Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Положения философии экзистенциализма можно трактовать по-разному. Но у меня есть любимая фраза, отражающая мою трактовку: жизнь — это путешествие сквозь время и реальность в поисках смысла.
Если вы считаете, что данное утверждение не имеет отношения к бизнесу, подумайте хорошенько. Для обретения равновесия между табличками и живой историей решающую роль играет именно смысл. Сотрудники, понимающие смысл своей работы, демонстрируют лучшие результаты, гибкость и приверженность делу. Для них работа — это позитивная история. Даже если они по уши зароются в цифры, те не поработят их.
Как обычно, главное в том, чтобы найти баланс между живой человеческой историей и табличками, полными цифр. Чтобы уловить суть этого баланса, нужно понять, что значимо, когда речь идет о работе.
Для многих сотрудников важны деньги, звания, привилегии и власть. Но ошибочно было бы считать, что это единственное или самое главное, чего люди ждут от работы. Задумайтесь: взрослый человек проводит на работе больше половины жизни. Также не забывайте, что время — единственный реальный ресурс, которым мы располагаем, ресурс ограниченный и невосполнимый.
Кто-то находит себя вне работы и устраивается на службу, не обретая в ней особой радости, сколько бы за нее ни платили. Но многие хотят, чтобы работа приносила удовлетворение, давала чувство самореализации, особенно учитывая, сколько времени мы на ней проводим. Осмысленная работа дает цель, чувство причастности и области для развития. Трудность в том, как обрести в работе смысл.
Наша история — это путь к смыслу. Писательница Джоан Дидион говорила, что мы рассказываем себе истории, чтобы жить. И наша главная история — внутренние беседы, которые мы ведем сами с собой. Когда речь идет о работе, повествует ли наша история о скуке и соблюдении кучи правил? Или о том, как мы успешно выполняем свои обязанности, получаем повышения и премии, но постоянно мечтаем о чем-то другом?
Или же это история о росте, освоении нового, сложных интересных задачах и чувстве локтя, о том, что время пролетает незаметно, потому что мы увлечены своей работой?
Каждый может рассказать свою историю о том, что такое для него работа. Но на содержание этой истории может сильно повлиять пагубная склонность замечать лишь цифры. Она годами господствует в компаниях, ведь бизнес всегда хочет, чтобы сотрудники давали максимум результата за минимум времени и при минимуме затрат.
Но сегодня мы можем измерить, что на входе и что на выходе. Благодаря технологиям мы невероятно сильны в измерениях. Это дает серьезные преимущества, но в то же время ненароком сводит на нет значимость историй. Допустим, вы водитель такси. Различные датчики фиксируют каждый аспект поездки, от уровня скорости до использования тормозов. Пассажиры ставят вам оценки в приложении. Эти данные собираются и сравниваются с заданным уровнем качества. В какой-то момент вы чувствуете себя просто винтиком в сложном механизме. И этот опыт, при всем богатстве воображения, не назовешь экзистенциальным.
Если вы пишете в сети, то оценивается качество и объем написанного, а также активность пользователей, вызванная вашей статьей или постом. На экране можно увидеть статистику по количеству прочитавших текст, сколько раз им поделились, сколько комментариев он собрал и вошел ли в список популярного контента. Интересно отметить, что самый востребованный у пользователей способ просмотра онлайн-версии The New York Times — через рейтинг статей, которыми чаще всего делятся, а не через домашнюю страницу. Выраженное в цифрах мнение толпы считается лучшим советчиком, чем главная страница, сверстанная профессионалами.
Медицина озабочена вопросами продуктивности, а также защитой от судебных исков. Мы видим при этом, что измеряется не только эффективность лекарств и процедур, но и длительность приема врача и степень соблюдения протоколов лечения. Статья в Post and Courier показывает, что ряд лечебных заведений ввел новый способ измерения работы врачей при помощи «относительной единицы стоимости» (relative value unit). «Комитет предложил новый план, по которому часть оплаты труда врачей будет зависеть от объема выполненной работы. Производительность будет измеряться в относительных единицах стоимости RVU. Чем больше пациентов, анализов, процедур, тем больше RVU. Но такой подход приветствуется не всеми. Пациенты утверждают, что нормативы по RVU вынуждают врачей вести прием более поспешно. Пациенту уделяется меньше времени, спешка создает условия для совершения ошибок. Доктора, особенно те, кто трудится в научных центрах, обеспокоены тем, что установление целевых показателей продуктивности снижает заинтересованность в преподавательской или исследовательской деятельности, если за работу в лаборатории и аудитории не будут даваться RVU».
Смысл важен не только для благополучия персонала, но и для поддержания здоровой атмосферы и культуры в компании. Показателен пример Wells Fargo, на которую обрушилось много критики за последние годы после скандала с мошенническими счетами. Культура банка поощряла погоню за выполнением показателей даже во вред клиентам. Агентство Bloomberg приводит следующие подробности скандальной ситуации, в которую попала компания: «Банк ожидает финального решения федерального судьи по согласованию суммы в 142 миллиона долларов на урегулирование иска по делу о кросс-продажах примерно 3,5 миллионам клиентов, когда сотрудники банка должны были открывать по несколько счетов на каждого клиента. Некоторые пытались выполнить план продаж, открывая фиктивные счета. Под увольнение попали более 5000 человек, а Джон Стрампф ушел с поста генерального директора. Даже после утверждения объемов урегулирования эта сумма не покроет все иски акционеров, утверждающих, что банк не остановил программу кросс-продаж, даже когда стало понятно, что возникли проблемы. Некоторые инвесторы подают производные иски от имени компании против менеджеров и директоров Wells Fargo, обвиняя их в пестовании агрессивной культуры продаж. Сотрудники подали иск против банка за урон, нанесенный их накопительному пенсионному плану. А некоторые бывшие сотрудники обвиняют банк в несправедливом увольнении».
Слишком часто результаты работы сравнивают с неким нормативом, со строчкой в таблице. Ценится ваша бизнес-производительность и способность работать быстрее, делать больше и с меньшими затратами. Этика не в почете, потому что ее так сложно измерить.
Уровень инновационности вашего мышления, вашей эмпатии, причины, побуждающие вас поступать так, а не иначе, — все это неосязаемые величины. Самосовершенствование, ощущение причастности, ваши намерения не опишешь цифрами. В результате очень мало внимания и усилий уделяется тому, чтобы удостовериться, что сотрудники учатся и развиваются, привержены целям компании, чувствуют себя частью организации.
Отдел персонала не является причиной этой проблемы, но причастен к ней тоже. Традиционно эти службы отвечают за процессы сбора и анализа данных. Они контролируют проведение регулярной оценки персонала, сверяют уровень оплаты с рыночными показателями, а также следят за использованием юридически правильных формулировок при аттестациях или увольнениях.
Сегодня отдел персонала получает нескончаемый поток данных о продуктивности сотрудников, их активности в соцсетях и т.п. Эти данные используются для классификации и оценки. Редко кто тратит время, чтобы понять, а что за личности кроются за этими цифрами.
Я не нападаю на отдел персонала. Они выполняют важную и необходимую функцию. Однако в идеале они должны выполнять две функции. Первая — контролировать, что соблюдаются все процессы и законы. Это пласт работ, связанный с жесткими, едиными для всех правилами, юридическим регулированием. Вторая функция в том, чтобы помогать обучать, развивать и удерживать персонал. Здесь нужна гибкость и индивидуальный подход.
Слишком во многих компаниях отдел персонала львиную долю времени посвящает выполнению первой функции. Вместе с продвижением инициатив, поощряющих увеличение скорости и производительности и сокращение расходов, специалисты по кадрам ненамеренно способствуют тому, что за всем этим теряется из виду смысл выполняемой работы.
Сотрудники, которые чувствуют, что компания их ценит, ощущают себя частью организации и гордятся ею, демонстрируют лучшие результаты работы, чем те, кто такого не испытывает. Звучит категорично, доказать сложно, но с этим утверждением согласится большинство руководителей, с которыми я общался. По опыту мы знаем, что те, кто приносит основную пользу компании, считают свою работу значимой. У меня есть много примеров, но позволю себе порекламировать культуру «Чикаго Кабс», да простится мне пристрастие ко всему, что связано с этим городом.
Как известно большинству из вас, «Чикаго Кабс» выиграли Мировую серию в 2016 г. Многие объяснили эту победу, случившуюся после векового перерыва, культурой, внедренной президентом по бейсбольным операциям Тео Эпштейном и его коллегами. Руководство клуба успешно растило игроков в рамках бейсбольной системы. Им также удается привлекать талантливых свободных агентов и благодаря установившейся в клубе культуре удерживать существующих игроков.
В своей статье в Wall Street Journal Джаред Даймонд рассматривает успешное привлечение в клуб свободных агентов: «Соглашаясь после завершения сезона на встречу с руководством “Чикаго Кабс” для обсуждения возможного перехода к ним в качестве свободного агента, Тайлер Чатвуд думал, что знает, чего ожидать. Он предполагал, что услышит много слов об успехах клуба в недавних сезонах, какие у них на него планы в ротации и, конечно, какой суммой его планируют заинтересовать. Однако президент по бейсбольным операциям Тео Эпштейн и генеральный менеджер Джед Хойер повели разговор в неожиданном направлении, обезоружившем Тайлера. Они порекомендовали лучших врачей и клиники для его беременной жены.
“Они никогда раньше не были знакомы ни со мной, ни с моей женой, но надавали имен докторов, — рассказал двадцативосьмилетний питчер. — И собирались познакомить нас с одним акушером-гинекологом”. Вскоре после этого он подписал с клубом трехлетний контракт на 38 миллионов долларов.
Таково секретное оружие “Кабс” по привлечению талантов: зацепить личный интерес игрока, а не оперировать лишь его ценностью на поле. Зачастую это означает обратиться к самой важной стороне жизни игрока — к его семье.
“Мы признаем, что все это чрезвычайно важно, — пояснил Хойер. — Все не сводится только к игре. За границами бейсбола есть другая жизнь”.
Они снова фавориты Центрального дивизиона Национальной лиги. Хойер говорит: “У нас есть что предложить. То, чем мы гордимся”.
И чаще всего игроки стремятся стать членами клуба, где, как они считают, будут счастливы.
“За деньги такого не купишь”, — заключает Хейворд».
За годы работы с очень одаренными людьми в самых разных ситуациях, компаниях и должностях я вывел для себя четыре принципа удержания и развития талантов.
Заботливый босс, думающий о росте подчиненных. От начальства во многом зависит то, видят ли люди смысл в своей работе. Собственно, сотрудник, получающий скромную зарплату за не самую интересную работу, будет чувствовать себя более счастливым и стремиться к развитию, если у него крутой руководитель, чем занимающий перспективную высокооплачиваемую должность со слабым руководителем. Что значит быть крутым начальником? Конечно, люди все разные по характеру и способностям, но у тех, кто подходит под данное определение, есть ряд общих особенностей: ставить на первое место заслуги команды, а не свои собственные, показывать принадлежность к команде и компании, быть доступным в общении и признавать, что у подчиненных помимо работы есть другая жизнь и заботы.
Если начальник мыслит только цифрами, вряд ли он демонстрирует такое поведение. Такой босс фокусируется на отдельных сотрудниках, а не командах, потому что так легче измерить результаты работы. Доступность и принадлежность команде — неизмеримые параметры, за которые в большинстве компаний вы вознаграждения не получите. Личные проблемы не имеют значения в корпоративном мире, ориентированном на данные.
Наверное, вы слышали поговорку: «Приходят в компанию, уходят от начальника». При плохом руководителе смысл работы теряется из виду, и люди только и ждут случая уволиться, и неважно, сколько им платят.
Гордость за компанию и команду. Людям важно работать в компании, цель, миссия и ценности которой не противоречат их собственным. Понять, подходит ли человеку компания, можно, обратив внимание на то, охотно ли он рассказывает, где и почему работает или стесняется упоминать название своей организации. Те, чьи ценности совпадают с ценностями организации, верят, что нашли правильную компанию, что она отражает их устремления и наоборот. Часто такие люди убеждены, что работают в особых, уникальных командах.
Всегда, создавая новую команду, я делаю все возможное, чтобы сотрудники почувствовали себя избранными. Даже если им кажется, что их функции менее важны для компании, чем задачи других подразделений (например, прямой маркетинг в крупном рекламном агентстве). Меня упрекают в привитии командам чувства элитарности. Каждый хочет быть особенным, будь то морские пехотинцы или сотрудники McKinsey или Goldman Sachs. Почему я должен пестовать посредственность?
Квалифицированные коллеги. Все вышесказанное справедливо и по отношению к тому, как члены команды воспринимают друг друга. Согласно исследованиям, студенты довольны учебой в университете, если высоко оценивают уровень преподавателей и сокурсников. Применительно к организациям это начальство и коллеги. Для многих сотрудников важны рабочие отношения, которые они развивают и поддерживают. Чувство товарищества, убежденность в уровне успешности и профессионализма коллег, в том, что работать с ними — удовольствие, — все это важно для сотрудников. Особенно сейчас, когда компании ориентированы на командную работу.
За свою карьеру я трижды выступал соучредителем компаний группы Publicis — таких как Giant Step, Starcom IP и Denuo. И все становились успешными. В первую очередь потому, что мы привлекали лучших сотрудников, руководствуясь следующими принципами:
Возможность учиться и расти. В быстро меняющемся мире способность учиться и развиваться важна, как никогда прежде. Она помогает людям сохранять свою ценность на рынке труда и поддерживать набор востребованных навыков и умений. Мне доводилось удерживать классных специалистов, которые в других компаниях могли получать гораздо больше, ссылаясь на то, что получаемые ими предложения от других организаций лишь подтверждают, что текущая позиция для них — наилучшая. Я говорил так: «Это показывает, что ваши навыки востребованы и вы хорошо известны за пределами компании. Через полгода вам предложат еще больше. Почему? Потому что вы учитесь и получаете новые навыки. Если другой работодатель перестает предлагать больше, чем сейчас, значит, пора уходить. А до тех пор продолжайте расти. И вы всегда сможете заработать на этом в будущем».
Повторюсь, это не значит, что хорошая зарплата и различные привилегии не важны. В каком-то смысле это обязательное условие участия в игре по привлечению и удержанию персонала. Однако значимость работы не определяется лишь компенсационным пакетом. Это история про развитие навыков и рост, классных коллег и крутых боссов, про гордость за свою компанию.
В каком-то смысле общепринятая система оценки и вознаграждения провоцирует наихудшие модели поведения сотрудников. Вместо того чтобы поощрять брать на себя сложные, но дающие опыт и удовлетворение задачи, она заставляет искать сиюминутную выгоду.
Обычно программы поощрений строятся вокруг конкретных, выраженных цифрами целей по продажам и прибыли. Продавцов до сих пор в первую очередь премируют за выполнение или превышение квот. Другие категории сотрудников тоже получают бонусы за достижение численных целей, например, за завершение проекта к определенному сроку или снижение расходов подразделения на заданный процент.
Я не умаляю важность выполнения таких краткосрочных задач. Я хочу сказать, что когда такие цели становятся главными или единственными, нарушается баланс и сотрудники работают только в интересах цифр в табличках, утрачивая смысл всей истории.
Да, компании пытаются встроить командные и долгосрочные цели в программы поощрений. К сожалению, групповую динамику и результаты, на получение которых нужны годы, измерить труднее. Поэтому краткосрочные цели, достижение которых можно наблюдать здесь и сейчас, фактически становятся основными и поощряют однобокость в поведении персонала.
Ситуация, когда сотрудников, сфокусированных лишь на цифрах, становится много, для компании вредна по следующим причинам.
Надо признать, что поменять укоренившуюся систему измерений в компании непросто. Отчасти по описанной ранее причине: краткосрочные результаты отдельных сотрудников измерять легко, а долгосрочные командные — сложно. Тут важно, стремится ли компания в принципе внедрить сбалансированный процесс оценки и вознаграждения. Ежеквартальные доходы публичных компаний находятся под пристальным вниманием, поэтому там и ценят сотрудников, которые показывают высокие персональные результаты из квартала в квартал. Компаниям сложно пойти на риск и снизить планку для таких сотрудников. Еще сложнее призвать их к балансу между личной и командной работой.
В идеале процесс найма в компании должен быть заточен на то, чтобы подбирать специалистов, практикующих сбалансированный подход в работе, и отсеивать тех, кому интересна только зарплата. Я свято уверен, что можно при подборе выявлять тех, кому важен смысл в работе. Лично я для этого задаю соискателям два вопроса:
Первая книга практических советов — «Руководство» Эпиктета — была написана еще 2000 лет назад. Но стремление к развитию было присуще не только древним. Это «встроенная» особенность человека. Мы хотим похудеть, завести более крепкие отношения, достичь успеха. И у компаний есть потребность в самосовершенствовании. Они зависят от показателей роста и их динамики по сравнению с результатами конкурентов и своими собственными за предыдущие периоды.
Путем инвестиций и разработки программ поощрения компании пытаются обеспечить рост для себя и своих сотрудников. Организации тратят огромные деньги на тренинги — в США 150 миллиардов долларов ежегодно. Премии и повышение в должности ждут тех, кто выполнит план продаж, обеспечит прибыль или достигнет других важных для компании целей, обеспечивающих рост показателей.
Вы помните, чему посвящена эта книга, и наверняка уже можете догадаться, к чему все это ведет. Тренинги и бонусные программы — проявление подхода, сфокусированного на цифрах. Точные измерения достижений несут компаниям определенную пользу, но при этом имеют ряд недостатков.
Улучшения, однако, можно измерять, анализируя не цифры, а те смыслы, которые в них вкладывались, и истории, которые их сопровождают. Когда сотрудники рассказывают начальству о том, как Эдуардо решил проблему А или как Майя помогла компании заработать на ситуации Б, это история не про скорость производства, а про глубину знаний. Истории об улучшениях обычно говорят о приведенных ниже моделях поведения.
Способность постоянно учиться и улучшать навыки и компетенции. Мир меняется, и мы рефлекторно стремимся не отстать, чтобы оставаться на передовой. Изучая новое и применяя его на практике, мы ощущаем удовлетворение. И рассказываем коллегам, сколько интересного узнали на тренинге или как выездной семинар перевернул образ наших мыслей.
Умение придумывать новое. Можно найти зоны для улучшений, посмотрев на привычное под новым углом. Люди отличаются невероятной способностью сопрягать обычные вещи по-новому. Примеры — Lyft и Uber, объединившие стандартную концепцию такси, новые технологии и индивидуальное предпринимательство. Создание нового очень важно. Тогда мы чувствуем, что с пользой применяем свои мозги.
Совершенствование коммуникативных навыков. Или, если выражаться точнее, в сфере эмоциональных коммуникаций нет предела совершенству. Машины великолепно работают с данными и совершенно не умеют работать с человеческими эмоциями. Нам нужны сотрудники, которые могут мотивировать и выражать эмпатию, и здесь всегда есть куда расти. Люди, способные при помощи эмоционального интеллекта заставить разнородные, порой не очень сплоченные команды работать лучше, испытывают чувство глубокой удовлетворенности, особенно в компаниях, где приветствуется культура сотрудничества.
По мере того как в компаниях распространяется практика применения искусственного интеллекта и на первый план, демонстрируя свою эффективность, все больше выходят цифры, нам нужно еще интенсивней, чем когда-либо, усиливать три вышеупомянутых направления. При помощи обучения, инноваций и общения можно извлечь максимальную пользу из огромного объема данных, производимых машинами. В эпоху, когда искусственный интеллект приобретает все большую силу в компаниях, применение этих трех человеческих способностей принесет сотрудникам удовлетворение.
Возможно, этот популярный в психологии термин не лучшим образом подходит к описанию обретения смысла на рабочем месте, но он хорошо передает идею соответствия стиля работы вашей сущности. Как говорят, никогда не поздно стать тем, кем вы могли бы стать. Вы, наверное, знакомы с теми, кто максимально раскрывается и реализуется на работе (а может, вы и сами один из таких счастливчиков). Такие люди испытывают состояние, которое психолог Михай Чиксентмихайи назвал «потоком», — ментальный и эмоциональный аналог понятия состояния «зоны» в спорте. Например, в некоторых играх баскетболист Майкл Джордан забивал все мячи. Применительно к работе быть в состоянии потока означает, что вы демонстрируете высокую производительность, гибкость, креативность, выполняете задание, находясь на пике своих способностей.
В компаниях, ориентированных на данные, самоактуализация не входит в число приоритетов. Состояние потока не опишешь цифрами. Можно измерить результаты работы в этом состоянии, но мало кто задумывается о том, чтобы создать такие условия, при которых сотрудники достигают состояния потока.
В компаниях, соблюдающих баланс между цифрами и смыслами, сотрудникам дается возможность развивать навыки, соответствующие их увлечениям. Компания мотивирует к обучению, использованию открывающихся возможностей, росту и стилю общения, которые выгодны не только для карьеры отдельно взятых специалистов, но и для организации в целом. И люди становятся экспертами в том, чем любят заниматься.
Могу подтвердить это на собственном примере. Моя компания занимается маркетингом и коммуникациями. Для клиентов мы разрабатываем креативные технологичные медиарешения. Мне знакомы все эти направления в целом, но я не являюсь экспертом ни в одном из них. Моя роль в том, чтобы, используя свои навыки и убеждения, предвидеть и проводить изменения. И в этом я достиг успеха и стал для своей компании футуристом, проводником изменений, трансформирующим подходы и процессы, — позиция, критичная в эпоху перемен для роста и нашей организации, и клиентов.
Не всякая организация дала бы мне свободу для самоактуализации. В моей это стало возможным, потому что корпоративная культура и подход к развитию талантов приветствует определенные модели поведения, приведенные ниже.
Важно отметить, что самоактуализация еще сильнее проявляется в командной работе. Когда члены команды работают на одной волне, в мире друг с другом и с самими собой, они демонстрируют высший уровень результативности. Ниже советы, как можно добиться такого климата в команде.
Как известно, благодаря технологиям мы живем в эпоху всеобщего подключения к сети и связи всех со всеми: мобильные устройства, соцсети, платформы для совместной работы, ресурсы для публикации видео и т.д. Связи эти могут быть поверхностными. Но тот факт, что общение происходит через мониторы, не означает, что более глубокие связи невозможны. Повторюсь: главное, как мы используем технологию. Facebook часто называют платформой для несерьезного обывательского общения. Однако она может послужить и серьезному эмоциональному обмену информацией, способному влиять на поведение пользователей. Благодаря соцсетям люди могут изменить свой взгляд на различные проблемы (например, расовое неравенство) или узнать о трудностях, с которыми меньшинства сталкиваются на рабочих местах.
Мы должны использовать все имеющиеся средства — как цифровые, так и традиционные — чтобы сделать эти связи более глубокими. Отношения с начальством, подчиненными, коллегами, клиентами, поставщиками придают работе дополнительную значимость. Когда мы сталкиваемся с проявлениями эмпатии и доверия на рабочем месте или сами демонстрируем такое поведение, у нас улучшается мнение о себе и о своей роли в этой компании. Нам нравится быть частью культуры, поощряющей такие качества. Особенно если имеется опыт работы в компаниях, где царили недоверие и безразличие.
Когда начальник проявляет понимание, если мы совершили оплошность или испытываем сложности при решении трудной задачи, нам приятно, даже если мы и корим сами себя за допущенный промах. Эмпатия помогает подсластить пилюлю, когда мы ошибаемся. Более того, она мотивирует приложить еще больше усилий, учиться прилежней, приобретать знания и навыки, которые пригодятся, когда придется еще раз столкнуться с подобной проблемой. Однажды я работал с Тимом Харрисом, и он рассказал, как, будучи еще новичком, допустил ошибку, которая обошлась компании в пару тысяч долларов. Промучившись выходные, он признался начальнице и ждал, что его уволят. Вместо этого она рассмеялась и заявила: «Не разыгрывай трагедию. Думаешь, ты такой особенный. Все сначала ошибаются. А теперь иди и будь повнимательней». Этим начальница Лиза Донохью заслужила его преданность на всю оставшуюся жизнь; со временем она стала гендиректором компании.
Доверие дает нам свободу ошибаться с достоинством. Зная, что руководитель не уволит нас за ошибку, мы готовы пробовать новые подходы и идеи. Когда начальник показывает, что доверяет своей команде, подчиненные смелее делятся мыслями, даже если порой те противоречат соображениям начальства или линии, принятой в компании.
Доверие и эмпатия — ключ к крепким взаимоотношениям, благодаря которым мы с радостью идем на работу, общаемся с коллегами по команде и предлагаем новые идеи нашим боссам.
Для создания атмосферы доверия и эмпатии, крепких глубоких связей между коллегами компания должна сфокусироваться на том, чтобы мотивировать руководителей проявлять качества, перечисленные ниже.
Порядочность. Начальство завоевывает доверие, когда демонстрирует последовательность, открытость намерений и доступность для получения обратной связи. Люди любят, когда высокопоставленные руководители проявляют порядочность. Сотрудники чувствуют, что к ним будет справедливое и уважительное отношение, а это значимые параметры в бизнес-среде. Такое нельзя имитировать и игнорировать. В эпоху всеобщих коммуникаций люди постоянно вас обсуждают. И о проявлениях непорядочности узнают все. В эпоху движения #MeToo и корпоративной социальной ответственности компании хотят, чтобы их руководители были честны, этичны и справедливы. Порядочность всегда была важна, но сегодня лидеры, демонстрирующие ее нехватку, портят репутацию не только свою, но и компании.
Чувство юмора. Смысл не всегда кроется только в серьезных вещах. И отношения обретают глубину не только тогда, когда вы делитесь сокровенными переживаниями и секретами. Если лидеры и руководство регулярно используют чувство юмора, чтобы снизить напряженность при решении сложных проблем или создать расслабленную, дружелюбную обстановку, они работают на вторую часть в паре «таблички — история». Когда вокруг звучит смех и видны улыбки, мы легче раскрываемся и идем на риск. Такая обстановка помогает иначе взглянуть на негативные события и воспринимать их не как конец света, а как всего лишь ухаб на дороге. А сотрудники с большим удовольствием общаются друг с другом.
Во время крупнейшей отраслевой конференции несколько лет назад все называли рекламные агентства динозаврами. Я же сказал, что мы не динозавр, а таракан. Потому что на нас, возможно, и смотрят свысока и с брезгливостью, но мы шныряем туда-сюда и находим способы выжить и пережить остальных. Все рассмеялись, и после я уже практически не слышал, чтобы нас называли динозаврами. Наоборот, аналитики написали, что мы, как тараканы, будем процветать.
Готовность показать слабость. Чтобы понять кого-то, вы тоже должны уметь раскрываться. Если хотите, чтобы подчиненные делились с вами чувствами и проблемами, будьте готовы рассказывать о своих. Это не сводится к тому, чтобы обеспокоенному сотруднику сказать: «Я тоже иногда беспокоюсь». Нужно привести пример, рассказать историю, описать живую ситуацию, которую собеседник мог бы на себя примерить. Истории из жизни о проявлении слабости имеют гораздо более сильный эффект, чем голые факты и цифры. Если хотите убедить кого-то рискнуть, не посылайте ему результаты исследований о том, как выгодно рисковать. Расскажите, как вы сами когда-то решились на рискованный шаг и насколько это оказалось оправданным. Так вы способствуете укреплению взаимоотношений.
Я часто рассказываю историю о том, как основал Interactive Marketing Group и как сначала у нас был один-единственный клиент — McDonald’s. И наняли нас на единственный проект — протестировать интерактивное телевидение от Time Warner в Орландо. Я быстро выяснил, что технология, лежавшая в основе того проекта, не взлетит и проект провалится. Я честно сообщил клиенту, что не нужно продолжать тест, хотя знал: от этого проекта зависит наша прибыль и, следовательно, сохранение моего рабочего места. Клиент посмотрел на меня и спросил, не боюсь ли я за свою карьеру. Я ответил, что боюсь. Но что также я уверен: тест не сработает, несмотря на все заверения Time Warner и на то, что другие клиенты уже оформляли подключение. McDonald’s решили отменить тестирование и дали нам новое задание — найти другие способы интерактива. Несколько месяцев спустя они — по нашей рекомендации — начали сотрудничать с America Online. И стали очень крупным нашим клиентом.
Памятные моменты. Все вышеперечисленное способствует установлению глубоких связей, однако ключевой фактор — эмоции. Когда руководитель обращается к сотруднику, его слова и жесты воздействуют не только на разум, но и на чувства, запечатлеваются в памяти, становятся частью воспоминаний и влияют на будущее.
Много лет назад я работал под начальством Джека Клюса. Он был членом совета директоров Publicis, ворочал миллиардами и занимал второе место в должностной иерархии после генерального директора. Мы вместе прорабатывали новое направление. И как-то раз из-за плохой погоды мне пришлось на поезде добираться до Эрбаны, Иллинойс, чтобы утром встретиться с Джеком и вместе лететь дальше туда, где нам назначили встречу. Я никогда раньше не был в Эрбане, приехал ночью, вышел на мрачной пустынной станции. Ни Uber, ни смартфонов тогда еще не было, и я понятия не имел, как добираться до отеля. И вдруг я вижу Джека, присаживающегося рядом на скамейку. «Добро пожаловать в Эрбану, — сказал он. — Решил подбросить тебя до отеля».
То, что руководитель огромной компании готов меня подвезти, поразило до глубины души. Я никогда не забуду этот его поступок. Я работал с Джеком, пока он не ушел на пенсию. Я готов был на все ради него. Тот его жест стал гораздо более сильной мотивацией, чем любая премия или другие блага, которые он мог бы предложить. Я обожал работать с ним и вместе достигать поставленных целей. Глубокая связь, установившаяся между нами, сделала нашу совместную работу еще более значимой.
Ключевые выводы
Войти с помощью соц. сетей: