Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Выбивающиеся из общего ряда компании, такие как Nucor и Haier, опровергают тезис о том, что крупному бизнесу необходима бюрократия. Однако ни та ни другая не могут претендовать на звание идеального образца гуманократии. Более того, там вам сразу же заявят, что не все их системы и процессы стоит заимствовать. Ценность этих компаний как примеров для подражания обусловлена не столько их уникальными практиками, сколько особой системой ценностей, породившей эти практики. Извлекать уроки из опыта этих и других передовых организаций — все равно что пытаться поучиться у Тайгера Вудса. Задача не столько в том, чтобы имитировать его удар, который уникально соответствует его телосложению и постоянно совершенствуется. Она в том, чтобы научиться его выносливости и решимости, которые помогли спортсмену выиграть пятнадцать крупных турниров по гольфу. Проводя сравнительный анализ других организаций, мы обычно задаем вопрос: что они делают иначе? Но когда мы пытаемся разобраться в практике компании, которая отличается почти во всех отношениях, нам нужно спросить: каким образом там думают иначе?
Какие убеждения или принципы побудили Кена Айверсона построить компанию, которая предоставляет сотрудникам беспрецедентную свободу для обучения и роста? Почему Чжан Жуйминь согласился взяться за, казалось бы, невыполнимую задачу — превратить зрелую производственную компанию в предпринимательскую оранжерею? Быть первопроходцем нелегко. У первопроходцев нет дорожных карт. Единственное, чем можно руководствоваться, — это взгляды на людей, организацию и успех. Мировоззрение Чжана основано на силе человеческой воли. Как и Крис Руфер из Morning Star, он убежден, что лучшая организация — та, что дает людям максимальную свободу для достижения успеха. В центре мировоззрения Айверсона — идея повседневного гения. Он полагает, что бизнес двигают вперед сотрудники, а не менеджеры. Если вы верите в это всем сердцем, значит, бюрократия не то, на что вы жалуетесь. Она то, что вы пытаетесь искоренить.
Степень, в которой кто-то считает проблему важной или даже признает ее существование, зависит от мировоззрения — парадигматических убеждений. Если, например, вы считаете, что святая обязанность людей — беречь окружающую среду, то, вероятно, очень серьезно отнесетесь к угрозе изменения климата. Если вместо этого вы рассматриваете Землю как резервуар ресурсов, которые можно использовать для краткосрочной выгоды, забота об экологии не будет иметь для вас большого смысла. Так и с гуманократией. Если ваши приоритеты — свобода человека и его развитие, бесчеловечность бюрократии станет для вас невыносимой и заставит действовать. Если, с другой стороны, люди для вас — производственный фактор, вы приметесь оправдывать бюрократию и удовольствуетесь незначительными реформами. Мировоззрение имеет большое значение. Однако, как правило, многие из нас тратят гораздо больше времени на размышления о практике, чем о принципах. Это не хуже, чем что-либо другое, объясняет отсутствие особых успехов в деле борьбы с бюрократией.
Руководствуясь давно устаревшими постулатами, вы не решите действительно инновационную проблему — такую, как создание человекоцентричной организации. В XVIII веке идея народного суверенитета вдохновила политических философов бросить вызов устоям монархической власти. Приложив безграничное воображение и огромные усилия, они создали вместо него новую матрицу продемократических принципов. К ним относятся:
Точно так же в своем стремлении описать субатомный мир физики Нильс Бор и Вернер Гейзенберг вынужденно отказались от удобных определений ньютоновской физики и создали совершенно новый набор принципов, таких как корпускулярно-волновой дуализм, принцип суперпозиции, квантовая неопределенность и нелокальная корреляция. Так родилась квантовая механика.
Одержимость менеджеров процессами понятна. Планирование и составление бюджета, анализ эффективности — все это решает, чьи идеи преобладают, какие проекты получают финансирование и как распределяется вознаграждение. Но если цель состоит в построении гуманократии, концентрации на процессах недостаточно. Некоторые из них, такие как подход Haier к постановке основных целей, часто зависят от контекста. То, что сработает в одной организации, может провалиться в другой. Кроме того, каждый процесс — это часть целого. Увязывание одного прогрессивного процесса с традиционной моделью управления — обычно бесплодное занятие. С тем же успехом можно надеяться стать футбольной легендой, просто надев майку Криштиану Роналду под номером семь.
Вспомните еще раз о принципах самоуправления. Хотя политические системы в зрелых демократиях имеют разные особенности (в Великобритании, в отличие от Соединенных Штатов, нет конституции), все они основаны на одних и тех же продемократических положениях. Сила демократии не зависит от какой-либо конкретной структуры или процесса. Диктатор может проводить выборы. Однако если при этом в урны для голосования вбрасываются фальшивые бюллетени, а оппозицию притесняют, результаты не будут демократическими.
Рассмотрим следующую схему:
Парадигма
↓
Проблема
↓
Принципы
↓
Процессы
↓
Практики
↓
Эффективность деятельности
В любой устоявшейся области человеческой деятельности, будь то политика, физика или менеджмент, вы обнаружите высокую степень согласованности действий вверх и вниз по этой цепочке. Мировоззрение внутри профессионального сообщества будет единым. Будет присутствовать согласие по поводу решения основных проблем и приверженность общему набору руководящих принципов. Со временем, когда эти принципы начнут действовать, появится набор поддерживающих процессов и практик. Они, в свою очередь, определяют эффективность системы. В управлении организацией эта иерархия может выглядеть так.
Парадигма
Люди рассматриваются как производственный фактор, они отвечают за производство товаров и услуг.
↓
Проблема
Основная задача бизнеса — максимизировать операционную эффективность, сократив отклонения и объем отходов.
↓
Принципы
Организационная эффективность максимизируется путем стратификации, специализации, формализации и стандартизации.
↓
Процессы
С точки зрения эффективности к ключевым процессам относятся постановка целей, распределение ресурсов, планирование работы, набор персонала, оценка продуктивности работы и материальное вознаграждение.
↓
Практики
Обычные методы управления включают постановку целей, определение KPI, определение задач, отслеживание прогресса, обеспечение соответствия и оценку эффективности деятельности.
↓
Эффективность деятельности
Если последовательно придерживаться этих процессов и практик, можно достичь максимальной согласованности и контроля, а значит, и прибыльности.
По мере взросления системы — а также бюрократического управления за последние сто с лишним лет — становится все труднее добиваться роста эффективности. В XIX и XX веках бюрократическая дисциплина привела к ошеломляющему прогрессу в эффективности труда и капитала, но в последние несколько десятилетий темпы подъема замедлились. Основательный пласт проблем операционной неэффективности, с которыми бюрократия способна справиться, в значительной степени исчерпан. Вот в чем дело: со временем производительность системы в меньшей степени ограничивают процессы и практики, а в большей — парадигмы и принципы.
Нам, исследователям и консультантам, потребовались долгие годы, чтобы понять эту простую истину. Десятилетиями мы тратили время, помогая крупным организациям внедрять инновации. В типичном проекте на поиск спонсоров, согласование инициативы и набор проектной команды уходят недели. Следующие за этим обучение, мозговые штурмы и коучинг также занимают недели, а чтобы разработать и протестировать новые бизнес-концепции, потребуются месяцы. Когда наконец на рынок выйдет множество новых продуктов, выручка начнет расти. Но вернувшись пару лет спустя, мы неизменно обнаруживаем, что конвейер инноваций иссяк. Бюрократы снова контролируют всё, и объем продаж больше не увеличивается.
Просмотрев этот фильм несколько десятков раз, мы наконец поняли, что работали над достижением категории результатов — прорывных инноваций, — которые в принципе несовместимы с базовой структурой системы. Это можно сравнить с попытками научить собаку ходить на задних лапах. Мы привлекали внимание Фидо, держали угощение над его головой и сияли от радости, когда он делал несколько шатких шагов. Мы гладили его по голове и говорили: «Хороший мальчик». Но как только мы уходили, Фидо принимал прежнее положение. Вместо того чтобы отозваться: «Вау, круто! Позвольте мне попробовать еще раз», — он просто грыз кость и думал: «Черт возьми, что это было? Разве этот идиот не знает, что я четвероногий?»
Чтобы внедрять инновации, адаптироваться к изменениям и вдохновлять, нашим организациям требуется новая ДНК. Их нужно перестраивать по принципам человечности. Изменения существующих систем и процессов — немного обучения внимательности, немного гибких команд, немного цифровой трансформации или свежий слой аналитики — никогда не приведут к нелинейному повышению эффективности. Чтобы это произошло, мы должны вернуться к основным постулатам. Как тесно интегрированная система, бюрократия создавалась, чтобы обеспечивать именно то, что она делает, — соблюдение требований, дисциплину и предсказуемость. Это машина для производства сосисок, которая производит… Подождите-ка… Сосиски! Может быть, ее можно усовершенствовать, чтобы выпускать более жирные сосиски, или веганские, или больше штук в час. Однако она никогда не выдаст ничего другого, пока мы не вернемся к чертежной доске.
Если мы собираемся создавать компании, не уступающие работающим в них сотрудникам, придется начать сначала. Нам нужна новая организационная парадигма — та, в которой люди больше не рассматриваются как ресурсы или капитал. Мы также должны переосмыслить проблему: цель в том, чтобы максимизировать вклад каждого, а не следовать установленным требованиям. И нам необходимо внедрить новые человекоцентричные принципы в каждую структуру, систему, процесс и практику. Если мы серьезно настроены формировать организации, которые подходят для людей и для будущего, ничто меньшее не сработает.
Так что давайте двигаться дальше. В следующих семи главах мы исследуем основные принципы гуманократии. Они позаимствованы у передовых менеджеров и составляют всесторонний и обобщаемый набор ключевых положений, на которых основываются постбюрократические организации. Вместе они образуют геном гуманократии.
Войти с помощью соц. сетей: