Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Перефразируя Шекспира, компьютеры в офисах ни хороши, ни плохи — использование делает их таковыми. Или, по аналогии с героями популярного в 1960-е телесериала «За гранью возможного» (The Outer Limits), можно сказать, что мы сами управляем картинкой на экране.
К сожалению, компании не всегда берут ситуацию под контроль, чтобы извлечь из нее выгоду. Вместо этого они применяют одну новейшую технологию за другой, не думая о последствиях. Последствия — это люди, от телемаркетологов и модераторов контента до каждого из нас, кто день за днем трудится, будучи лишенным нормального, осмысленного человеческого общения. И это менеджеры, ошибочно принимающие использование различных цифровых примочек за продуктивную работу.
Как не утратить контроль над собой и нашей корпоративной культурой в мире, становящемся все более мобильным, наполненным гаджетами и сетевыми технологиями? Как с толком применять чудеса современных технологий, не утрачивая здравого смысла и мудрости старых, но от этого не менее эффективных приемов?
Современные технологии, от мощных смартфонов до высокоскоростных каналов связи, дают все большему количеству людей возможность работать удаленно. Поскольку сотрудники не привязаны более к офисам и офисной технике, компании все позитивнее воспринимают желание персонала работать из дома. Отчасти потому, что это позволяет сэкономить на офисных площадях. Отчасти же потому, что так они могут удержать от увольнения тех, кому нужна гибкость удаленки, — например, чтобы присматривать за малолетними детьми. По прогнозу Forrester’s Research, 43% сотрудников будут скоро работать дистанционно. Эта цифра может показаться завышенной. Однако все чаще и чаще благодаря новым технологиям у коллег отпадает необходимость физически находиться рядом друг с другом.
Даже в офисе люди порой настолько прилипают к мониторам, что забывают вставать из-за компьютеров, чтобы дойти до кулера, кофемашины или в столовую, где раньше между делом в неформальной обстановке решалось множество рабочих вопросов и завязывались отношения.
Возросшее время за монитором склоняет чашу весов от личного общения в сторону взаимодействия через девайсы. Сотрудники все реже ведут живые обсуждения, размышляют или проявляют эмпатию и все чаще строчат мейлы и сообщения в мессенджерах или ведут онлайн-трансляции в сети. Чтобы устранить перекос, мы должны заранее создать политики, регламентирующие время, проведенное за монитором, и регулярно их пересматривать. Если пустить дело на самотек, во всех компаниях притягательность мерцающих экранов победит живое человеческое взаимодействие.
В книге «В работу с головой» (Deep Work) Кэл Ньюпорт называет погружение в работу и усиленную концентрацию ключом к инновационности и продуктивности. Ньюпорт отмечает, что в цифровом корпоративном мире у нас часто нет возможности сосредоточиться и углубиться в работу. Вместо этого мы тратим время на чтение и написание мейлов, общение в мессенджерах и отвлекаемся на различные уведомления и т.д.
Нельзя вернуться в прошлое. Введение консервативных политик, запрещающих электронные средства коммуникаций или ограничивающих их использование, сослужили бы компаниям дурную службу. Однако мы можем найти способ подружить цифры и живую историю. Чтобы начать этот процесс, следует осознать, насколько резко изменилось оснащение наших рабочих мест за короткий период. Так мы увидим, что нашли, что потеряли и как сохранить лучшее из прежних и новых порядков.
Когда я пришел работать в Leo Burnett в 1982 г., компания располагалась в Чикаго в небоскребе «Пруденшл» (Chicago’s Prudential Building). В нынешний офис мы переехали в 1989 г. Основными минусами прежнего офиса были нехватка переговорных комнат и угловых комнат, подходящих для руководства. В итоге в конструкции здания под новый офис предусмотрено огромное количество переговорок и по 12 угловых комнат на каждом этаже (помимо основных четырех, дизайн здания предусматривает дополнительные углы).
Сейчас мы снова готовимся к переезду. На этот раз в новом офисе вообще нет угловых кабинетов и совсем немного помещений для проведения совещаний. Сегодня актуальная проблема — это малая подвижность сотрудников в течение рабочего дня. Все сидят у мониторов как приклеенные. Люди жалуются, что все прячутся по кабинетам и практически друг друга не видят. Новый офис устроен так, чтобы провоцировать живое общение, в чем никогда не было необходимости, когда я сидел в самом первом здании.
Я привел этот пример, потому что разница между сегодняшним днем и 1989 годом очень показательна. Внедрение мониторов преобразовало рабочие места, и не все последствия этих преобразований бросаются в глаза. Последовавшие за этим перемены стоит проанализировать. Они показывают, почему стоит взять под контроль использование компьютеров. Перемены эти делятся на три категории:
Раньше: добыча информации была затратной по времени и усилиям. Ситуация начала меняться лет 20 назад. До тех же пор в большинстве офисов имелись специальные помещения со специальными стеллажами для хранения бумаг, содержащих информацию, нужную компании. Иногда вводились должности архивариусов, помогавших сотрудникам найти нужные папки. Обычно поиск был хаотичным. В Leo Burnett часто приходилось обращаться к коллегам в поисках информации, оформлять письменные запросы и выяснять, кто мог бы располагать теми сведениями, которые мы ищем.
Производство информации также было трудозатратным. Обычно выпускались рукописные заметки, их перепечатывали секретари, затем ошибки исправлялись при помощи ценнейшей жидкости-корректора и на ксероксе мы размножали те тексты, которые хотели довести до сведения коллег.
Поделиться данными тоже было непросто. Презентации проводились с использованием проекторов-оверхедов, для которых требовалась специальная пленка. Внутреннюю почту разносили по офису несколько раз в день. Для доставки информационных материалов вне офиса пользовались почтовыми службами или курьерами, если отправка была срочной. Затем появились факсы, которые считались чудом техники, так как подарили нам электронную передачу информации. И все равно, если сравнивать с сегодняшним днем, информационные потоки двигались очень медленно и непросто.
Сейчас: информация распространяется быстро, просто и разнообразно. Поисковые движки — вот настоящее чудо, помогающее компаниям получать доступ к данным, подбирать нужное, производить и передавать результаты своей работы, и обычно для этого не требуется ничего, кроме инструментов Microsoft, Adobe, Slack и т.п. Любые графики, презентации можно изумительно оформить и подогнать подачу материала под разные целевые аудитории. Информация течет непрерывно как внутри компаний, так и вовне. И передача ее происходит в один клик.
Есть обратная сторона медали. Простота и скорость получения и передачи информации ведут к информационному перегрузу. Руководители компаний чувствуют, что не способны угнаться за непрерывным потоком данных, которые им нужны. Поступающие файлы перенасыщены ссылками и приложениями. Картинка на экране обновляется с невероятной скоростью, и порой мы видим новости не то что последних часов, а последних минут и секунд.
Раньше: работать нужно было в офисе. Все должны были присутствовать на рабочем месте как минимум с 9 утра до 5 вечера по будням и иногда по выходным. Переговорные комнаты были настолько критичны для работы компаний, что нужны были специальные сотрудники, которые вели графики бесконечных совещаний. Персонал располагался по кабинетам или отсекам. И имелась всего пара помещений, где можно было пересечься с коллегой.
Были и те, кто работал вне офиса. Но их обязанности отличались от привычного нам функционала выездных сотрудников. Тогда такие специалисты должны были знакомиться с материалами, которые невозможно было получить в офисе. Без интернета и мобильной связи виды работы вне офиса были весьма ограничены.
У многих менеджеров были помощники из сотрудников офиса, а также прямые подчиненные, выполнявшие различные распоряжения. И чтобы как следует выполнить задание начальства, люди собирались в офисе.
Сейчас: как и многим директорам, мне редко приходится заглядывать в свой офис, поскольку чаще всего я общаюсь с членами команд, разбросанных по всему миру. Мы связываемся по мейлу, в соцсетях или по скайпу, обмениваемся данными через файловые хранилища. И как многие бизнесмены, большую часть времени я нахожусь в дороге, как и мои коллеги и клиенты. Различные электронные устройства стали основным нашим средством связи. У меня есть секретарь, но большую часть работы я могу делать самостоятельно.
Планировка офисов подразумевает больше открытого пространства и меньшую привязку сотрудников к конкретному месту. Мы дошли уже до того, что наличие постоянного личного кабинета имеет гораздо меньшее значение, чем раньше. Даже самому высокопоставленному руководителю теперь нет необходимости сидеть ежедневно в одном и том же кабинете. Был бы под рукой ноутбук и мобильный телефон. Менеджеры при необходимости могут свободно перемещаться по этажам и отделам, общаться, присев на корточки рядом с теми, к кому у них есть вопрос. А если нужно сделать личный звонок, сосредоточиться или написать что-то в тишине либо провести личную беседу с коллегой, они просто идут в переговорную.
Раньше: много лет назад агентство Leo Burnett, в котором я работал, выпустило известную рекламу авиакомпании United Airlines. Краткое содержание: начальник объявляет подчиненным, что один из клиентов только что отказался от их услуг, и обвиняет их в том, что они утратили контакт с клиентом, недостаточно часто проводили с ним встречи. И раздает всем авиабилеты, чтобы сотрудники взяли за правило регулярно лично навещать клиентов. Сам начальник заявляет, что тоже полетит встречаться с клиентом, который ушел от них.
Как видно из этой рекламы, общение с клиентом подразумевало многочисленные регулярные встречи, деловые обеды, конференции и т.д. Официальное общение проходило на заранее спланированных совещаниях, а неформальное — за обедом, в баре, за партией в гольф или на иных подобных мероприятиях. Предполагалось, что без таких встреч не наладить качественных деловых связей — ни с коллегами, ни с клиентами, ни с поставщиками.
Сейчас: общение стало более спонтанным. С одной стороны, мы непрерывно связываемся с другими через цифровые каналы: пишем мейлы, шлем СМС, «чатимся» в мессенджерах. Охват собеседников и частота коммуникаций значительно возросли. С другой стороны, мы можем неделями не встречаться лично и даже не переговариваться по телефону. Возможно, сейчас мы в большей степени осведомлены, чем занимаются наши коллеги и партнеры. Но это лишь то, что лежит на поверхности. Вряд ли мы знаем, что на самом деле с ними происходит. Дистанционные средства связи убивают близкое общение. А для компании близкое общение означает, что вы можете без боязни не соглашаться с руководством или предлагать рискованную, но потенциально прибыльную идею. При цифровом взаимодействии сложно сохранять предельную открытость и искренность.
Хотя такие средства связи, как Google Hangout, позволяют компаниям сэкономить время и средства и предоставляют площадки для обмена мнениями, однако возможности их, по сути, ограничены. При личных встречах общение не сводится лишь к разговору во время совещания. Люди успевают поговорить перед началом встречи, перекинуться парой фраз во время. При таких более свободных формах общения и рождаются идеи, которые редко появляются при заочном взаимодействии.
Это и есть живая история компании — спонтанная, наталкивающая на размышления и порой вызывающая сильные эмоции. Коллеги буквально делятся друг с другом историями — о том, как Джек не ладит с Джерри из финансового отдела. Или о том, как целый год сражались, чтобы заполучить крупнейшего клиента за все время существования компании. Тут срабатывает и менее формальная, но не менее значимая часть истории — зарождаются отношения; слышатся теплые слова поддержки в адрес коллеги, переживающего сложный период; на встрече отдела возникает интеллектуальный спор, побуждающий к дальнейшей проработке идей. Цифровая среда меньше подходит для передачи живых историй и больше годится для отдельных обменов конкретными данными. Хотя, как мы увидим далее, компании могут скорректировать эту ситуацию.
Говорят, Стив Джобс был настолько убежден в креативной силе спонтанных совещаний, что планировал все туалеты для сотрудников Pixar сделать в одной части офиса, чтобы обеспечить большую частоту встреч между коллегами. Эта идея не была реализована и так и не повлияла на повышение производительности, хотя, может, это и порадовало сотрудников с определенными особенностями физиологии.
Есть множество преимуществ, которые дают нам современные средства работы, отличающиеся распределенностью, насыщенностью технологиями и устройствами. Ниже приведем примеры светлых сторон компьютеризации.
Повышенная включенность. Внедряя различные цифровые инструменты, компания создает условия для включенности сотрудников в процесс коммуникации. Люди постоянно на связи с коллегами, начальством и подчиненными, что было невозможно ранее. И сейчас есть возможность связаться с коллегами не только из своего офиса, но и офисов по всему миру.
Увеличение скорости и снижение расходов. Передавать данные, голос, изображения между устройствами проще и дешевле, чем организовывать командировки сотрудников. Можно легко получить информацию практически по любому вопросу, причем с такой скоростью, что пару десятилетий назад нам и не снилась.
Улучшенный визуальный ряд. Современное программное обеспечение и технологии встраивания позволяют каждому создавать качественный контент с использованием крутых диаграмм, графиков и видео. Изображения — основная форма цифровых коммуникаций. При помощи визуального ряда мы можем рассказать клиенту о продукте или изложить то, как генеральный директор видит компанию и ее будущее.
Больший объем знаний. Мониторы — это порталы в мир информации. Сегодня люди получают больше знаний и быстрее, чем раньше. Они могут не только собирать готовые данные (например, отчеты, результаты опросов и т.п.), но и получать обратную связь в режиме реального времени через соцсети или связываясь с клиентами, поставщиками или коллегами.
Но у компьютеризации есть и темная сторона.
Сбиваются прицелы. Глядя в мониторы, люди часто отвлекаются на входящие сообщения, уведомления, ленты соцсетей, чтобы проверить, что там новенького. В обилии поступающих визуальных и звуковых сигналов трудно сосредоточиться на текущей задаче — разработке стратегии, решении проблем с качеством продукта и т.п. Кроме того, при помощи компьютера стало проще составлять отчеты, презентации, доклады, памятки и пояснительные записки. Раньше приходилось изрядно потрудиться, чтобы провести исследование, проанализировать результаты. Нужно было потратить время и силы, походить по библиотекам и конференциям, провести интервью, а потом все как следует осмыслить. Теперь информация доступна, это экономит время и усилия. Постоянно и практически без труда компилируя данные, вряд ли вы остановитесь, чтобы сосредоточиться и подумать.
Становится меньше общения. Благодаря компьютерам мы получаем гораздо больше информации, чем раньше. Но общение не сводится к обмену информацией. Интонации, язык тела, контекст — все имеет значение при передаче информации и влияет на то, что именно услышит собеседник. Все эти нюансы нейтрализуются при взаимодействии через мониторы. Такое общение кажется более натянутым, при нем затруднено спонтанное, свободное течение беседы, в которой рождаются свежие идеи, открываются новые горизонты и эффективность работы повышается. Все используют одни и те же смайлики и встроенные в редакторы картинки. Слайды PowerPoint — это одностороннее, негибкое средство передачи информации. В статье «Эффект кулера» (The Water Cooler Effect), опубликованной в Harvard Magazine, рассказывается об исследовании Гарвардской медицинской школы. Как выяснилось, изыскания ученых, физически работающих бок о бок, дают более весомые результаты, чем тех, кто разобщен территориально.
Отношения сходят на нет. Когда люди много времени проводят вместе, например в поездках, на конференциях, на работе, за обедом, между ними завязываются тесные отношения, ведущие к доверию и открытости. Последние, в свою очередь, обеспечивают лояльность, готовность давать искреннюю обратную связь и т.п. Когда общение происходит через мониторы, отношения, как правило, более поверхностные, что ведет к менее эффективному сотрудничеству, снижает уровень открытости, лояльности и сопричастности к жизни организации.
Есть много других за и против. Вывод здесь один: общение по монитору — медаль о двух сторонах. На каждый плюс найдется минус.
Сегодня руководство, как никогда, может присутствовать в повседневной рабочей рутине подчиненных, используя цифровые средства коммуникации — например, для проведения собрания всех сотрудников. При этом генеральный директор может оставаться для всех лишь аватаркой, картинкой на экране, говорящей головой, произносящей лозунги.
Рядовые сотрудники могут иметь возможность донести свои идеи до коллег и больше участвовать в жизни компании, но чувствовать себя при этом прикованными к цифровым устройствам, обязанными участвовать в бесконечных виртуальных мероприятиях и ощущать, что их деятельность постоянно отслеживается.
Что из этого следует? Мониторы могут фильтровать и разделять, а могут служить окнами, через которые льется свет знаний, видно многообразие точек зрения и возможно безграничное общение.
Мы принимаем технологии как данность. И это порочная практика для компаний. Понимание того, как технологии влияют на сотрудников, клиентов и других участников корпоративных процессов, помогает свести на нет негативные побочные эффекты. На протяжении всех 37 лет своей профессиональной деятельности я старался не забывать об этом. В своей карьере я был как свидетелем, так и двигателем цифровой трансформации. У меня у одного из первых в компании появился коммуникатор BlackBerry и ноутбук IBM ThinkPad, а дома — ISDN-подключение. Двадцать лет назад я убедил совет директоров использовать скоростной Ethernet-канал, чтобы у сотрудников был более быстрый интернет.
Выступая за внедрение технологических новинок, я наблюдал, как они действуют на людей. Три наблюдения особенно интересны применительно к работе компаний. Они показывают, как новейшие устройства или ПО подействуют на ваших сотрудников.
Люди гордятся, если в их распоряжении имеются последние достижения науки и техники. И завидуют другим, если у самих такого нет. Это как со значком бойскаута или любым другим подтверждением какого-то достижения. Технологии влияют на восприятие. О компаниях судят по уровню качества используемых в них технологий.
При запуске интерактивной маркетинговой группы в Leo Burnett (Interactive Marketing Group) я настоял на подключении цифрового Т1-канала. В эпоху, когда большинству приходилось «дозваниваться» через модем, чтобы подключиться через телефонную линию, мы использовали быстрый интернет, чтобы показать клиентам: мы на передовой, как и цифровые стартапы. В то же время мы и сотрудникам давали понять, что у нас серьезные планы и мы глядим в будущее.
Когда я выступал сооснователем Giant Step, у нас была огромная серверная, отгороженная от остальных помещений прозрачной стеклянной стеной. Всем были видны стойки с оборудованием, которое мигало и пищало, и это создавало впечатление профессионализма и серьезного игрока отрасли, хотя в компании на тот момент было всего 30 сотрудников.
Запуская Starcom IP, я настоял, чтобы всем сотрудникам, а не только руководству, компания выдала ноутбуки и оплачивала домашний интернет. Так мы не только обеспечивали для персонала гибкость и возможность работать удаленно. Люди гордились современным оснащением, предоставленным организацией. Кроме того, мы смогли привлечь в свои ряды лучших специалистов, светлые головы, которые работали постоянно (ведь они брали ноутбуки домой).
Речь шла не только о повышении качества работы, но и о том, как нас воспринимают. Помню, как представители клиентов (иногда это были крупнейшие компании в мире) приходили к нам в офис и испытывали не только восхищение нашими технологиями, но и зависть, ведь в их штаб-квартирах такого не было. И что еще немаловажно: сотрудники тоже гордились, что их компания — на передовой технологий. Им хотелось с максимальной пользой применять все эти новинки — чтобы быть на связи, разрабатывать идеи, собирать мнения, получать доступ к тем пластам информации, до которых они раньше не добирались.
Компании склонны разделять личные и рабочие вопросы. К сожалению, это факт. Такой подход не только бесполезен, но и непродуктивен. Люди все равно будут писать мейлы родственникам и знакомым, проверять состояние банковского счета и лазать в соцсети. Ограничивая или запрещая личные дела в офисе, компании отказывают своим сотрудникам в праве оставаться живыми людьми.
Недавно Amazon подал патент на цифровой браслет, измеряющий производительность персонала. Он отслеживает движение руки сотрудников склада и определяет, заняты ли они подбором и сортировкой товаров. Разработка слишком уж из серии «Большой Брат следит». Большинству сотрудников больше по душе, когда к ним относятся как к сознательным личностям, а не бездельникам.
Когда корпоративные политики допускают использование технологий в личных целях, это вдохновляет и показывает, что компания доверяет сотрудникам и уверена, что они не будут злоупотреблять предоставленной свободой. Конечно, злоупотребления будут, но большинство оценит такое отношение и в ответ постарается работать более усердно и результативно.
Мое высокое положение в компании на протяжении 20 лет давало мне возможность настаивать на том, чтобы команды периодически проводили личные встречи. На этих встречах было как официальное, так и неофициальное общение. В идеале нужно было общаться каждую неделю или хотя бы не реже одного раза в месяц и в конце рабочего дня. В каждом офисе коллеги собираются в одной комнате и созваниваются с командами в других офисах. Сначала все делятся новостями, представляют новых сотрудников, рассказывают, что нового узнали или поняли за прошедший период. Затем переходят ко второй части. Кто-нибудь рассказывает историю о самой безумной встрече с клиентом или самом странном мероприятии, делится впечатлениями о фильмах или книгах на какую-нибудь тему. Компания оплачивает напитки и закуски для таких мероприятий.
После встреч люди шлют друг другу забавные мемы на звучавшие темы или дополнительные материалы. Часто в переписке по следам встречи зарождаются зерна будущих светлых идей. Люди размышляют о том, что говорилось на личной встрече, потом уже при помощи гаджетов делятся своими мыслями — порой весьма оригинальными и ценными. Если бы личных встреч не было, вряд ли они рискнули бы высказать особое мнение или нестандартную идею. Время, проведенное с коллегами, позволяет узнать друг друга ближе, и потом уже проще рискнуть и высказаться. И тут технологии приходят на подмогу.
Показательно, что почти во всех ведущих технологических компаниях проводятся такие встречи сотрудников. Там понимают, что на одних только технологиях не выжить и ничего нового не придумать.
Баланс сил постоянно смещается в сторону технологий. В ближайшие годы интернет вещей и сопутствующие технологии превратят огромное количество бытовых устройств в вычислительные установки. Достижения в сфере материалов приведут к появлению более качественных, гибких и даже свертываемых дисплеев. Нас будут окружать дополненная и виртуальная реальности. Искусственный интеллект поможет работать быстрее и эффективнее и решать самые сложные проблемы. Можно ожидать, что машины будут постоянно вступать с нами в диалог. Мы будем общаться с умными машинами так же, как могли бы говорить с коллегами. Это будут беседы, спланированные так, чтобы помогать справляться со сложностями, получать информацию и формулировать стратегии. Представьте себе Amazon Echo и Google Home, только с возможностями, усиленными во много раз.
В самом ближайшем будущем мы еще сильнее будем зависеть от мониторов на работе. Во многом это даже принесет пользу. Как я уже говорил, цифровые устройства и приложения в них повышают качество обмена информацией, открывают возможности для изучения нового, побуждают к разработке инновационных идей. При возрастающей мощности гаджеты становятся более компактными, что повышает гибкость в выборе рабочего места. Благодаря им мы можем работать откуда угодно и пользоваться всем многообразием доступных знаний и вариантов решения вопросов.
Опасность кроется в том, что мы попадаем в зависимость от вездесущих экранов и их растущих возможностей. Мы теряем инстинкт, способность поддерживать отношения и много других качеств, которыми отличается человек и которые также важны для продуктивной работы. Следовательно, нам нужны инструкции, как оптимально работать в окружении мониторов. Я предлагаю руководствоваться следующими правилами.
Позвольте командам и отдельным сотрудникам использовать технологии так, как им удобно. Можно еще добавить «и руководствуясь здравым смыслом». Но в большинстве случаев это уточнение избыточно. Конечно, если кто-то проводит весь день, зависая на порносайтах или проходя онлайн-игрушку, это не будет продуктивным использованием рабочего времени. Однако таких сотрудников компания долго терпеть не будет. Вы ведь не заставляете всех одеваться одинаково, писать в одном стиле или соответствовать еще каким-нибудь жестким бизнес-требованиям. Когда для бизнеса критична гибкость, ваши политики использования технологий должны приумножать многообразие в проявлении сотрудниками своих талантов. Достаточно принципов общего характера. Например, такого рода: «из уважения к выступающему старайтесь не использовать телефоны и другие устройства во время очных совещаний». Жесткие правила будут восприниматься как чрезмерные и настроят сотрудников против компании. Дайте людям свободу проявления при общении в цифровой среде. И возможно, через использование технологий они раскроются.
Планируйте как минимум одну получасовую личную встречу каждую неделю. Такие встречи способствуют выстраиванию отношений. И если участников немного и вы собираетесь всего на 30 минут, общение пройдет с пользой, недоступной при цифровом взаимодействии. На самом деле даже неважно, чему посвящена встреча. И отклоняться от рабочей повестки иногда полезно. Главное — разбавить дистанционное общение личным.
Найдите способы использовать технологии для развития вашей команды. Например, заведите общую папку на сервере, страничку вашего отдела в Facebook, создайте группу в WhatsApp или на другом ресурсе, чтобы обеспечить пространство для общения. Такие средства делают цифровое взаимодействие более персонализированным, когда пользователи свободнее проявляют себя как личности. Это не заменит личных встреч, но послужит дополнительным способом завязать и поддержать отношения при помощи технологий.
Не привыкайте полагаться только на технологии. Многие менеджеры не умеют делать презентации без PowerPoint. Цифровые инструменты хороши при определенных обстоятельствах. Но они привязывают людей к мониторам и приучают концентрироваться на том, что там изображено, а не на том, что говорит выступающий. Я все свои презентации провожу вообще без помощи технических средств. Оказалось, это помогает не только аудитории сфокусировать внимание на том, что я стараюсь донести, но и мне уделять больше внимания слушателям. Работая над проектами, я иногда прошу коллег поделиться идеями или новостями письменно, причем текст должен быть написан от руки. Я обнаружил, что, когда просишь людей дать ответ именно с использованием таких древних инструментов, как бумага и ручка, они проявляют больше креативности и более продуктивны. Как художник, который лучше творит кистями на холсте, чем мышкой на экране, сотрудникам компаний часто удобнее рассуждать и формулировать идеи при помощи блокнота и карандаша.
Поощряйте сотрудников самостоятельно ограничивать время, проведенное перед монитором. Лучший способ — подать пример. Я ежедневно обязательно высвобождаю для себя время, которое провожу не за компьютером. На пару часов перевожу телефон в беззвучный режим и не приближаюсь ни к каким устройствам, чтобы не отвлекаться на различные уведомления. Разговаривая с коллегами, я откладываю телефон в сторону. Не пользуюсь им, когда стою в очередях. Так появляется время, чтобы помечтать, подумать, проанализировать, что делает меня более вдумчивым и проницательным лидером.
Посоветуйте сотрудникам ограничить время, проводимое в соцсетях. Соцсети — ценный инструмент общения и изучения нового, однако постоянное зависание в сети сужает рамки нашего восприятия реальности. В день я выделяю на соцсети четыре перерыва по 15 минут. Предлагаю вам рекомендовать тот же подход своим коллегам. Такие перерывы достаточны, чтобы не отвлекаться на постоянные уведомления, обновления и т.д.
Мониторы устройств не обязательно должны отображать одни только отчеты и статистику. Да, мы ассоциируем компьютеры с цифрами и вычислениями, но они также могут быть источником вдохновения и инноваций. Могут транслировать истории, способствующие налаживанию отношений и разработке идей, которые помогают повышению эффективности командной работы и инновационности мышления сотрудников. Но таких преимуществ мы не получим, если спустим дело на тормозах.
Мы не должны слепо следовать за мелькающей на экране информацией. Нужно самим решать, когда, как и зачем использовать технику. В 1998 г. я стал соучредителем компании Starcom IP, занимающейся цифровым маркетингом. Сначала нас было только двое, но постепенно мы выросли до штата в 100 сотрудников. В 2018 г. мы решили собрать всех, кто когда-либо работал в компании за 20 лет ее существования. Разместили в Facebook пост о предстоящем мероприятии и фотографии сотен сотрудников, включая бывших. Встреча проходила в Чикаго. Люди приехали со всех уголков страны. Кстати, один привез визитку парня, заходившего к нам в 1998 г., когда компания только набирала обороты. На визитке значилось: «Сергей Брин, Google».
После собрания мы опубликовали посты о том, чем занимаются нынешние и бывшие сотрудники. Люди стали оставлять комментарии, рассказывать о своей работе в Starcom IP, читали посты, рассматривали фотографии — встреча словно бы продолжалась. Цифровое пространство соцсети послужило площадкой для более обширных дискуссий, чем собственно само мероприятие, потому что к ним могло присоединиться большее количество участников. На созданной специально страничке в Facebook люди высказывались очень охотно и порой весьма эмоционально. Общение на цифровом ресурсе усилило во всех нас чувство принадлежности к единому целому.
Ключевые выводы
Войти с помощью соц. сетей: