Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Приступая к исследованию в Бостонской консалтинговой группе, Лесли Перлоу хорошо знала, что в компании работают круглые сутки. Поговорив с сотрудниками, она поняла, почему в BCG такая текучка кадров. Люди в основном уходили из-за того, что не могли управлять своим расписанием и от них требовали всегда быть в доступе.
Чтобы попытаться решить эту проблему, Перлоу выступила с простым предложением: если всем сотрудникам BCG ненавистна работа в режиме «всегда на связи», почему бы не попробовать дать им хотя бы «один предсказуемый свободный вечер в неделю»? Люди смогли бы на время избавиться от телефонных звонков и электронных писем и строить планы, не опасаясь, что в любой момент их могут втянуть обратно в работу.
Перлоу предложила эту идею управляющему партнеру бостонского офиса Джорджу Мартину, который тут же велел ей держаться подальше от его подчиненных. Тем не менее — должно быть, надеясь отделаться от любопытной исследовательницы, — он разрешил ей «погулять по офису», поискать «партнера, который вдруг да согласится». В итоге Перлоу нашла молодого партнера по имени Дуг, у которого дома было двое маленьких детей и третий — на подходе. Дуг безуспешно пытался привести в равновесие собственную трудовую и личную жизнь и согласился, чтобы Перлоу поставила эксперимент на его команде. Перлоу предложила подчиненным Дуга принять вызов и приготовилась наблюдать, как команда будет искать способ помочь всем на время выйти из доступа.
Сначала Перлоу удостоверилась, что один свободный вечер в неделю необходим решительно всем участникам эксперимента. Услышав их громкое «да», она предоставила им возможность определить, как именно они станут выстраивать рабочие дни, чтобы решить поставленную задачу. Команда регулярно встречалась, обсуждала, какие препятствия мешают ей заполучить один свободный вечер в неделю, и разрабатывала новые порядки, которые предстояло опробовать ради достижения цели.
Консультанты BCG годами выслушивали бесконечные доводы в пользу того, что они должны быть на связи в любое время дня и ночи. «У нас обслуживающий бизнес», «Для нас нет различия между часовыми поясами», «Что, если мы понадобимся клиенту?» — эти привычные возражения пресекали все попытки изменить стиль работы в компании к лучшему. Но как только появилась возможность открыто обсудить проблему, команда Дуга нашла множество простых решений.
Всеобщую дилемму, от которой то и дело отмахивались, поскольку «так уж заведено», оказалось, можно разрешить, всего лишь предоставив людям возможность спокойно поговорить о проблеме, так чтобы они не опасались, что их назовут ленивыми за то, что они хотят выключить на пару часов телефоны и компьютеры.
К удивлению Перлоу, обсуждение принесло гораздо больше пользы, чем она ожидала, и члены команды отнюдь не ограничились темой периодического отказа от технологий. На встречах, изначальной целью которых был поиск возможностей выкроить свободное время, «люди смогли говорить открыто», что, по словам Перлоу, «было большим достижением».
Неожиданно для себя команда Дуга начала ставить под сомнение и другие корпоративные нормы. Они получили возможность спросить «Почему все должно быть именно так?» и площадку для генерирования идей. «Табу не существовало, — рассказывал один из членов команды. — Можно было говорить о чем угодно. Не все и не всегда соглашались, но можно было спокойно поднять любой вопрос».
Дискуссия о возможности периодического отключения от работы трансформировалась в открытый диалог.
Руководители также нашли возможность обсудить с сотрудниками свои главные задачи и стратегии: затронуть темы, от которых прежде отмахивались, так как все были слишком заняты. Теперь же, когда у членов команды появилось четкое представление, какой вклад каждый из них вносит в общее дело, они воодушевились и почувствовали, что способны повлиять на результаты проектов.
Таким образом, сотрудники BCG перестали винить в своих проблемах технологии, а задумались, в чем причины чрезмерного увлечения ими. Отравляющий режим «всегда на связи» перестали воспринимать как нечто само собой разумеющееся; люди увидели в нем проблему, которую они способны решить, если им позволят действовать.
Поиск решения, как отключаться от работы на один вечер в неделю, перерос в процесс, кардинально изменивший культуру рабочих отношений в BCG. В компании начались полномасштабные преобразования. Все команды (в том числе и команда Джорджа Мартина из бостонского офиса) взяли за правило проводить регулярные встречи, чтобы у каждого сотрудника обязательно было время, когда он может отключаться от работы. Но важнее всего то, что, получив возможность открыто обсуждать проблемы, сотрудники почувствовали, что они способны влиять на ситуацию. Как результат, вырос уровень удовлетворенности работой в компании и уменьшился отток персонала. Как только сотрудникам дали раскрыть потенциал, они нашли способы решить проблемы, сдерживавшие и их, и компанию в целом.
В компаниях неизменно путают симптомы (как, например, чрезмерное увлечение технологиями и высокая текучка кадров) с болезнью, каковой на самом деле является несовершенная корпоративная культура.
Проблема, которую Перлоу выявила в BCG, отравляет жизнь организациям любых размеров и специализации. Недавно компания Google решила разобраться, какие факторы обеспечивают лояльность персонала и высокие результаты командной работы. Поисковый гигант опубликовал результаты двухлетнего исследования, целью которого было раз и навсегда выяснить, что делает команду Google эффективной.
Приступая к работе, исследователи предполагали, что вывод очевиден: команды выдают наилучшие результаты, когда состоят из замечательных людей. Вот что пишет специалист этого проекта Джулия Розовски.
Возьмите одного стипендиата Родса, двух экстравертов, одного программиста, который круто сечет в AngularJS, и одного доктора философии. И перед вами команда мечты, не так ли? Мы глубоко заблуждались. Не столь важно, из кого состоит команда, важно то, как ее члены взаимодействуют друг с другом, как выстраивают работу и в чем видят свой вклад.
Исследователи выявили пять ключевых показателей, при низком значении которых распадаются даже успешные команды. Первые четыре — это надежность; понятная структура; смысл работы и ее значение. Однако пятый, несомненно, главный показатель служит основой для остальных четырех. Это то, что называют психологической защищенностью. Розовски поясняет:
Члены команд, чувствующие себя более защищенными психологически, реже уходят из Google, чаще задействуют потенциал разнообразных идей, выдвигаемых коллегами, вносят более значимый вклад, и руководители вдвое чаще называют их результативными.
Термин «психологическая защищенность» предложила Эми Эдмондсон, специалист по внутриорганизационному поведению из Гарварда. Выступая на конференции TEDx, Эдмондсон определила психологическую защищенность как «убеждение, что тебя никто не накажет и не унизит из-за того, что ты высказал идею, опасение, ошибочное мнение или задал вопрос». Высказываться нетрудно, но если ты чувствуешь себя психологически незащищенным, то будешь держать свои опасения и идеи при себе.
И снова Розовски:
Оказывается, все мы не любим совершать действия, которые могут отрицательно повлиять на представление других о нашей компетентности, осведомленности и настрое. Несмотря на то что такого рода самозащита на рабочем месте — естественная тактика, она губительна для эффективности командной работы. С другой стороны, чем сильнее у членов команды чувство безопасности при взаимодействии друг с другом, тем скорее они будут признавать ошибки, сотрудничать и брать на себя новые роли.
Психологическая безопасность — это противоядие от депрессивных факторов рабочей среды, выявленных в ходе исследования Стэнсфелда и Кэнди. И это тот волшебный компонент, который открыли для себя команды BCG, начав регулярно встречаться, чтобы решить стоящую перед ними задачу — обеспечить сотрудников свободным временем.
Понимание, что твой голос важен, что ты не винтик в равнодушной и неизменной машине, положительно влияет на уровень благополучия.
Как в команде — да и в компании в целом — создать ощущение психологической безопасности? Выступая на TEDx, Эдмондсон описала три шага, которые помогут это сделать.
Шаг 1. «Преподнесите предстоящую работу как обучающую, а не как исполнительскую задачу». Поскольку исход неясен, сделайте акцент на том, что «нам важна каждая светлая голова и каждый голос».
Шаг 2. «Признайте, что и сами ошибаетесь». Руководители должны давать понять подчиненным, что ни у кого нет ответов на все вопросы, — все мы в одной лодке.
Шаг 3. «Лидеры должны имитировать любопытство и задавать много вопросов».
Эдмондсон подчеркивает, что организации — особенно те, которые работают в условиях неопределенности и взаимозависимости между членами команды, — нуждаются в высоком уровне мотивации и психологической защищенности; такую атмосферу она называет «обучающей зоной».
Именно в обучающей зоне команды работают с максимальной отдачей и сотрудники могут свободно поднимать волнующие их вопросы, не боясь, что их раскритикуют или уволят. В этой зоне они могут решать проблемы, например, пристрастия к техническим устройствам и отвлечения, и никто не осудит их, и не обвинит в том, что они просто не хотят вносить свою лепту. Именно здесь они могут воспользоваться преимуществами корпоративной культуры, освобождающей их от навязчивых внутренних раздражителей, внушающих человеку, что он не может ни на что влиять.
Только те компании, которые выделяют своим сотрудникам психологически безопасное место для совместной работы над проблемами, способны решить самые важные из своих задач. Формирование атмосферы, где сотрудники могут обсуждать существующие проблемы, — это тест на качество корпоративной культуры. В следующей главе мы поучимся у тех компаний, которые сдали его блестяще.
Войти с помощью соц. сетей: