Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Подробности вашей некомпетентности меня не интересуют.
Миранда Пристли, «Дьявол носит Прада».
Морган жила как в кошмарном сне. Ей было тридцать четыре года, и она работала парламентской журналисткой. Как-то раз она писала коллеге сообщение с жалобой на начальницу, строчившую ей письма в два часа ночи: «Пусть Джоанна пишет ночью, я не против, но тут все не по делу. И зачем такой огромный шрифт? Чтобы все боялись? LOL».
Она и вправду испугалась, потому что случайно отправила сообщение не коллеге, а самой начальнице (да-да!). Удивляюсь, как она умудрилась дотерпеть до консультации, а не уехала немедленно подальше в глушь, в Сибирь.
На следующий день начальница вызвала Морган в кабинет. Пока речь шла о профессиональных компетенциях, Морган от стыда была готова провалиться сквозь землю. Она согласилась в дальнейшем выражать недовольство непосредственно руководителю, а не жаловаться коллегам. Но после встречи Морган стало обидно. Ее задело, что Джоанна считает себя безгрешной. Подумаешь, одно сообщение — а она целый спектакль устроила. Боится, что ее высшее руководство уволит, и завела себе любимчиков-доносчиков. Никогда не похвалит Морган за хорошую работу, а сама не умеет ни документы сканировать, ни гуглить. И получает в два раза больше! Морган, мягко говоря, зациклилась на своей начальнице.
Говорят, что восприятие работы зависит от руководителя. Но реально плохих начальников не так уж много, в основном это такие же тревожные, далекие от идеала люди, как и все мы. Но поскольку они вершат наши судьбы, мы пристально высматриваем признаки опасности. Тревожным взглядом мы подсчитываем их изъяны, не упуская ни одной возможности обвинить их в своих несчастьях.
Как и родственники, коллеги образуют на работе сложную эмоциональную систему. Люди непрерывно взаимодействуют по предсказуемым схемам, пытаясь минимизировать стресс. В офисе повторяются те же четыре стратегии: дистанцирование, конфликт, выполнение чужих обязанностей или уклонение от своих и треугольники.
Здравомыслящие люди в спокойной обстановке не цепляются за стратегии. Но если на рабочем месте полно реактивных людей, любая мелочь вроде покупки конфет в вендинговой машине может вылиться в беспорядки. Конечно, крайности встречаются редко, обычно коллективы состоят из чуть более или менее дифференцированных людей, а стрессовые события приходят и уходят.
Морган настолько зациклилась на начальнице, что уже не замечала других тревожных людей в офисе. Я посоветовала ей отвлечься и присмотреться, как функционирует офис в целом, особенно в стрессовых ситуациях. Конфликт с начальницей был лишь малой частью большой системы. Изучая рабочую обстановку как первооткрыватель, а не обиженный сотрудник, Морган подметила четыре стратегии.
Дистанцирование. Коллега прислала мне письмо с неприятным известием, хотя мы трижды за день разговаривали лично.
Конфликт. Двое в моем отделе не смогли договориться по поводу презентации.
Выполнение чужих обязанностей или уклонение от своих. Я сделала работу за бестолкового младшего сотрудника, вместо того чтобы дать ему возможность поучиться. Ай-яй-яй!
Треугольники. Все жалуются друг другу, что Боб из IT-отдела — тормоз, хотя могли бы поговорить с ним напрямую.
Сотрудники в компании Морган шли в обход или напролом и конфликтовали, когда следовало бы проявить дипломатию, выслушать и дать другим возможность учиться. Морган стало ясно, что проблема не в Джоанне: ее недостатки всего лишь сигнализируют о тревожной и нездоровой обстановке. Еще Морган поняла, что и сама далека от здравомыслия, ополчившись на Джоанну.
Если начальник не вы, то вы мало что можете сделать с тревожным настроем в коллективе. Но есть и хорошие новости: уровень дифференцированности можно повысить, а восприимчивость к стрессу понизить. Как? Повторяйте за мной: наблюдать, анализировать, останавливать.
Морган увидела, что ее действиями руководит тревожность. Но оплошность с ошибочно отправленным сообщением напрочь лишила ее способности сохранять объективность в присутствии руководителя. Всякий раз, когда Джоанна писала, высказывала иное мнение на совещаниях или вызывала к себе, каждая клеточка мозга Морган вопила: «Сейчас тебя точно уволят!» Морган не могла отделить мысли от эмоций.
Оказавшись под колпаком, большинство людей ходят по струнке, сидят на месте еще до начала рабочего дня и выполняют все задания так, что не придерешься. Но Морган вела себя противоположным образом: регулярно опаздывала, а на совещаниях спорила лишь из духа противоречия. Ей было сложно сконцентрироваться на работе, да и какой в этом смысл, если начальница ее все равно ненавидит?
Страх может мотивировать, но не дает проявлять лучшие качества. Эмоции Морган победили ее здравомыслие. Я попросила ее представить, что сторонний наблюдатель сказал бы о влиянии тревожности на ее поведение.
«Тревожность говорит, что меня уволят, и я действую исходя из того, что так и будет. Зачем, если пиши пропало».
Тревожность подсовывает нам ложные данные, на которые нельзя полагаться в действиях. Посмотрите, что происходит в системе в целом, это дает более объективную информацию. Я называю это взглядом с высоты птичьего полета: сверху проблемы кажутся мельче.
Ситуация: Начальник резковато говорил с вами по телефону.
Вид с земли: Он меня уволит, надо обновить резюме.
Вид сверху: Начальник тоже человек; похоже, у него день не задался.
Ситуация: Начальник вместо вас пригласил на обед вашего коллегу.
Вид с земли: Не могу поверить, что эти поганки будут обедать без меня.
Вид сверху: Мне это не нравится, потому что я оказался вне треугольника.
Ситуация: Начальник проверяет каждый ваш шаг в работе над проектом.
Вид с земли: Заняться ему, что ли, больше нечем?
Вид сверху: Некоторые из-за стресса начинают все контролировать. В этом нет ничего личного.
Посмотрев на ситуацию с высоты птичьего полета, Морган увидела себя немного нервным, но хорошим работником, который, успокоившись, мог бы стать еще лучше. Никто не считал Морган изгоем в коллективе и не собирался от нее избавляться. Конфликт Морган и Джоанны представлял собой не борьбу интересов, а был следствием общей нездоровой обстановки. Теперь Морган могла реагировать более зрело независимо от поведения Джоанны. Паря над офисом, Морган поняла плюсы объективности.
Морган прилежно наблюдала с высоты за последствиями своей тревожности. Она смотрела, как дистанцируется от Джоанны, чтобы снизить напряжение, шлет электронные письма, чтобы избежать личного разговора с ней, и задает вопросы напрямую высшему руководству, минуя ее. Стало ясно, что им пора наводить мосты. Не зная, что Джоанна думает, Морган так и будет дуться и ждать увольнения. Но перспектива чаще видеться с начальницей ее совсем не радовала.
«Когда я пришла на эту работу, я думала, что Джоанна будет моим наставником, — жаловалась мне Морган. — Но от нее ни доброго слова, ни похвалы не дождешься».
Мы обсудили с Морган взаимоотношения со старшими по рангу, и оказалось, что ее самооценка напрямую зависит от одобрения преподавателей, тренеров и начальства. Без похвалы она считала, что плохо справилась с работой. Один из ее предыдущих начальников рассыпался в комплиментах, и это мотивировало, другой принимал все молча, и Морган быстро сбежала от постоянного дискомфорта. Морган увидела закономерность. Если не предпринимать никаких действий, ее или уволят, или она сама уйдет из принципа. Такой вариант ее не устраивал по финансовым соображениям.
Замечательно иметь наставника, но зависимость от его похвалы мешает формированию самооценки. Внешнее одобрение только временно удовлетворяет псевдо-«я». В отсутствие похвалы возникают тревога и обида. Морган осознала, что Джоанна не собирается ее подбадривать, но работа ей нравилась, и уходить не хотелось. Мы начали трудиться над тем, чтобы она перестала воспринимать начальницу как автомат по выдаче одобрения и начала относиться к ней как к обычному человеку и коллеге.
За желанием моих клиентов найти наставника на работе обычно маскируется «я хочу, чтобы все обожали меня, ведь я такой замечательный». А если им приходится кого-нибудь опекать, они выбирают подобие себя и ожидают восхищения в свой адрес. Такие отношения базируются на эмоциях, тогда как истинное наставничество — это родство мышления, а не чувств, которое легко устоит под натиском преходящей бури разногласий.
Эмоциональное наставничество:
Рассудочное наставничество:
Морган отложила на время потребность в одобрении и стала чаще общаться с Джоанной лично. Не стараясь угодить и не напрашиваясь на похвалу, Морган высказывала свои соображения и выслушивала Джоанну. Больше концентрируясь на себе, чем на собеседнице, Морган стала получать удовольствие от общения. Конечно, такая же эйфория, как рядом с университетским профессором, ей не светила, но зато она уже не нервничала, если они с Джоанной расходились во мнениях или та критиковала ее работу.
Еще Морган заметила, что Джоанна стала спокойнее. Она реже присылала письма в ночи, лично давала обратную связь и выслушивала. Морган окончательно убедилась, что положительные изменения в ее поведении немного снизили общую тревожность. Пусть она не начальник, но при желании может стать самым спокойным человеком в офисе.
У большинства складываются скорее эмоциональные отношения с наставниками. Возможно, вы тоже ревновали, когда тренер по баскетболу вместо вас носился с новой восходящей звездой, или теряли интерес к работе с уходом любимой начальницы в декрет. Подумайте о наставниках, которые у вас были или которых вы хотели бы иметь. Запишите, как найти общий язык без участия эмоций. Может быть, стоит четче выражать свое несогласие? Или записывать свое мнение прежде, чем просить совета? Ведите себя как взрослый человек, а не как золотистый ретривер, которого неделю не гладили. Чем более зрело вы проявляете себя в отношениях с наставником, тем лучше себя чувствуете.
Войти с помощью соц. сетей: