Глава 6. Что анализировать и как настроить прототип системы

6.1. С чего начать анализ

В процессе участия в тендере на внедрение ERP-системы обязательно встанет задача проведения вначале экспресс-анализа, а потом и полноценного анализа для выработки понимания границ проекта и его бюджета. Как и что анализировать?

Когда команда опытная и идет не первый проект у участников, то имеется отработанная последовательность действий (хотя бы у одного проектного ветерана), как и что делать, а вот когда кто-то участвует в этой фазе в первый раз (особенно для самих потенциальных пользователей на стороне заказчика), то понимания сути процесса анализа может не быть. Давайте разберемся.

Те, кто проводят анализ (специалисты исполнителя), до какого-то момента о компании заказчика могли просто не слышать вообще или представлять себе смутно из СМИ, что эта компания собой представляет, чем занимается, ее масштаб и региональных охват.

Первым источником информации, конечно, является сайт компании, раздел «О компании» на нем. Полезна любая иная информация, которую можно найти в поисковых системах, могут быть какие-то статьи и пресс-релизы из жизни компании на сайтах известных СМИ ресурсов.

Этой информации для инициирования работ и первого разговора исполнителя с заказчиком на одном языке достаточно. Важно все это изучить до, а не после первых встреч, презентаций и разговоров, так как потенциальному исполнителю крайне желательно говорить в терминологии (отраслевой специфики бизнеса) заказчика. Иначе вас просто не поймут.

Показ демопримера из ERP-системы необходимо адаптировать под специфику бизнеса. Если это производство, условно, спецтехники, то не нужно показывать плюсы системы на базе примера торговли продуктами питания. Не будет знакомых слов – будет сразу: «Ну, это система явно не для нашего бизнеса...»

Если в открытых источниках информации о компании мало, то нужно запросить вводную у заказчика (на этот момент уже может быть готов для передачи пакет документов, включая RFI/RFP). Если информации мало, то лучше разделить встречу на предварительную (кто вы, что хотите) и основную (показ системы и возможностей исполнителя). Если никакой формально описанной документации на вход не дают, то ее придется собирать (запрашивать) адресно. Бывают исключения, когда у заказчика уже проведена фаза анализа – самостоятельно или сторонней организацией – и все документы собраны, требования формально описаны. Но чаще это не так: приглашают исполнителя-внедренца из расчета, что там профессионалы и они сами все сделают. В общем случае всегда есть что анализировать, поэтому просим предоставить:

• учетную политику;
• должностные инструкции сотрудников (очень редко, когда они есть, но вдруг будут);
• регламенты по фирме (описание бизнес-процессов, документооборота, последовательности действий сотрудников);
• приказы по процессам в компании (аналог регламентов);
• схему организационной структуры (обычно точно есть устаревшая на пару лет, но ее охотно обновят, если попросить);
• таблицу структурных единиц и количество сотрудников – потенциальных пользователей КИС в них;
• список текущих информационных систем с комментариями, кто и что в них делает, какие потоки данных между системами (может не быть актуальной схемы, тогда рисуем в процессе опросов);
• инструкции пользователей от текущих информационных систем (если они вдруг есть, то, вероятно, актуальны на момент внедрения КИС);
• примеры управленческих отчетов, которые предстоит автоматизировать с уточнением: кто их делает, как часто, как долго, где берет информацию, кто и что потом анализирует (это все точно есть, это центральное для автоматизации место, но кто, что и как – придется выяснять опросами);
• какие-то аудиторские заключения по бизнесу заказчика и публичная отчетность, например по МСФО (если ранее привлекались аудиторы);
• типовые бухгалтерские проводки (скорее всего, их не дадут, но будут рады, если на вход исполнитель даст свое о них представление, и уже по нему уточнят свои особенности);
• список ключевых сотрудников по подразделениям и бизнес-процессам, с кем можно пообщаться для уточнения деталей;
• просим заполнить опросные листы (можно заочно по формуляру, можно очно консультантом исполнителя по мере задавания вопросов);
• какие-то иные документы в зависимости от специфики бизнеса, примеры бланков внутреннего документооборота.

Удивительно, но от первоначального «у нас ничего нет» не остается и следа, собирается увесистая папка файлов на несколько сотен мегабайт. В рамках экспресс-анализа может даже не хватить времени все поизучать, но будут понятны объемы работ для полноценного анализа.

Помним об обязательном соглашении о неразглашении (NDA – non-disclosure agreement), подписанном ранее. Обмен файлами производим по защищенному каналу, а если через e-mail, то как минимум через запароленный архив. Условия и каналы передачи файлов прописываются в NDA.

На стороне заказчика процесс сбора этих документов делается руководителем проекта через опрос (рассылку по электронной почте) по ключевым сотрудникам. Далее они уже сами рассылают своим коллегам или просто знают, где что лежит на серверах в сети компании.

Еще одно исключение, когда документации на входе нет – это стартап. Заказчик действительно может не иметь никакой документации, т. к. не оброс ей, как не иметь и ключевых сотрудников для интервью (еще не наняли или они работают первую неделю). От исполнителя и ERP-системы в этом случае ожидается не просто автоматизация, а «пусконаладка» самого бизнеса, когда по прошлым внедрениям и каким-то отраслевым решениям на базе ERP-системы исполнитель готов предоставить некую практику работы бизнеса «от и до» через систему автоматизации бизнес-процессов на конкретных сотрудниках компании заказчика. Это очень интересная задача, тут нет багажа из «у нас так было всегда, нам нужно это автоматизировать». Но и ответственность несколько иная, и требуемая квалификация специалистов (а от этого и стоимость услуги), чем просто при автоматизации. Это уже тот самый бизнес-консалтинг при внедрении ERP, когда запускается сам бизнес, а не просто система автоматизации в нем. В этой ситуации нужно запрашивать у идеолога новой компании, с кем планируется работа, какие бизнес-процессы уже определены, что и кто на них влияет (оборудование, его поставщики, кто клиенты). Тогда для анализа пойдет информация о сторонах (контрагентах, банках и т. п.), товарах и услугах, с которыми эта компания начинает выстраивать бизнес, это привнесет свои требования к автоматизации и даст вводную для анализа специалистам исполнителя.

Информацию получили, просмотрели, засылаем «десант специалистов» исполнителя к ключевым пользователям заказчика. Подспорьем тут будут опросные листы с заранее подготовленными вопросами (по мотивам прошлого проектного опыта или из шаблона методологии внедрений). Такие вопросы являются хорошей точкой входа для начала общения. Далее по мере уточняющих вопросов можно вывести сотрудника заказчика на рассказ о бизнес-процессах, в которых он участвует, системах, базах и документах, которые использует (создает или потребляет). Все ответы нужно конспектировать, по результатам встреч подготовить протокол.

Встречи могут иметь разный формат:

• На рабочем месте сотрудника – он может показать конкретные системы и файлы, находится в комфортной для него ситуации; более открытое общение без лишних участников (нет простоя других сотрудников, т. к. других сотрудников на такой встрече нет).
• В переговорной комнате. Тут возможны варианты: «1 на 1» или «все на все» как формат совещания. Совещание «все на все» – это не интервью ключевых сотрудников и его не заменяет, информация в таком формате будет неполной, люди будут скованы присутствием коллег, будут лишние реплики и увод обсуждения в сторону, затягивание встречи с меньшей отдачей.
• Показ внедряемой ERP-системы и сбор обратной связи: «Да, у нас так», «Нет, у нас не так», «Почти как у нас, можно доделать…» В формате «1 на 1» или «все на все». Нужно отметить, что чем больше прототип системы настроен под заказчика, тем качественнее будет обратная связь и лояльность к показываемой системе (знакомые термины, родные подразделения и НСИ и т. п.).

В целом уместно использовать все три формата встреч последовательно: индивидуально, показ прототипа, обсуждение коллегиальное. Только между встречами нужно закладывать время на «переваривание» информации, подготовку тезисов, настройку прототипа.

Выделяемое на такие интервью время, количество ключевых пользователей заказчика и привлекаемых консультантов исполнителя (возможность параллельного или последовательного опроса) будут определять длительность и стоимость таких работ. Также нужно учесть потребность в командировках. При всей любви к дистанционным работам и удаленному доступу, фазу анализа в части опроса и показа за одним компьютером рабочих мест ключевого сотрудника эффективнее проводить очно. После таких плотных совместных работ можно перейти к удаленному взаимодействию, т. к. уже будет первичная сработанность консультанта исполнителя и сотрудника заказчика.

Собрав всю необходимую (возможную к предоставлению за разумное время) информацию, проведя опросы и интервью с сотрудниками, специалисты исполнителя приступают к составлению отчета об экспресс-обследовании, а после (через несколько итераций встреч, если требуется) – и к составлению концептуального проекта.

Отправить