FOBO, или Антистратегия
Все возможно, пока не сделан выбор.
Если в детстве родители читали вам сказки, вы наверняка слышали классическую историю о юной белокурой особе, совершившей бесстыдный налет на чужой дом. Сказка называется «Златовласка и три медведя». Но на всякий случай, если вам в детские годы не довелось столкнуться с этой историей, позвольте ввести вас в курс дела. Речь идет о девочке, которая случайно наткнулась на хижину в лесу. Хотя на стук ей никто не открывает, она решает войти и устроиться как дома.
На столе Златовласка обнаруживает три миски с кашей. В первой каша слишком горячая, во второй слишком холодная. В третьей — в самый раз, и девочка от души угощается. Потом она мечется между тремя стульями — один, по ее мнению, слишком жесткий, второй слишком мягкий, а третий в самый раз. Наконец, устав от собственного FOBO, она ложится спать на самую удобную из трех кроватей. За день Златовласка, определенно, натворила дел. Она съела всю кашу, сломала стул и устроила кавардак в спальне. Когда живущие в доме медведи возвращаются, они по понятным причинам сердятся, прогоняют ее, и с тех пор никто больше о ней не слышит.
Вспоминая эту историю сейчас, я делаю из нее два вывода. Во-первых, блондинкам действительно живется веселее. Во-вторых, FOBO Златовласки, подпитываемое нарциссизмом, множеством вариантов выбора и нежеланием останавливаться на чем-то одном, сделало ее полной скотиной. В тот день, принимая в хижине каждое из решений, она ставила свои сиюминутные желания и цели выше интересов ни в чем не повинного медвежьего семейства, которому ее действия могли навредить. И такое поведение имеет свои последствия. Пусть действовать исключительно в своих интересах было приятно (хотя, наверное, несколько утомительно), в конце концов она получила по заслугам.
И если бы тяжелые случаи FOBO встречались только в сказках! Хотите увидеть их в реальности? Просто скачайте приложение для знакомств Tinder, разработчики которого изначально стремились сохранить ценность альтернативы. Если вы никогда не пользовались Tinder, дело тут вот в чем: приложение предоставляет бесконечный поток потенциальных партнеров, исходя из вашего местоположения. Каждый раз, когда появляется новое фото профиля, вам достаточно провести пальцем по экрану (свайпнуть) вправо, если хотите пообщаться с этим человеком, либо влево, если не хотите. Вся процедура занимает две секунды, поэтому при достаточной ловкости рук можно за несколько минут просмотреть десятки потенциальных партнеров.
Всегда имея при себе этот портативный клуб знакомств, вы можете часами отвергать потенциальных партнеров, пока вам не попадется тот, кого вы сочтете достойным свайпа вправо. Черт возьми, и никаких обязательств, не нужно даже ни с кем разговаривать, сиди себе в нижнем белье и води пальцем. Очень романтично, правда? А теперь попробуйте применить подобный подход ко всей своей жизни: карьере, бизнесу, дружбе и отношениям с людьми. Если бы вы обращались с теми, с кем работаете, — будь то коллеги, поставщики или клиенты, — по принципу Tinder, то наверняка нанесли бы серьезный ущерб своей карьере.
Взять, к примеру, одного моего приятеля, назову его Алексом. Алекс ненавидел свою работу и отчаянно желал найти другую по той же специальности. Еще ему очень хотелось переехать из Нью-Йорка куда-нибудь в Европу. Лучше всего в Париж, потому что там у него была семья, но и любой другой город подошел бы. Алекс просто хотел уйти со своей тогдашней работы. После нескольких месяцев собеседований он наконец получил предложение от одной лондонской фирмы. Алекс был в восторге; собственно, новая работа соответствовала всем его критериям, кроме одного: это был не Париж. И он спрашивал себя: «Свайп вправо или влево?»
В тот вечер Алекс предпринял последнюю отчаянную попытку обменять это предложение на вариант получше, по другую сторону Ла-Манша. Перед тем как лечь спать, он написал другу в Париж, спрашивая совета: как воспользоваться предложением, которое у него есть на руках, чтобы получить что-то аналогичное в Париже. Только проснувшись на следующее утро и открыв электронную почту, он осознал собственную ошибку — и замер от ужаса. Оказалось, он отправил письмо не другу, как намеревался, а будущему боссу в Лондоне, который накануне сделал ему это предложение. Ответ был кратким и далеко не любезным: «Если вы не примете наше предложение в течение 24 часов, оно будет аннулировано».
Алекс был пойман с поличным, но ему еще невероятно повезло. Многие работодатели аннулировали бы свое предложение моментально. Почему их компания должна быть чьим-то запасным аэродромом? Прочитав полученный ультиматум, Алекс понял, что пал жертвой FOBO. Он рисковал очень хорошим, почти идеальным вариантом, который с радостью принял бы в момент, когда только начал искать работу. Он поступил безрассудно. В итоге Алекс согласился на работу в Лондоне, не осмелившись и заикнуться о повышении зарплаты (а если бы переговоры шли нормально, это можно было бы обсудить). Приступив к новой работе, он задавался вопросом, не аукнется ли ему этот поступок — ведь фактически он был на испытательном сроке еще до того, как начал работать. Ответа он никогда не узнает.
Как FOBO меняет рынок труда
Конечно, поиск резервного варианта не ограничивается собеседованиями при приеме на работу; такое поведение может сопровождать все этапы вашего профессионального продвижения и в конце концов стать определяющей характеристикой карьеры. Согласно опросу LinkedIn 2018 года, 68% работников ощущают FOBO, принимая карьерные решения, в то время как 17% говорят, что их самое большое сожаление — то, что они не сделали решающего шага, чтобы получить «работу мечты». В посте, посвященном этим результатам, описано, как FOBO проявляется на рабочем месте:
Представьте, что вам только что предложили повышение или даже новую работу. Поначалу вы в восторге от этой возможности, но затем вас начинают обуревать мысли о вероятности лучших вариантов. «А это и вправду то, что мне нужно? А вдруг где-то есть место, где зарплата больше, должность выше, рабочий график более гибок и можно работать удаленно?» И вот вы изо всех сил пытаетесь принять решение. Вы испытываете FOBO — страх перед лучшим вариантом — и не одиноки в этом.
На первый взгляд LinkedIn — обычная социальная сеть, но она создала целую бизнес-модель, вызывающую у людей приступы FOBO, когда речь заходит о карьере. Дело в том, что это крупный центр трудоустройства, которым пользуются почти 80% рекрутеров. Едва вы входите на сайт, на вас обрушиваются списки вакансий, сообщения от хедхантеров и обновления статуса, рассказывающие о карьерных перемещениях и продвижениях по службе у ваших знакомых. Некоторые из этих функций в первую очередь вызывают FOMO, а другие действуют на FOBO как валерьянка на кота. LinkedIn — это своего рода Tinder в профессиональной сфере, и если вы недовольны своей карьерой или полны решимости что-то изменить, то можете часами выискивать там что-то получше. Такое поведение также провоцирует множество опасений, которые только мешают найти неуловимую идеальную работу.
Влияние FOBO на рынок труда выходит далеко за пределы приложения LinkedIn. Этот страх — одна из главных движущих сил экономики свободного заработка, приливная волна, сделавшая фриланс распространенным карьерным путем. Экономика свободного заработка (или гиг-экономика) породила целое поколение цифровых кочевников, которые работают отовсюду и хаотично перескакивают с одного проекта на другой. В США последствия этих изменений на рынке труда ошеломительны: к 2020 году более 40% жителей страны стали фрилансерами. Конечно, не все эти люди заняты на фрилансе с утра до вечера, так что цифры требуют некоторой расшифровки. Для части таких работников фриланс — это приработок в дополнение к основной занятости или способ получать доход в период безработицы. Но миллионы людей решают заняться частной практикой и работать на себя. Часто все выливается в так называемую портфельную карьеру: человек осваивает целый ряд различных видов деятельности, и все это вместе составляет его «работу». Если хотите увидеть, как это выглядит, прогуляйтесь по какому-нибудь коворкингу или зайдите в любую кофейню мира и поспрашивайте людей, чем они занимаются в течение дня.
