Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Живите так, будто это ваша вторая жизнь и в первой вы уже поступили так же неправильно, как собираетесь поступить сейчас.
Виктор Франкл «Человек в поисках смысла»
Проблема Джанель заключалась в том, что она слишком хорошо работала. В тридцать пять лет ее повысили до должности директора по медицинской работе в приюте для женщин. Две ее предшественницы продержались по полгода, но Джанель не боялась трудностей. Она была старшей из пятерых детей и сохраняла выдержку в нестабильных ситуациях.
В первую неделю Джанель развила бурную деятельность: обсудила со всеми сотрудниками, как лучше заполнять документы; ходила на встречи проверить, довольно ли население; организовала и провела обучение по этическим стандартам, которым раньше уделялось недостаточно внимания. Джанель воображала себя капитаном идеальной корабельной команды, но ситуация больше напоминала бунт. Сотрудники опаздывали на совещания и пропускали ее предложения мимо ушей. Она была на 97% уверена, что коллеги говорят гадости у нее за спиной.
На первый взгляд амбициозные люди вроде Джанель — прирожденные лидеры. Они пашут сверхурочно, постоянно учатся и всего добиваются раньше, чем планировали. Но одна вещь в работе руководителя может разом перечеркнуть все предыдущие успехи — это человеческий фактор. Управляя людьми, вы вступаете в сложную систему отношений. Конечно, не такую, как в «Игре престолов», но сопротивление и тревожность подчиненных вы на себе прочувствуете. Это пугает и злит, если у вас нет руководящего опыта.
Джанель почувствовала, что исполнительность не сделала из нее безупречного лидера. Тревожное желание добиться успеха привело к повышению, но подвело при столкновении с тревожностью персонала. Для управления людьми требовалась новая стратегия, и побыстрее.
В уме Джанель не откажешь. Она понимала, что должна подавать пример. Она хотела, чтобы сотрудники научились работать сами, ведь взваливать на себя их обязанности невозможно. Но в стрессовых ситуациях Джанель забывала о своих планах. Она не привыкла бросать дела на полпути, а сделать упор на отношения, а не на рабочие задачи не умела. Джанель хотела, чтобы коллеги тщательно вели документацию, но накануне проверки бросалась приводить все в порядок сама. Зачем гоняться за людьми, если они все делают спустя рукава? Помимо этого, Джанель настаивала на соблюдении графика, но лично писала подчиненным напоминания не затягивать обеденный перерыв.
Тревожный контроль Джанель не сделал никого дисциплинированнее. Наоборот, люди стали хуже работать. Постоянный надзор истощал моральные силы, и обязанности выполнялись спустя рукава. «Что мне делать? Не лезть, пусть все делают, как раньше, кое-как?» — вопрошала она.
Мы с Джанель обсудили ее привычку взваливать на себя все, когда она волнуется. Она так привыкла в большой семье. Когда мама умерла, Джанель была подростком и осталась за старшую. Она давала младшим детям советы, улаживала ссоры и зарабатывала. Дома такой порядок ее устраивал, но на работе только вытягивал энергию. В беспокойстве о чужих делах она забывала о своих. Сроки горели, и сил ни на что не оставалось.
Выгорание среди руководителей не редкость, особенно при расплывчатых границах между своими и чужими обязанностями. Человек дорастает до руководящей роли, достигнув определенного уровня компетентности. И нервничает, видя, как подчиненные выполняют работу менее эффективно, чем это делал бы он, или просто иначе. Это как смотреть на бабушку, которая впервые взяла в руки пульт от телевизора, — проще все сделать самому.
Лидер взял на себя слишком много, если:
Не переживайте, если узнали себя. Помните: выполнение чужих обязанностей или уклонение от своих — обоюдный процесс, обе стороны участвуют на равных. Многие подчиненные Джанель с радостью передали ей свою работу. Они вели себя так, как будто ничего не умеют, и она с готовностью ринулась им помогать.
Джанель заметила, что, выполняя работу за других, успокаивается только на время. При таком подходе в скором времени ее ожидал неподъемный объем. Сотрудники не начнут работать лучше, пока она делает все за них.
Джанель не только взвалила на себя чужие обязанности. В придачу она дистанцировалась от сотрудников, с которыми не сложились отношения, в частности от Сюзан. Она была минимум на двадцать лет старше и гораздо дольше работала в приюте, чем Джанель. Сюзан прекрасно общалась с людьми, но плевала на регламент и небрежно заполняла документы. Когда Джанель оглашала новые правила, Сюзан возражала или молча играла на смартфоне.
Сюзан выводила Джанель из себя. Ей так не хотелось встречаться с ней наедине, что она принимала любые ее оправдания не приходить или сама придумывала повод отменить встречу. У Сюзан не складывались отношения и с предыдущими руководителями, так зачем Джанель лезть на рожон? И она писала ей, вместо того чтобы решать проблемы лично, и спускала с рук задержку документов и нарушения правил работы с подопечными. Все силы Джанель бросила на сохранение спокойствия в отношениях между ними.
Зачастую руководителям не хватает времени пообщаться со всеми подчиненными. Но вместо того, чтобы пореже общаться с лучшими, они дистанцируются от худших. Как вы помните, дистанцирование — это временная мера успокоения. Не налаживая отношения, мы приближаемся к конфликту и ставим под удар миссию организации. Избегая тревожных людей, лидер невольно делает любимчиков из самых спокойных, что в свою очередь еще больше заводит тревожных.
Зрелый лидер посвящает больше времени тревожным сотрудникам. Незавидно, правда? Однако единственный способ научиться сохранять спокойствие и здравомыслие в присутствии тревожных людей — это почаще общаться с ними. И конечно, не посредством писем и сообщений или окружив себя буфером из спокойных людей. И не образуя треугольники с другими начальниками и кадровиками (хотя иногда приходится это делать). Если тревожность командует «Беги!», надо привыкать к дискомфорту руководящей роли.
Я попросила Джанель оценить тревожность Сюзан по шкале от 1 до 100, и она не моргнув ответила: «Уж не меньше 85». В присутствии Сюзан тревожность Джанель подскакивала до этого же уровня, и она порывалась уйти либо ублажить коллегу. Если Джанель удавалось снизить тревожность до 50, Сюзан тоже успокаивалась. Теперь у Джанель был план. Ей предстояло немало потрудиться, чтобы получить шанс прекратить тревожное противостояние.
Под бременем чужих обязанностей и тревог Джанель забыла о своей прямой ответственности — за себя.
Управлять собой означает контролировать эмоции и думать своей головой. Это обязательная черта дифференцированного лидера. Без нее вы отдаетесь на милость группы и всех ее стрессоров, уходите в дистанцирование и прочие стратегии и утрачиваете способность действовать здраво.
Чтобы управлять собой, надо смотреть внутрь себя. Я попросила Джанель выписать свои проблемы как руководителя. Ей надо было понять, почему в них виноват фокус, направленный вовне, и почему внутренний фокус поможет их решить. Вот что у нее получилось.
Проблема: Сотрудники критикуют новую процедуру регистрации прибывших.
Фокус вовне: Я всех убеждаю, что она упростит работу.
Фокус на себя: Я аргументирую ее плюсы для себя. И излагаю их сотрудникам, не пытаясь их успокаивать.
Джанель убедилась, что не сможет ни угодить подчиненным, ни переубедить их. Ей надо было остановиться, подумать и объяснить. А за их эмоции она не несет ответственности.
Давайте посмотрим, как смена фокуса сделает лидера более спокойным и эффективным.
Проблема: Вас не пригласили на праздник домой к одному из сотрудников.
Фокус вовне: Вы читаете аккаунты подчиненных в Facebook и думаете, как им понравиться.
Фокус на себя: Вы приглашаете всех к себе.
Проблема: У Тома самые низкие продажи.
Фокус вовне: Вы избегаете Тома как чумы.
Фокус на себя: Вы смотрите на общую картину и видите, что отчасти сами виноваты в ситуации с Томом.
Проблема: В компании друга обсуждают только антиквариат Кардашьянов.
Фокус вовне: Вы критикуете собеседников за приземленные интересы.
Фокус на себя: Вы высказываетесь на актуальную для вас тему и слушаете, что вам ответят.
Проблема: Братья всегда напиваются на семейных торжествах.
Фокус вовне: Вы разбавляете водку водой.
Фокус на себя: Вы спокойно объясняете, что не разговариваете с пьяными.
Лидером можно быть на работе, дома и где угодно. Фокус на себя предполагает, что вы не обвиняете себя во всем, а разграничиваете, что можете контролировать и что — нет, и даете окружающим право реагировать на их усмотрение. Нельзя заставить людей делать то, что они не хотят.
Джанель осознала, что подчиненные не будут рукоплескать каждому ее решению и делать все именно так, как она считает правильным. Но это неважно, потому что начальник все равно она. Ей надо было думать за себя — руководить собой, чтобы стать лучшим лидером. Для этого ей требовались принципы, а не установки, подсунутые тревожностью. Вот что она написала.
Принципы лидерства Джанель:
Кажется, проще некуда, но на деле очень сложно! Джанель придется всю жизнь прилагать немало усилий, чтобы следовать принципам. Но, по крайней мере, понятно, с чего начинать.
Любой лидер сталкивается с групповым сопротивлением. Не всякую идею и решение подчиненные принимают благосклонно, а иногда и открыто бунтуют. Вот почему так важно держать фокус на себе. Если вы привыкли к лести и поддакиванию (стимуляторам псевдо-«я»), то пойдете на все, чтобы не лишиться их. И забудете о принципах и о благе организации. А собственное мнение поможет удержать позиции при сопротивлении.
Живущие в страхе оппозиции лидеры чувствительны к малейшему неодобрительному взгляду и шушуканью. Все силы они тратят на то, чтобы угадывать чужие мысли, вместо того чтобы излагать свои. Смирившись с неизбежностью сопротивления и разглядев в нем систему отношений, вы станете спокойнее. И даже увидите возможности повысить свой уровень дифференцированности. Это шанс не только донести свою точку зрения, но и выслушать всех, не вставая в оборонительную позицию.
Джанель боялась получить отпор, но устала идти на поводу своей тревожности. Для начала она сформулировала лидерские принципы и определила, что будет и чего не будет делать для подчиненных. На следующем оглашении новых правил Джанель ожидала сопротивления. Естественно, сотрудники зароптали, но Джанель быстро пресекла их: «Очень рада буду услышать или прочитать ваши предложения, но не сейчас. Пожалуйста, напишите письмо или попросите о личной встрече. Но как бы там ни было, правила вступают в силу с завтрашнего дня. Если вам что-то непонятно, обратитесь за помощью. Если вы этого не сделаете, я по умолчанию считаю, что вам все ясно».
Джанель превратилась в непробиваемую леди-босса, не желающую никому нравиться. По-человечески она жаждала одобрения и согласия, как и все мы, но научилась отодвигать эти потребности в сторону, если они противоречили принципам. Еще чувствуя себя не совсем уверенно, Джанель начала доверять разуму больше, чем тревожности.
Надеюсь, она стала более дифференцированным лидером также и в семье, и в других сферах жизни. У начальника и стажера, у старшего ребенка и младшего есть возможность проявить свои лучшие качества и сохранять спокойствие в любом окружении. И освободиться от волнений во всех взаимоотношениях.
В какой сфере жизни вы можете быть лидером? Не надо быть начальником, чтобы показать всем пример спокойствия и зрелости. Подумайте, чему вы хотели бы научиться, и честно оцените, в чем пытаетесь больше контролировать окружающих, чем себя. Делаете работу за раздражающе медлительного коллегу? Отчитываете младшего брата или сестру за неподобающий образ жизни? Изображаете миротворца после ссоры друзей? Составьте план, как отстраниться, успокоиться и вернуться в эти отношения лидером. Не стоит ли смириться с некоторой долей тревожности и дать людям самим за себя отвечать?
В этой главе мы обсуждали управление тревожностью в рабочих отношениях.
Войти с помощью соц. сетей: