работающих, влияют личностные характеристики сотрудников, обладающих властью, в частности собственников бизнеса и топ-менеджеров. Чтобы продемонстрировать эту неочевидную для студентов-старшекурсников связь, мы даем им следующее задание.
Учебная группа студентов делится на мини-группы по пять человек. Выбирается сетевая компания — например, стоматологические клиники. Группа отправляется в какую-то клинику, где каждый из студентов самостоятельно знакомится с ней «на уровне ресепшена»: кто работает за стойкой, во что сотрудники одеты, как встречают, что и как говорят, как общаются друг с другом, какой интерьер, что бросается в глаза и пр. Далее в мини-группах студенты обмениваются впечатлениями и составляют гипотетический портрет руководителя: пол, возраст, образование, психологические особенности, предпочтения и пр.
Затем все мини-группы собираются вместе и, основываясь на портретах руководителей клиник, составляют портрет собственника. На завершающем этапе мы приглашаем НR-директора этой компании, и студенты презентуют аналитически выведенную информацию. Точность попаданий обычно превышает 75%. Эта цифра всегда приводит приглашенного эйчара в состояние шока! «На уровне ресепшена», даже не вступив в непосредственное общение с персоналом, студенты считывают такую информацию о собственнике, как пол, возраст, образование, хобби, уровень развития по шкале ВРЛ, негативные привычки и ценности. Более того, верным оказывается предположение о количестве собственников!
Мы давно утверждаем: достоинства и недостатки компании — прямое следствие достоинств и недостатков ее первых лиц. Руководителям важно понимать, что при желании считывается и оказывает влияние на бизнес не только то, что они транслируют явно, но и то, что существует в теневой зоне.
Формирование теневых аспектов в культуре компании может быть связано с тем, как начинался и развивался бизнес, для чего он создавался, как складывались отношения владельцев. Например, на теневые аспекты воздействуют нарушение принципа брать — давать или иерархии в системе, смерть совладельца, несправедливое увольнение сотрудников, обман, предательство, применение двойных стандартов. Так же, как и с отдельным человеком, проходящим через различные травмирующие истории. В результате таких событий компания зачастую приобретает уникальность и эксклюзивность, но в то же время расплачивается за них колоссальными потерями ресурсов, неэффективностью процессов, перенапряжением топовой команды. И далее — по списку. Рассмотрим несколько примеров.
Пример 1. Нас пригласили в момент разразившегося внутри компании кризиса. Топ-менеджеры хотели знать, почему утрачена вера в то, что компания успешно преодолеет трудности, выработает план действий, что люди снова начнут доверять друг другу, станут сплоченной, как ранее, командой. Причину мы выявили довольно быстро — год назад трагически погибла сотрудница HR-отдела.
Ее все знали и многие любили, называли душой компании. Когда мы выявили этот факт, все как будто очнулись. Многие плакали, как если бы горе еще не было до конца прожито, как будто оно вытеснено. Так и было на самом деле: горе оказалось в Тени — так же, как и коллективная память о сотруднице. Ее все помнили, но о ней не вспоминали.
Мы проговорили с сотрудниками слова благодарности ушедшей коллеге, осознали и обсудили ее роль в том, какими были отношения между сотрудниками компании при ее жизни, что благодаря этому было достигнуто, каким был ее персональный вклад. Только теперь сотрудники компании смогли «увидеть» друг друга — начать общаться, вместе осознать сложность текущего момента, выявить и назвать причины разногласий и выработать конкретные шаги для выхода из возникшего кризиса.
Для проявления теневых аспектов компании используются те же проективные методики, что и в работе с «обычной Тенью». Надеемся, что вы не забыли: Тень проецируется на окружающий мир, и при достаточной подготовке и осознанности ее торчащие ушки можно заметить.
Пример 2. Компания занимается оптовыми и розничными продажами. В офисе висят плакаты с миссией, зафиксировано видение ценностей: первая — клиентоориентированность, вторая — командная работа. Мы проводили сессию стратегического развития с командой топ-менеджеров. Как сторонним наблюдателям, нам быстро стало очевидно следующее.
«Ценности» написаны на стене, а вот то, что говорят и во что искренне верят участники сессии, им не соответствует. Попытки донести до них наше открытие о диссонансе реального и декларируемого на рациональном уровне встретили непонимание, отторжение, вызвали явную обиду. Это был удивительный момент в нашей работе: нас пригласили, но не хотят слышать правду. Иллюзия была привлекательной настолько, что для ее защиты активировались всевозможные механизмы, и мозг изощренно обосновывал: «черное» — это «белое».
Способы этого доказательства многократно усиливались за счет группового эффекта. Участники находили все новые и новые подтверждения своей правоты. Команда убеждала, почти гипнотизировала сама себя. Тень блестяще делала свою работу, и черное оставалось черным.
Как быть в такой ситуации? Мы сказали, что, возможно, члены команды и правы. А чтобы удостовериться в их правоте, предложили маленький эксперимент: молча, не издавая никаких звуков, написать на листочках название животного, с которым ассоциируется их компания. А затем по очереди прочитать написанное вслух.
— Динозавр.
— Крокодил.
— Дикобраз.
— Бешеный заяц.
— Что вы как сторонний наблюдатель сказали бы о компании, сотрудники которой ассоциируют ее с такими животными?
— А чё, нормальненько клиентоориентированная фирмочка!
— Да все хорошо. Мы ведь не к клиентам так относимся, а к окружающей нас действительности.
— А разве можно к действительности «так», а к клиентам иначе?
Мнения разделились, напряжение стало нарастать.
Мы дали следующее задание. Написать (и потом опять прочитать) название органа, с которым участник ассоциирует себя в животном из предыдущего задания. Прозвучало: мозг, мозг, мозг, мозг, мозг, мозг, креативное правое полушарие, мозг, мозг, мозг, подслеповатый глаз, анальное отверстие, перебитая лапа. Повисла пауза. Сотрудники компании смотрели друг на друга, слегка стесняясь — как если бы резко включился свет, а они не в совсем приличном виде. Кто-то попытался было сострить что-то про «немозг», но вышло плохо.
Мы попросили участников, ничего не обсуждая между собой, показать это животное движением тела. Все, кто был «мозгом», и «подслеповатый глаз», не сговариваясь, образовали круг, положили руки друг другу на плечи, еще более сплотив и упрочив монолит. «Анальное отверстие» сделал ряд безуспешных попыток встроиться в «мозг», то есть в круг, но его достаточно жестко отвергли, поэтому он с явной обидой отошел в сторону. «Перебитая лапа» гордо и одиноко встал поодаль, держа в поле зрения все, что происходит вокруг, включая «мозг».
Мы задали вводную: «Опасность слева!» А через две-три минуты (чтобы все успели отреагировать на первую) — новую: «Пища справа!» Еще две-три минуты на реакцию — и следующую: «Что-то необычное прямо по курсу!»
Что здесь началось! «Мозг» вскипел. Одни кричали, что право — это не там, где думают другие, а там, где еда! «Креативный мозг» пытался донести до всех, что «пища» — это подвох ведущих, ловушка, надо подумать, что за этим кроется. Обладающие физической силой попытались передвинуть весь круг в направлении, которое они воспринимали как «право», несмотря на то что их усилия были диаметрально противоположны усилиям большинства.
В нарастающей толкотне кто-то кому-то отдавил ногу. Раздались возгласы: «Ребята, это “жопа” во всем виновата!» «Анальное отверстие» взвизгнуло: «Опя-я-я-ять! Дебилы! Меня даже нет среди вас!» И только «перебитая лапа» задал вопрос: «“Право” — относительно чего?» Убедившись в том, что ответ понят правильно, «перебитая лапа», прилагая неимоверные усилия, принялся двигать шумящий «круг мозга» в установленном направлении, не забывая при этом утешать «анальное отверстие»…
Потом было обсуждение. Спорящих и опровергающих очевидные выводы после совместно прожитого, увиденного и услышанного почти не осталось. Правда оказалась горькой, но весьма целительной. Впервые участники задали себе вопросы.
Мы команда — для чего? Для сотрудников, клиентов, бизнеса — или для себя? Нам ведь прикольно вступать в словесные баталии и наслаждаться победой в спорах. Роль «анального отверстия» — а по сути, козла отпущения — удерживает баланс сложившихся отношений.
«Перебитая лапа», руководитель отдела продаж, по общему признанию, единственный, кто понимает, что творится и на рынке, и с клиентами. Он имеет смелость и мужество и в реальной жизни идти наперекор принятым и оторванным от жизни решениям «центра». И огребает он за это с самого начала. Когда же все «выстреливало», он продолжал работать, пока остальная команда праздновала очередную «свою» гениальную победу на нестабильном и непредсказуемом рынке.
Очевидно, процессы принятия решений требовали внимания и перенастройки. Проживание этой метафоры позволило команде многое про себя осознать и впоследствии провести реформы.
В описанном примере само по себе желание наладить процессы в организации было дежурной фразой. Все результаты компании достигались за счет подростковой энергии сотрудников, часто — азарта и спонтанности. В Тени при этом были: скучная обыденность, планомерное функционирование тела бизнеса, ежедневное повторение процессов. Но это никого не интересовало. Когда же это стало осознанным, участники смогли принять в команду других людей, а свои спонтанность и импульсивность превратили в сильную сторону организации.
Пример 3. В крупной компании добавилась новая ценность — наставничество. В течение двух лет были проведены серьезные мероприятия.
Отобрали кандидатов в наставники, за ними закрепили пул молодых специалистов. Разработали шкалы оценок, пригласили лучших специалистов, которые должны были обучить молодежь всем секретам мастерства. Провели слеты наставников, чтобы обменяться опытом, чествовали лучших. Сняли ролики и напечатали статьи в корпоративной газете…
На один из слетов пригласили Александра Савкина и попросили его произнести мотивационный спич на тему наставничества. За годы работы на рынке мы пришли к интересному выводу: мотивационный спич часто заказывают, когда истинные причины неурядиц не осознаны и надо, как сказал один из заказчиков, «качнуть их, работников, энергией. Придать, так сказать, импульс, зарядить… И этого хватит на три-четыре месяца. А потом мы еще раз их качнем…» Именно поэтому, услышав заказ-пожелание, мы задали вопрос: «Вы удовлетворены развитием наставничества в вашей компании?» И получили уклончивый ответ: «Не совсем, но мы над этим работаем».
И вот состоялся выезд в прекрасное загородное место с прекрасным отелем. Большая двухдневная программа для наставников. Последнее действие, вишенка на торте, — мотивационный спич. Александр вышел на сцену, из зала на него уставились десятки глаз мужчин и женщин с уставшими обреченными лицами. С первых минут очень важно почувствовать группу. Едва взглянув на участников, коуч решил проверить промелькнувшую догадку: «Я рад вас приветствовать, наставники». В ответ — гнетущая тишина.
«Ведь наставник — звучит гордо? Быть наставником необходимо, почетно, важно. Разве не так?» — коуч четко проговаривал слова, написанные в корпоративной методичке. Для лучшего восприятия он делал паузы, наблюдая за реакцией. Часть слушателей выпрямились, но лица оставались застывшими. Другие не очень хорошо ухмыльнулись. Кто-то нервно сменил позу и замер.
«Я что-то говорю не так?! Ведь правда о наставничестве звучит так: наставник — это…» — оратор сделал паузу. Откуда-то из дальних рядов донеслось чуть слышное: «Лох!» На реплику были ответом сдержанные смешки, которые прокатились по залу и замерли вдали. Поднялся HR-директор. Сурово, как завуч в советской школе, он окинул тяжелым взглядом присутствующих:
— Я не ослышался? Наставник — это лох?
Вот тут зал отреагировал. Кто-то ответил улыбкой. Кто-то с проснувшимся интересом в глазах стал молча ждать. Несколько голосов запротестовали против «лоха», их поддержала кивками и возгласами часть присутствующих. Очнулись все — безучастных не осталось. Тень на мгновение показала свои ушки: «наставник — это лох» — и тут же спряталась за суровым взглядом НR-а, шумом, гомоном, красноречивым молчанием…
Опишем результат, который позволил компании устранить причины, мешавшие созданию школы наставничества. В Тени культуры компании сформировалось отношение к наставничеству как «наставник — лох». Среди наставников мы выявили две группы: одна разделяла записанную в брошюрах позицию относительно наставничества, а вторая, не желающая быть наставниками, разделяла теневую позицию.
На уровне поведения происходило следующее. Те, кто хотел быть наставником, с рвением приступили к возложенным на них обязанностям. Их энергии оказалась так много, что подопечные не смогли быстро обучаться — они ощутили в наставнике «большую мамку», которая будет делать за них всё. Стоит ли упираться, если есть старшие, которые всё за тебя сделают?
Те, кто не хотел быть наставником, выбрали другую стратегию — «раз у меня нет права отказаться, пусть от меня откажутся». Они опаздывали на встречи с подопечными или в последний момент отменяли эти встречи. Специально объясняли так, чтобы их не понимали. Когда молодой сотрудник пытался задать уточняющие вопросы, смотрели на него как на дурачка, объяснения выстраивали так, чтобы все стало еще непонятнее, — попросту высмеивали. Информацию выдавали не в полном объеме или заведомо ее искажали.
Через год вышестоящее руководство, не видя желаемого результата, приняло системное решение. Если наставники не обеспечивают ожидаемого, надо наказать их рублем. Круг замкнулся, и даже те, кто считал, что «наставник — это почетно», засомневались, большинство же просто перешли в противоположный лагерь: наставник — это все же лох!
В этом примере только благодаря проявлению Тени «наставник — лох» стало возможным увидеть проблему целиком, честно посмотреть в настоящее, найти корень происходящего в прошлом и изменить ситуацию с замахом на будущее.
За все годы нашей работы с командами, создания стратегий и сонастраивания мы поняли, что о наличии теневого аспекта в компании необходимо задуматься в следующих случаях:
1. Когда используются проверенные методы, которые почему-то не помогают. Вроде все делается правильно, причем хорошими специалистами, приглашенными компаниями, консультантами. Но желаемых изменений не происходит, результаты незначительны или кратковременны.
2. Когда чей-то голос начинает звучать в команде не так, как обычно. Человек вдруг заговорил на какую-то тему очень эмоционально, долго, навязчиво. Или начал неадекватно себя вести — стал переходить на повышенные тона, кричать, плакать, однажды даже внезапно покинул совещание. Такой человек словно становится «голосом группы»: выражая мнение многих, намекая, указывая на область, в которой находится проблема. Другие участники по ряду причин предпочитают о ней не говорить.
3. Как сказал один из клиентов, если «чертовщина какая-то». Так, по решению генерального директора и при единогласной поддержке команды топ-менеджеров было решено создать подразделение по контролю качества. А после за год сместили трех руководителей этого отдела. Когда появился четвертый, генеральный бросился к нам за помощью: «Чертовщина какая-то! Чтобы отдел существовал, есть всё. Все поддерживают идею. Руководители, которых мы назначаем, один лучше другого. Но ни у кого из них ничего не получается. Сплошные прожекты, слова, лозунги».
Придраться к объяснению роли и места этого отдела в компании было невозможно: все четко, логично, понятно. Но — «не взлетает»! Проблема оказалась в другом. Ни генеральный, ни руководители отдела, ни те, кто должен был способствовать его созданию, не осознавали собственных страхов, опасений, тревог, даже выгоды. А они появлялись на всех уровнях от одной мысли: «что-то в компании станет прозрачнее, кто-то станет контролировать качество».
4. Просто для профилактики. Если сказать образно, компанию, команду, группу можно сравнить с парусником, который бороздит моря-океаны. Его днище обрастает ракушками, не видными с палубы. И наступает момент, когда скорость становится недопустимо маленькой даже при наличии мудрого капитана, сплоченной команды и попутного ветра. Именно поэтому важно время от времени заходить в док и чистить днище.
Войти с помощью соц. сетей: