Глава 7

Сила собственности

В какой организации люди больше всего склонны выкладываться на все 100%: напрягаться, рисковать и бросать вызов традиционному мышлению? В какой организации они чувствуют наиболее тесную связь с потребителями, наибольшую ответственность и максимальную заинтересованность? Основываясь на собственном опыте, можем сказать: в стартапе.

В успешном стартапе:

• сотрудники едины в стремлении открывать новые горизонты;
• команды небольшие, функции каждого определены размыто, а политики гибкие;
• существует всего несколько управленческих уровней, от людей не требуют строго соответствовать общим требованиям;
• амбициозные цели и сжатые сроки побуждают всех делать больше с меньшими затратами;
• необходимость быстро наращивать масштабы деятельности стимулирует поиск внешних ресурсов;
• формальности сведены к минимуму, а предпочтительный метод коммуникаций — общее собрание коллектива;
• инициатива ценится, и людей поощряют рисковать в разумных пределах.

Другими словами, стартап должен быть смелым, простым, гибким, открытым, иметь горизонтальную организационную структуру и свободу действий. Не те слова, которые вы использовали бы, чтобы описать типичную громоздкую компанию. Неудивительно, что именно бунтари меняют мир. Как писал гарвардский историк Артур Коул: «Изучать предпринимателя — значит изучать центральную фигуру экономической истории». Промышленная революция была вызвана энергией предпринимательства. В XIX веке, когда появились политические и экономические свободы, миллионы людей наконец получили возможность стать теми, кем хотели и чего требовали их страсть и энергия. Из них вышли такие предприниматели, как Джозия Веджвуд, Ричард Аркрайт, Уильям Левер, Джон Кэдбери, Джон Уилкинсон и Мэтью Болтон — люди с необычайным воображением и отвагой, которые намеревались удовлетворить мировой спрос на предметы домашнего обихода, ткани, мыло, шоколад, утюги и локомотивную тягу.

Предпринимательство, или то, что лауреат Нобелевской премии экономист Эдмунд Фелпс называет «низовыми инновациями», сегодня играет ключевую роль в динамичном развитии экономики, как это было и в XIX веке. Предприниматели раскрывают ценность новых технологий, стимулируют конкуренцию, удовлетворяют неудовлетворенные нужды и создают новые рабочие места.

Предпринимательство не менее важно для раскрытия способностей человека. Фелпс прав, утверждая, что мы живем полной жизнью, когда «что-то будоражит наш ум, нам бросают вызов новые проблемы, которые нужно решить… и в крови кипит азарт от прорыва в неизведанное».

Когда предпринимательство подавляется бюрократической или государственнической политикой, страдают экономика и люди. Именно это, по мнению Фелпса, происходило в последние 70 лет, когда гигантские корпорации стали доминировать в экономической сфере. Он отмечает, что в прежние времена, когда в экономике преобладали мелкие собственники, даже самый низкооплачиваемый служащий, имевший инновационную идею, мог рассчитывать на то, что кто-то вышестоящий, а то и сам топ-менеджер предприятия услышит его. Таким образом, сотрудники ценили новые идеи, приходившие им в голову, а значит, новые идеи посещали их чаще. В гигантских компаниях со сложнейшей управленческой иерархией таких возможностей нет.

В этом отношении Фелпс согласен с Коулом, еще 50 лет назад предупреждавшим, что предпринимательство все больше подвергается бюрократической «сухой гнили». Бюрократическими организациями управляют не изобретатели, а бухгалтеры, не строители, а администраторы. В крупной компании лишь небольшая часть сотрудников являются активными членами того, что Фелпс выразительно называет «воображариумом».

Беспокоит тот факт, что предпринимательство идет на убыль. За последние четыре десятилетия в экономике США доля компаний, функционирующих менее года, упала почти вдвое — с чуть менее 15% от общей численности до едва ли 8%. В то же время крупный бизнес стал еще больше. Десятилетия слияний и поглощений наряду с действием принципа «победитель получает всё» в отрасли цифровых технологий оставили нам экономику, в которой доминируют могущественные олигополии с политическими связями.

В результате, как отмечает соучредитель Facebook Крис Хьюз, мы имеем «спад в предпринимательстве, прекращение роста производительности, повышение цен и сокращение выбора для потребителей». Более строгое соблюдение антимонопольного законодательства, несомненно, частично отвечает на этот вызов. Однако и мы сами должны работать, чтобы вселить в каждую компанию дух предпринимательства.

Сотрудники или предприниматели?

Какой процент людей, работающих в вашей организации, согласится со следующими утверждениями?

• Работа — моя страсть.
• Я могу принимать важные бизнес-решения.
• Я чувствую прямую ответственность перед клиентами.
• Я интуитивно думаю бережливо.
• Моя команда маленькая и сверхгибкая.
• Успех этого бизнеса во многом зависит от меня.
• Я измеряю прогресс в днях и неделях, а не в месяцах и кварталах.
• Каждый день у меня есть возможность решать новые интересные задачи.

У меня значительная финансовая заинтересованность в успехе этого бизнеса. Десять процентов? Пять процентов? Один процент?

Такого рода комментариев можно ожидать от владельца малого бизнеса, но в крупных организациях их услышишь редко.

Парадокс в том, что в некотором смысле крупные компании хорошо подготовлены к предпринимательской деятельности. У них глубокие карманы, тысячи талантливых сотрудников, терабайты данных о клиентах и вли­ятельные бренды. Однако им не хватает сотрудников, которые чувствовали бы себя собственниками.

В настоящее время 42 млн американцев работают в компаниях со штатом в 5 тыс. сотрудников и более. Можно поспорить, что среди этих 42 млн десятки тысяч человек с предпринимательским складом ума, у которых по какой-то причине не было возможности действовать самостоятельно. В отличие от соучредителей Google Ларри Пейджа и Сергея Брина или основателя Snap Эвана Шпигеля, они не учились в Стэнфорде и не подключались к сети венчурных инвесторов школы. В отличие от Марка Цукерберга, им не довелось познакомиться в Гарвардском университете с состоятельным студентом Эдуардо Саверином, который рискнул вложить тысячи долларов в бизнес с нулевым доходом. Таким образом, их идеи остаются непроверенными, а их предпринимательские увлечения — безответными.

Можно подумать, что СЕО придется признать, что лучший способ укротить батальон голодных бунтарей — создать армию местных предпринимателей. Сегодня никого не удивляет, когда двадцатилетний юнец запускает стартап. Валентину Стальфу было всего 27 лет, когда он основал N26 — самый быстрорастущий в Европе полностью цифровой банк. Тем не менее немногие СЕО, похоже, верят, что в их организациях есть вдохновенные мятежники, которые могли бы совершить подобный подвиг. Таким образом, хотя компании тратят миллионы долларов на «развитие лидерства», они почти ничего не вкладывают в поддержку предпринимательства снизу вверх. Это следует изменить. Высвобождение энергии каждого члена команды для решения проблем и построения бизнеса необходимо для построения гуманократии.

Основа предпринимательства — собственность. Профессор права Йельского университета Генри Хансман утверждает, что каждый владелец бизнеса имеет два формальных права: «право контролировать фирму и право присваивать чистую прибыль фирмы» — другими словами, свободу принимать решения и проявить себя. В большинстве организаций у членов ­команды нет ни того, ни другого. Неудивительно, что большинство предпочли бы работать на себя. В недавнем исследовании 62% американцев заявили, что мечтают открыть собственное дело. Для миллениалов этот показатель был еще выше — 77%. Самая популярная причина для решительного перехода в ряды предпринимателей — это способность «контролировать свою судьбу».

Все эти потенциальные предприниматели не наивны. Они понимают, что, став владельцами, они будут работать гораздо больше, чем сейчас, причем без гарантии успеха. Тем не менее 61% миллениалов, многие из которых впервые вышли на рынок труда после Великой рецессии, считают, что собственный бизнес дает больше гарантий занятости, чем наемная работа. Это мнение не лишено оснований. У этих людей есть родные, которых подпали под сокращение штата, и друзья, которые изо всех сил пытаются сбежать с бесперспективной работы в «гиг-экономике». Они знают, что даже при сильной экономической системе сложно построить карьеру, если большинство работодателей предпочитают нанимать сотрудников по договору подряда, а не на полный рабочий день.

Самостоятельность и доход

Заботящиеся о своем имидже работодатели часто говорят о создании бренда сотрудника компании или растущей ценности сотрудника. Однако лишь немногие из них предлагают новобранцам то, чего они жаждут больше ­всего — автономность и рост доходов. Более чем в сотне исследований изучалось влияние самостоятельности сотрудников и их участия в прибыли на продуктивность компании, и в большинстве из них обнаружилась положительная корреляция. Голландские ученые Дирк фон Дирендонк и Инге Нуйтен провели особенно показательную работу. Они начали с построения восьмифакторной модели служебного лидерства. Критические модели поведения включали следующие принципы.

Полномочия: повышение самостоятельности подчиненных в принятии решений.

Подотчетность: привлечение сотрудников к ответственности за последствия своих решений.

Бескорыстие: приоритет потребностей других людей.

Самокритичность: открытое признание ограничений и ошибок.

Подлинность: честное и искреннее отношение к другим.

Мужество: вызов институциональным нормам ради поддержки других.

Великодушие: демонстрация сочувствия и готовности прощать.

Ответственное отношение: умение взять на себя ответственность за успех и целостность организации.

Затем исследователи попросили более 1500 работников в Нидерландах и Великобритании оценить своих менеджеров по этим критериям, а затем — и себя по различным рабочим аспектам. Из восьми лидерских качеств наделение полномочиями наиболее сильно коррелировало с вовлеченностью сотрудников, удовлетворенностью работой и приверженностью организации, в то время как подотчетность сильнее всего влияет на производительность труда (табл. 7.1).

В другом исследовании Джозеф Блази, Ричард Фриман и Дуглас Круз изучали взаимосвязь между самостоятельностью, перспективами должностного роста и текучестью кадров. Обратите внимание на рис. 7.1, и вы заметите, что различия в перспективах должностного роста и самостоятельности, взятые по отдельности, мало влияют на удержание кадров.

Однако, взятые вместе, они сокращают текучесть персонала более чем на 50%. Эта зависимость не должна вызывать удивления. Просьба принять больше ответственности без соответственного роста вознаграждения наверняка покажется несправедливой. И наоборот, предложение кому-то более высокой заработной платы при отказе в праве принимать необходимые решения вызовет разочарование и негодование. Именно сочетание самостоятельности и более высокого дохода подогревает предпринимательский пыл.

Учитывая это, остается сожалеть, что большинство сотрудников привязаны к жесткой шкале заработной платы, которая не стимулирует их делать больше, чем требуется. Обратите внимание на следующие факты.

• Европейское исследование условий труда 2015 года показало, что только 14% рядовых сотрудников имели право на бонусы на основе индивидуальных или командных результатов. Цифра из параллельного американского опроса была немного выше — 15%, но лишь скудные 4% непосредственно работающих с потребителями сотрудников подлежали материальному стимулированию за производительность труда.
• Данные, собранные институтом Great Places to Work, показали, что только одна из пяти компаний, представивших отчеты, выплачивала денежные бонусы. При этом их средний уровень дополнительного вознаграждения составлял лишь 4,7% от заработной платы сотрудников.
• Не связанные с производством премии, которые включают схемы участия в прибыли, составили всего 2,1% от общей суммы заработной платы и компенсаций сотрудников в США во втором квартале 2019 года. В частном секторе США только каждый шестой рядовой сотрудник участвует в распределении прибыли. По Европе этот показатель достигает 10%.

Лишение сотрудников самостоятельности и материального поощрения — верх глупости, однако это норма. Но что это дает? Вот наиболее правдоподобное объяснение: топ-менеджеры считают, что рядовой персонал мало что может сделать. По их мнению, сотрудники — это производственный ресурс, выполняющий примитивную работу, они просто сырье, не поддающееся модернизации. Бывший управляющий партнер McKinsey & Company выразил это мнение, посоветовав руководителям сосредоточить свое внимание на «двух процентах [сотрудников], которые действительно способны выдать [результат]». «Большую часть ценности создает очень небольшая часть людей», — сказал он. Но, будучи прижатым к стенке, он вынужден был признать, что за его утверждением «не стоят результаты регрессионного анализа или другая аналитика». Другими словами, это было непроверенное предположение или, точнее, предубеждение.

Такое пренебрежение рядовыми сотрудниками весьма напоминает высокомерие аристократов XVIII века — и точно так же душит творчество и инициативу. Без свободы и перспектив развития уровень приверженности персонала и эффективности деятельности падает.

Собственники повсюду

Тем, кто сомневается в возможности создать культуру собственности «сверху вниз», рекомендуем снова обратиться к опыту Haier и Nucor.

Haier

Как мы убедились в , у Haier тысячи внутренних предпринимателей. Каждый, кто работает на одном из 4 тыс. микропредприятий компании, имеет приличный доход. Хотя базовая заработная плата скромна — часто немногим больше минимальной, — команды, достигающие своих «основных целей», увеличивают свой доход в пять, а то и десять раз. Команды «на переднем крае» также могут свободно вести бизнес по своему усмотрению: они имеют право выбирать направление, разрабатывать продукты, определять роли, нанимать коллег и распределять вознаграждения. Результат: компания, кипящая предпринимательской энергией, постоянно опережает своих конкурентов, как внутренних, так и международных.

Nucor

Nucor также пожинает плоды культуры собственников. Компания производит больше тонн стали на одного сотрудника, чем любой из ее традиционных конкурентов. Ее прибыль на одного сотрудника в три раза выше, чем у ближайших к ней игроков рынка. Система бонусов Nucor побуждает членов команды неустанно искать новые приемы, чтобы повысить производительность труда. Этому поиску способствует возможность свободно экспериментировать с новыми продуктами и методами работы. Nucor считает своих сотрудников бездонным источником изобретательности. Шанс получить вознаграждение, намного превосходящее среднеотраслевые показатели, — насос, выводящий эту творческую силу на поверхность.

Отказавшись относиться к сотрудникам как к товару, Nucor декоммерционализировала свой бизнес. По другую сторону Атлантики один из ведущих банков Швеции и конгломерат со штаб-квартирой в Париже создали столь же прочную культуру собственности.

Svenska Handelsbanken

Двенадцать тысяч сотрудников Handelsbanken, расположенного в Стокгольме, работают более чем в 840 отделениях. Банк действует в 25 странах, однако Швеция, Дания, Финляндия, Норвегия, Великобритания и Нидерланды рассматриваются как его внутренние рынки. Если судить по рентабельности капитала, Handelsbanken превосходил своих европейских коллег 43 года из последних 47 лет.

В отличие от своих конкурентов, Handelsbanken рассматривает каждое отделение как отдельный бизнес. Каждое отделение независимо ведет текущую деятельность и самостоятельно определяет ее финансовые результаты. При этом на отделения распределяется незначительная часть общекорпоративных затрат и практически отсутствуют спускаемые сверху вниз инструкции. Экс-СЕО банка Андерс Бувен объясняет: «Если вы действительно верите, что удовлетворенность клиентов является основной причиной достижения превосходных результатов, вы должны устранить любые механизмы управления, которые могли бы подтолкнуть одного из ваших сотрудников к выполнению того, что не входит в интересы клиентов». Персонал отделений — обычно от восьми до десяти человек — несет ответственность за принятие кредитных решений, установление ставок по кредитам и депозитам, общение с клиентами и определение численности персонала.

По мнению Бувена, главный аргумент в пользу «фундаментально гуманистической» модели банка заключается в том, что она позволяет принимать лучшие решения: «Столь большая вера в людей ведет к высокому уровню мотивации и более качественным результатам, чем при традиционной модели управления и контроле, когда сотрудники головного офиса принимают решения далеко от того места, где находится клиент». Подобно Nucor, Handelsbanken разделяет плоды своего успеха с теми, кто находится на передовой. В любой год, когда рентабельность собственного капитала банка превышает средний показатель для аналогичной группы, одна треть разницы выплачивается в фонд, который делает инвестиции от имени сотрудников — в основном в акции Handelsbanken. Доходы распределяются поровну между всеми, независимо от ранга. В 2018 году в фонд поступило $90 млн, или примерно $7,5 тыс. на одного человека — значительная сумма для рядового работника. Накопленные средства можно снять по достижении 60-летия. Доля давно работающего в банке сотрудника может быть более $1 млн.

Как и в других передовых компаниях, сочетание самостоятельности и материальной заинтересованности снижает текучесть кадров. Как правило, собственники остаются в компании надолго.

Vinci

Французский гигант в отрасли строительства и концессий Vinci SA с оборотом $45 млрд — еще один первоклассный пример распределенной собственности. В компании работает 221 тыс. человек. Более чем в 100 странах она управляет платными дорогами, аэропортами, высокоскоростными железнодорожными линиями и спортивными объектами. Строительный бизнес Vinci ежегодно реализует сотни тысяч проектов. Одним из самых сложных была куполообразная конструкция весом 36 тыс. тонн, предназначенная для консервации ядерного реактора № 4 на Чернобыльской АЭС.

За последнее десятилетие цена акций Vinci росла вдвое быстрее, чем у ее европейских конкурентов. Успех компании частично отражает динамизм ее бизнес-портфеля. Выручка Vinci Energies, группы, ответственной за проекты в области энергетики и связи, увеличилась с $5 млрд в 2008 году до $14 млрд в 2018-м. Выручка от сдачи в концессию аэропортов, составлявшая $430 млн в 2013 году, достигла $2 млрд к концу 2018-го. Большая часть этого роста обеспечена на рынках, не относящихся к внутренним рынкам компании.

Генеральный директор Vinci Ксавье Уиллар объясняет рост своей компании уникальной моделью управления, которая призвана минимизировать бюрократию и максимизировать предпринимательство. Как и Чжан Жуйминь из Haier, Уиллар считает, что лучший способ поддержать дух собственности — разделить компанию на небольшие подразделения. Vinci разделена на 3 тыс. компактных бизнес-единиц, две трети из которых имеют менее сотни сотрудников. Приверженность к дезагрегированию настолько сильна, что по мере роста подразделения нередко делятся на две части. В среднем микробизнес насчитывает чуть более 40 сотрудников, а его доход составляет $8 млн. Это рой сверхспециализированных подразделений. Например, предприятие в Нанте снабжает промышленным оборудованием производителей кормов для домашних животных и максимально увеличивает охват рынка и операционную направленность. В Vinci понимают: чтобы расширить свои владения на внешнем рынке, компания часто должна дробиться внутри.

Чтобы реализовать синергический эффект, отдельные бизнесы объединяются в подразделения, а подразделения — в группы. На эти дополнительные уровни возложена ответственность за выявление возможностей, возникающих на пересечении сфер деятельности отдельных бизнесов. Например, несколько подразделений в настоящее время сотрудничают, разрабатывая новые сенсорные технологии для дистанционного мониторинга.

Модель управления Vinci предполагает, что самостоятельность и подотчетность неразделимы. Каждое подразделение имеет собственный отчет о прибылях и убытках, отвечает за разработку бизнес-плана и получение ресурсов, необходимых для его выполнения. Как отмечает Уиллар: «Авторитет и ответственность обязательно идут рука об руку. Нельзя возложить на человека ответственность, не наделив его соответствующими правами. Когда в подразделении возникает дисфункция, это всегда происходит из-за разрыва между полномочиями и ответственностью».

Одно из преимуществ разукрупненной и уполномоченной организации в том, что она умножает возможности для лидерства и воздействия. По словам Уиллара, «для нас нет ничего необычного в том, чтобы доверить бизнес-единицу, зарабатывающую 10 млн евро, сотруднику моложе тридцати лет».

Пиратский дух Vinci иллюстрируется выходом компании на рынок концессий аэропортов. Десять лет назад компания собиралась продать два камбоджийских аэропорта, которые приобрела в рамках более крупной сделки. Николя Нотебэр, бывший тогда директором по развитию бизнеса и работавший во Франции, считал: это может быть стартовой площадкой для нового бизнеса. После успешного лоббирования сохранения аэропортов он переехал в Азию, чтобы управлять ими. Эксперимент подтвердил эту возможность, и сегодня в Vinci работают 14,5 тыс. сотрудников аэропортов, которые обслуживают 240 млн пассажиров в год. Уиллар отмечает, что как СЕО он имеет «одну-единственную заслугу, а именно предоставление [Николя] условий, которые помогли ему продемонстрировать свой энтузиазм. Другими словами, я позволил “диким травам” расти». В Vinci амбициозные молодые лидеры могут становиться предпринимателями, не начиная свою карьеру с гаража.

Vinci поощряет предпринимательский дух сотрудников своим планом вознаграждения. Здесь дисконтируют акции на 5% и разрешают сотрудникам покупать ценные бумаги на сумму до $4 тыс. в год, или 10% от средней заработной платы. В плане участвуют более 62% сотрудников, что в три раза превышает средний показатель для крупных европейских компаний. Как и в случае с Handelsbanken, личное благополучие тесно связано с продолжающимся ростом компании.

Сотрудники, которые думают и действуют как собственники, не нуждаются в особом надзоре. Соответственно, в штаб-квартире Vinci в Париже работает всего 250 человек — около 0,1% от общей численности персонала. Как уверяет Уиллар: «Бесполезно иметь армии аудиторов, просто пута­ющихся под ногами».

Любая из рассмотренных нами компаний — Nucor, Haier, Handelsbanken и Vinci — создала организацию, которая по своей сути является лигой собственников. На протяжении десятилетий каждая из них убедительно продемонстрировала, насколько эффективна распределенная собственность, которая:

• снижает текучесть кадров и формирует более умную и опытную рабочую силу;
• мобилизует резервы усилий отдельных сотрудников;
• усиливает стимулы для инноваций;
• формирует сплоченность и товарищество;
• укрепляет связь с потребителями;
• помогает принимать более быстрые и обоснованные решения;
• делает организацию более плоской и компактной;
• обеспечивает доходность выше среднего.

Подумайте еще раз о 77% миллениалов, мечтающих о собственном бизнесе. Почему они не могут сделать это в большой организации? Два наиболее часто упоминаемых препятствия на пути к своему делу — доступ к капиталу и недостаток опыта — представляют собой проблемы, которые могут решить крупные компании. Handelsbanken открыл сотню отделений в Великобритании всего за три года. Никакой самофинансируемый стартап не смог бы достичь такого темпа. У крупных компаний также есть обширные запасы знаний. Владельцу малого бизнеса часто требуются годы и множество ошибок, чтобы выработать здравое финансовое суждение. Напротив, в устоявшейся компании можно быстро повышать квалификацию сотрудников — как это делают в Nucor с помощью игры «Доллары и тонны». Сотрудники не должны выбирать между свободой ведения собственного бизнеса и возможностью использовать ресурсы крупной компании. Если они работают на Nucor, Haier, Handelsbanken или Vinci, то им и не надо этого делать.

С чего начать

Итак, как вы можете укрепить культуру собственности в своей организации? Вот несколько предложений.

1. Начните с передачи части собственных полномочий. Отстранитесь от критических решений и позвольте команде принять свои. (Подробнее об этом мы поговорим в .)
2. Если у вашей компании нет плана участия в прибыли, добейтесь его внедрения и убедитесь, что он доступен каждому сотруднику. В хороший год участие в прибылях должно повысить средний размер заработной платы на 10% и более.
3. По возможности разбивайте большие подразделения на мелкие. Идеальная численность персонала в организационной единице — менее 50 человек.
4. Позвольте каждому подразделению составлять полноценный отчет о прибылях и убытках. Минимизируйте корпоративные накладные расходы и избегайте установления целей на основе подробных ключевых показателей эффективности.
5. Дайте функциональным группам «на переднем крае» более широкие полномочия по принятию решений. Возложите на них ответственность за решения, касающиеся стратегии подразделения, операций и людей.
6. Отмените устаревшие политики, которые ограничивают свободу ключевых подразделений. Предоставьте подразделениям право согласовывать цены на централизованно предоставляемые услуги и отказаться от них, если это невыгодно.
7. Как только у каждого подразделения появится реальная прибыль и убыток, значительно увеличьте долю индивидуального или группового вознаграждения по результатам работы. Убедитесь, что производительность выше среднего приносит вознаграждение выше среднего. Было время, когда идея «сотрудника» казалась новинкой. В XIX веке Америка представляла собой «республику самозанятых», как метко выразился Рой Жак. Те, кто работал на хозяина — в кожевенной мастерской, на кузнечном дворе или в универсальном магазине, — мечтали уйти на вольные хлеба, и многим это удалось. Можно только представить себе их страдания, если бы они узнали, что их потомки два столетия спустя опять окажутся наемными работниками.

Мы не можем вернуться в XIX век, но каждая организация способна превратиться в конфедерацию собственников и тем самым стимулировать гордость, энтузиазм, мастерство и производительность, которые и отличают гуманократию.

Отправить