Глава 8. Риски проекта и управление ими

8.1.Что такое риски проекта

Любые проекты подвержены риску, поскольку они являются уникальными предприятиями с различным уровнем сложности, которые осуществляются с целью получения тех или иных выгод. Проекты осуществляются в контексте ограничений и допущений, а также ожиданий заинтересованных сторон, которые могут противоречить друг другу и изменяться со временем с ходом работ по проекту.

Организации (заказчика и исполнителя) берут на себя осознанный и контролируемый риск по выполнению проекта с целью создания ценности, соразмеряя при этом риски и выгоды.

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае его наступления будет иметь положительный или отрицательный эффект на один или несколько целевых параметров проекта (сроки, стоимость, содержание, качество).

Если не управлять проектными рисками, они имеют потенциал вызывать отклонение проекта от плана и приводить к тому, что проект вообще не может достигнуть установленных целей.

«Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками», – утверждает Том ДеМарко, известный консультант по программной инженерии, в своей книге «Deadline. Роман об управлении проектами» (написана в 1997 г.). Действительно, всю работу руководителя проекта можно свести к одному: борьба с рисками, которые могут помешать проекту завершиться в срок, вписаться в бюджет и выполняться с должным уровнем качества.

Риск внутри каждого проекта существует на двух уровнях: каждый проект имеет индивидуальные риски, которые могут оказать влияние на достижение его целей, и рискованность проекта в целом, которая вытекает из сочетания индивидуальных рисков проекта и других источников неопределенности. Уровни рисков проекта можно определить следующим образом:

• индивидуальный риск проекта – это неопределенное событие или условие, наступление которого позитивно или негативно сказывается на одной или нескольких целях проекта;
• совокупный риск проекта – это воздействие неопределенности на проект в целом, возникающее из любых источников неопределенности, включая индивидуальные риски, представляющие собой влияние последствий вариаций результатов проекта (как позитивных, так и негативных) на заинтересованные стороны.

В самом слове «риск» слышится что-то негативное. Как риск может быть позитивным? Рассмотрим примеры событий, которые положительно сказываются на состоянии одной или обеих сторон проекта:

• изменение курса валюты в выгодную сторону;
• изменение налогового законодательства в сторону послабления, приводящее к экономии средств;
• утверждение завышенной оценки по какой-то задаче дает запас времени и бюджета для покрытия рисков заниженной оценки по другим задачам.

Риски в проекте внедрения ERP-системы типовые и могут быть прописаны в уставе проекта, как и инструментарий по их профилактике, выявлению срабатывания и минимизации последствий. Подробнее типовые риски проектов внедрения ERP-систем рассмотрим в следующем разделе.

Сами риски делятся:

• на событийные риски – что-то происходит (событие): поставщик перестал предоставлять обновления для внедряемой системы, изменение требований заказчика, изменения бизнеса заказчика;
• несобытийные риски – не имеют явного события, разделяются:

-на риск вариативности – отклонения от целевых ожиданий (производительность, ошибки и т. п.) как в большую, так и меньшую сторону;

-риск неоднозначности – неопределенность относительно будущих состояний и потребности (пригодности) в разрабатываемой функциональности. Проблему неоднозначности можно решать путем инкрементной поэтапной разработки, создания прототипов или моделирования.

Компоненты риска:

• событие – что происходит, когда риск становится реальностью;
• вероятность – насколько вероятно наступление события;
• влияние – степень влияния на стоимость, сроки или качество проекта.

Для управления рисками руководителю проекта важно понять их источники, определить список рисков, оценить вероятность их наступления и степень влияния и, самое главное, что с этими рисками делать, когда они проявятся.

Управление рисками включает в себя правила и процедуры, относящиеся к планированию управления рисками:

• идентификация рисков;
• анализ и оценка рисков;
• планирование реагирования на риски;
• мониторинг и контроль рисков.

Рис. 8.1. Управление рисками проекта

Важно понимать, что управление рисками – это управление причинами (событиями), к ним приводящими, или событиями, следующими из проявления рисков. Сам по себе риск – некая абстракция возможности и вероятности события. Выгода от управления рисками в первую очередь связана с результатами проекта, с соблюдением заданных рамок процессов выполнения работ.

Можно сказать, что любая проблема с проектом – это сработавший проектный риск. Существует вероятность, что игнорирование риска пройдет безнаказанно, но это не означает, что это заслуга команды проекта или руководителя проекта.

Чтобы подробнее узнать о процессах управления рисками, входах и выходах в процессы, рекомендуется изучить главу «Управление рисками проекта» в PMBOK.

Источниками рисков в проекте внедрения ERP-системы являются:

• зафиксированные границы проекта по бюджету, срокам, содержанию – это основной источник рисков проекта, так как всегда существует вероятность выйти за ограничения. Без ограничений проекта не было бы рисков вообще, но, исходя из определения проекта, он в принципе – ограниченное предприятие для достижения конечных целей за конечное время;
• заинтересованные стороны (их требования и ожидания) – заказчик проекта может отказаться принять сделанную исполнителем работу, т. к. система не решает его целевые задачи (или решает не так, как ожидалось); заказчик четко не представляет, чего хочет; два ключевых сотрудника озвучивают прямо противоречащие друг другу требования, при этом от исполнителя ожидается, что система будет покрывать такие требования;
• технические источники рисков – используемые программные и аппаратные технологии, «технический долг» (неоптимальный код, ограничения архитектуры системы), производительность;
• организационные источники рисков – использование или неиспользование проектных методологий; стабильность и достаточность финансирования проекта; участие сотрудников заказчика (приоритет работ в проекте, достаточно времени и внимания); квалификация специалистов – как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя; сопротивление пользователей на местах; затягивание принятия решений и согласования проектных документов;
• внешние условия – это события за рамками проекта: действия третьих лиц и государственных органов, природные явления и прочее.

Внешние условия для проекта могут стать событием непреодолимой силы – форс-мажором. Это непредсказуемое событие (например, санкции для государства, изменение законодательства, стихийное бедствие, военные действия, забастовки, революции и др.), не зависящее от воли сторон, участвующих в проекте, но ведущее к невозможности исполнения договорных обязательств. Форс-мажором не признаются ситуации, связанные с коммерческим риском (изменение цен, неблагоприятная конъюнктура, изменения конкурентной среды), – такие риски должны отрабатываться по ходу проекта.

Есть риски, управление которыми затруднено, т. к. влияние на них вне полномочий команды проекта. Команда проекта не может управлять в рамках проекта такими рисками, их можно только выявить и мониторить, но не влиять на них. Такие риски сильно зависят от окружающей среды проекта, процессов организации, параметров проекта. У руководителя проекта нет достаточных полномочий, чтобы минимизировать вероятность срабатывания риска, можно только планировать мероприятия по разбору последствий от него.

Рассмотрим далее, какие риски бывают в проекте внедрения ERP-системы, более подробно.

Отправить