Глава 26
Отвлечение — результат несовершенной корпоративной культуры
На рабочих местах в наше время отвлекающие факторы вездесущи. Мы планируем заняться серьезным проектом, требующим безусловного внимания, но просьба руководителя отвлекает нас от дела. Мы выкраиваем себе час на сосредоточенную работу, но нас зовут на очередное «срочное» совещание. Мы собрались после работы побыть с семьей или друзьями, однако выясняется, что поздно вечером нужно присутствовать на видеоконференции.
В предыдущих главах я рассказывал о различных приемах, позволяющих бороться с отвлечением на рабочем месте, в том числе о таймбоксинге, согласовании расписания и взломе внешних раздражителей, но бывает, что для решения этой проблемы недостаточно овладеть определенными навыками.
Учиться самостоятельно контролировать отвлекающие факторы — это важно, но что делать, если на работе постоянно и безапелляционно нарушают наши планы? Как можно делать все необходимое для карьеры (а для компании — и подавно), если нас непрерывно отвлекают? Работа в режиме «всегда на связи» — это новая норма, с которой придется смириться, или есть альтернатива получше?
Многие считают, что корень этой проблемы — в распространении различных технологий. С появлением таких инструментов, как электронная почта, смартфоны и групповые чаты, от сотрудников стали ожидать, что они будут выдавать начальникам все, что те захотят, и когда бы они того ни пожелали. Но есть и другая, глубинная причина отвлечения на работе, о чем свидетельствуют результаты последних исследований.
Как мы узнали из первой части книги, отвлечение часто результат необходимости избавиться от психологического дискомфорта. Но почему сотрудники настолько некомфортно себя чувствуют? По данным метаанализа, проведенного в 2006 году Стивеном Стэнсфелдом и Бриджит Кэнди при Университетском колледже Лондона, если человек день за днем вынужден работать в угнетающих его условиях, у него может развиться клиническая депрессия.
Стэнсфелд и Кэнди исследовали несколько факторов, которые, как они предполагали, могут приводить к депрессии на рабочем месте; среди них — наличие или отсутствие согласия в команде, уровень взаимной поддержки и гарантия занятости. Несмотря на то что эти обстоятельства часто становятся темой обсуждения в перерывах и за чашкой кофе, все они, как выяснилось, практически не имеют отношения к психическому здоровью.
Исследователи, однако, выявили два фактора, с наибольшей вероятностью провоцирующие развитие депрессии на рабочем месте. «Не так важно то, чем вы занимаетесь, как рабочая среда, в которой вы этим занимаетесь», — сказал мне Стэнсфелд.
Первый из факторов связан с тем, что исследователи называют «рабочим напряжением». Этот фактор присутствует в среде, где сотрудники вынуждены оправдывать высокие ожидания, но при этом не могут ничего контролировать. Стэнсфелд добавил, что такое напряжение могут испытывать как офисные сотрудники, так и производственные рабочие, и сравнил это чувство с ощущениями работника конвейера, лишенного возможности отрегулировать его скорость, даже если что-нибудь случается. Подобно Люсиль Болл на шоколадной фабрике в классическом эпизоде сериала «Я люблю Люси», офисные служащие могут испытывать напряжение от потока электронных писем и заданий, наплывающих на них с бешеной скоростью, как еще не завернутые шоколадные конфеты на ленте конвейера.
Второй фактор, провоцирующий развитие депрессии на рабочем месте, — это «несоответствие усилий вознаграждению»: сотрудники не получают особой благодарности за свой тяжелый труд ни в виде дополнительных выплат, ни в виде признания заслуг. В основе обоих факторов — как рабочего напряжения, так и несоответствия усилий вознаграждению — лежит невозможность контролировать ситуацию, считает Стэнсфелд.
По данным комитета «Психическое здоровье Америки», депрессия ежегодно обходится американской экономике более чем в 51 миллиард долларов (такова цена прогулов), но эта цифра даже поверхностно не касается утраченного потенциала миллионов американцев, страдающих на работе без всякого медицинского диагноза. Более того, она не учитывает легкие депрессивные состояния, которые развиваются в нездоровой рабочей атмосфере, неблагоприятно влияющей на людей и, в том числе, заставляющей их отвлекаться. Чтобы избавиться от дискомфорта, мы хватаемся за свои гаджеты; при невозможности контролировать ситуацию — тянемся к техническим устройствам, чтобы почувствовать себя лучше. Проверка электронной почты, присоединение к разговору в групповом чате создают у нас ощущение продуктивной деятельности независимо от того, занимаемся ли мы на самом деле чем-нибудь полезным.
Технологии — не корень отвлечений на работе. Проблема лежит гораздо глубже.
Лесли Перлоу, профессор Гарвардской школы бизнеса, в течение четырех лет проводила всестороннее исследование, которое затем описала в книге Sleeping with Your Smartphone («Спать со своим смартфоном»). Речь шла о руководителях Бостонской консалтинговой группы (BCG, одной из ведущих компаний стратегического консалтинга), неизменно сохранявших в компании порядки, при которых высокие ожидания сочетались отсутствием возможности для сотрудников управлять ситуацией.
Например, Перлоу рассказывает о проекте, который возглавляли два партнера компании с диаметрально противоположными стилями работы. Один из них был жаворонок, другой — сова. Подобно мужу с женой, разводящимся со скандалом, эти двое редко встречались вместе в одной комнате и предпочитали общаться друг с другом через подчиненных. Один из консультантов из этой команды вспоминает:
«Младший партнер постоянно просил нас во что-то углубляться и что-то дополнять, поэтому к еженедельному совещанию у нас накапливалось по сорок — шестьдесят слайдов для презентации. А старший партнер удивлялся, почему мы все в красной зоне [работаем больше шестидесяти пяти часов в неделю]… Один из партнеров просыпался поздно и присылал нам свои поправки в 11 вечера, а другой — вставал рано и присылал электронные письма в 6 утра… Нам доставалось с обеих сторон».
Возможно, эта история и уникальна, но проблемы, которые она высвечивает, отнюдь нет. Сотрудники, исполняющие свои обязанности и старающиеся угодить начальству, часто чувствуют себя неспособными изменить порядок вещей. Вот что сказал Перлоу один из консультантов BCG: «Партнерам больше нравится слышать “да”, чем “нет”, и я стараюсь дать им то, чего они хотят».
Если руководитель присылает электронное письмо в то время, когда человек обычно находится с семьей или спит, оно будет прочитано и ответ будет отправлен. Если руководитель желает созвать совещание, дабы обсудить то, что ему вздумалось, подчиненные все бросят и придут на совещание, невзирая на неотложные дела. Если руководитель полагает, что подчиненным стоит задержаться на работе (независимо от того, какие у них планы), что ж, вы догадываетесь, что произойдет.
Внедрение новых технологий в эту разъедающую рабочую атмосферу лишь усугубляет ситуацию. Перлоу описывает, что принуждение сотрудников постоянно находиться на связи растет с каждым новым витком так называемого цикла реагирования.
«Это принуждение, — пишет она, — обычно имеет, казалось бы, законные основания, такие как запросы от клиентов, или покупателей, или сотрудников из других часовых поясов». Но в результате работники «начинают подстраиваться под эти требования: пользоваться соответствующими техническими средствами, менять свое расписание, рабочие привычки и даже по-другому жить и взаимодействовать с родными и друзьями — и все для того, чтобы постараться удовлетворить растущий спрос на их время».
Подобный рост досягаемости обходится дорого. Отвечая на электронные письма во время футбольного матча с участием вашего ребенка, вы приучаете коллег рассчитывать на вашу быструю реакцию в те моменты, которые прежде были неприкосновенными; в итоге запросы из офиса превращают личное и семейное время в рабочее.
Чем больше запросов, тем выше принуждение к реагированию: почтовый ящик переполняется, сообщения изливаются нескончаемым потоком. И вскоре круглосуточное реагирование становится рабочей нормой — в точности как произошло в BCG.
Технологии способствуют бесконечному повторению порочного «цикла реагирования», однако источник проблемы — в несовершенстве рабочей культуры. (Навеяно книгой Лесли Перлоу)
Цикл реагирования порождается целым рядом последовательно накапливающихся обстоятельств. Технологии могут способствовать его бесконечному повторению, но корень проблемы не в них; чрезмерное увлечение технологиями — лишь симптом.
Источник проблемы — в несовершенстве культуры рабочих отношений.
Докопавшись до реальной причины, Перлоу помогла компании изменить губительную рабочую атмосферу. В процессе она пришла к выводу, что, если компания не способна разобраться с такой проблемой, как чрезмерное увлечение техническими устройствами, значит, у нее может быть целый ряд других более глубоких проблем. В следующих главах этой части я подробно расскажу, что предприняла Перлоу, чтобы помочь BCG, и что можете сделать вы для изменения рабочей атмосферы.
ЗАПОМНИТЕ
- Доказано, что в рабочей среде, где высокие ожидания сочетаются с невозможностью для работников управлять ситуацией, развивается депрессия.
- В депрессивном состоянии человек страдает. Когда человеку плохо, отвлечение помогает убежать от страдания и вернуть себе ощущение, что он способен контролировать ситуацию.
- Чрезмерное увлечение технологиями на работе — это симптом несовершенства корпоративной культуры.
- Чем шире использование технологий, тем глубже проблемы; цикл реагирования становится бесконечным.