Революция фрилансеров — это результат трех долговременных тенденций. Во-первых, интернет придает графику работы гибкость. Во-вторых, пожизненный наем отмирает: некогда престижные и предсказуемые карьерные пути в таких отраслях, как юриспруденция и финансы, ушли в прошлое, а немалое число профессионалов было вытеснено из корпоративной жизни и превратилось в консультантов. Наконец, многие крупные компании переходят на модель занятости, ориентированную на фрилансеров, чтобы дополнить свои команды, повысить производительность и задействовать таланты без обязательства предоставить им стандартный пакет льгот.
Выстраивание портфельной карьеры дает явные преимущества: гибкость графика, независимость и высокую зарплату; но оно также может обернуться волком в овечьей шкуре, подстегивающим FOBO. Не нужно брать на себя обязательства по какому-то одному проекту, у вас всегда будет столько вариантов выбора, сколько пожелаете, и вы свободны, сбросили с себя кандалы, отягощающие любую рабочую скотинку в корпоративном мире. Как фрилансер, вы находитесь в свободном полете, но эта свобода имеет свою цену. Гибкость таит в себе непредсказуемость, и приходится вечно спешить, чтобы завершить очередной проект, если вы хотите быть уверенными, что вам заплатят. К тому же ценность, созданная вами для клиентов, никак не скажется на вашем собственном будущем. Можно создать фантастический логотип, написать несколько сногсшибательных строк кода или разработать блестящую маркетинговую стратегию, но никаких привилегий, кроме оплаты труда, это вам не даст. Вас не продвинут по службе, не повысят в должности, не увеличат зарплату, не позволят владеть акциями — в общем, вы будете лишены тех бесчисленных стимулов, которые компании предоставляют своим сотрудникам в качестве долгосрочного поощрения. Ценность альтернативы — вещь приятная, но ею нельзя оплатить ипотеку или заправить автомобиль.
Как терять друзей и не оказывать никакого влияния на людей
Отношения между FOBO и карьерой не односторонни. С одной стороны, FOBO может диктовать вам, как именно выполнять работу; с другой — сама работа нередко располагает к FOBO. Добиваясь успеха, вы в конце концов получаете и опыт, и награды, свойственные вашей профессии, а значит, обретаете и богатую выбором среду. Ирония заключается в том, что поведение, подпитываемое FOBO, вполне приемлемо во многих профессиях. Умение не уступать до последнего считается очень жесткой и эффективной тактикой ведения переговоров, скажем, в сфере юриспруденции и финансов. Умея пользоваться этим оружием, вы сможете продвигаться вверх по служебной лестнице и набивать карманы деньгами, которые оно вам приносит. Тут и подстерегает особая опасность. Чем больше вы задействуете FOBO в профессиональной деятельности, тем удобнее применять его ко всем прочим сторонам жизни. Поведение, которое вы некогда считали эгоистичным, недобрым или даже глупым, все чаще воспринимается как нормальное и удобное. Возникает порочный круг. Ваш личный FOBO подпитывает профессиональный FOBO, который только подогревает личный FOBO, и так далее, и так далее.
Эта ситуация вполне терпима, когда все идет хорошо и у вас есть козыри. Но, если большая часть вариантов в одночасье исчезает (например, вы теряете высокую должность, ваша компания сливается с другой либо уходит с рынка), вы начинаете видеть мир с изнанки FOBO. Трудно сохранять нарциссизм, когда попадаешь из князей в грязь и оказываешься в центре огромного, вселенского «Я же говорил!». В такие моменты лучше всего осознается простая истина: как бы хорошо вы ни устроились в жизни, всегда может настать время, когда придется полагаться на доброту других людей. Если вы не заслужили этой доброты или пренебрегали ею, не ждите ее, когда она вам больше всего понадобится.
Когда FOBO перестает быть просто стратегией переговоров, а превращается в стратегию всей жизни, он может испортить ваши отношения с людьми, причем всерьез и надолго. Если вы упорно не желаете принимать решений и ожидаете, что весь мир будет подстраиваться под вас, окружающие начинают это замечать. Может быть, не сразу. Поначалу друзья и коллеги, вероятно, готовы терпеть такое поведение. «Он очень занятой парень» или «У нее же хлопот полон рот», — говорят они, предоставляя вам кредит доверия. Они дают вам зеленый свет, которого вы не заслуживаете, но ладно уж, разве кто-нибудь ведет счет? Так происходит раз, другой, третий, а в четвертый раз что-то меняется. Ваше поведение наконец предстает перед окружающими во всей своей красе.
Таким образом, FOBO похож на долгосрочную аферу: какое-то время можно делать все, что пожелаешь, но потом люди все равно поймут, чем ты занимаешься. В конце концов те, кто терпел ваш FOBO, заметят ваш эгоизм и поймут, чем он чреват для них. Если их самоуважение не равно нулю и они обладают твердостью характера, то больше не позволят вам так с собой обращаться. Именно это заставляет лояльного сотрудника перебежать к конкуренту, доверенного партнера — открыть собственное дело, а надежного поставщика или клиента — разорвать отношения. Разрыв отношений — это лишь первое из разрушительных последствий FOBO. Вред, который приносит такое поведение, выходит далеко за рамки личных взаимоотношений и может сказаться на стратегических решениях организации любого масштаба.
Корпорация «Нерешительность»
Если вы заражены FOBO, меняется не только ваше поведение: это также непосредственно и отрицательно влияет на то, как вы справляетесь с повседневными делами в организациях — как больших, так и малых, будь то небольшое предприятие, корпорация или государственное учреждение. FOBO — беспощадный убийца производительности и антипод выигрышной стратегии. Собственно, это антистратегия с результатами, диаметрально противоположными тем, которых должна достичь хорошая стратегия. Он убивает динамику и ограничивает производительность, одновременно порождая аналитический паралич, подавляя инновации во имя сохранения статус-кво и принося лидерство в жертву инерции. FOBO также может сочетаться с FOMO, и тогда нерешительность и застой усугубляются.
В трясине аналитического паралича
Принятие решений, даже повседневных, в рабочем порядке — нелегкий труд. Вы должны доверять своей подготовке и признавать, что не умеете предсказывать будущее. Если вы не хотите сталкиваться с разочарованием, сожалением, неизбежными компромиссами или даже неудачами, гораздо удобнее вовсе не принимать решений. Ища способы устранить непонятные ситуации или придумать дополнительные варианты, вы в конечном счете попадаете в лапы аналитического паралича. Такие проявления FOBO создают общую привычку тянуть с принятием решения до следующего отчета, этапа или заседания совета директоров. Однако порой FOBO и аналитический паралич могут прикинуться разумным поведением. Кто будет винить вас за то, что вы изо всех сил готовитесь, прокручиваете в голове сотни сценариев и обдумываете как можно больше вариантов, прежде чем сделать шаг вперед? Только позже, когда возможность упущена или вы отстали, становится очевидно: вы двигались слишком медленно.
Возьмем, к примеру, Audi — одного из ведущих производителей автомобилей в мире с объемом продаж более 65 миллиардов евро. Ежегодные расходы компании на НИОКР превышают 4,5 миллиарда евро, что вполне естественно, ведь ее девиз — «Vorsprung durch Technik», то есть «Превосходство высоких технологий». Тем не менее, несмотря на техническую подкованность, стабильную базу лояльных клиентов и финансовые ресурсы, Audi изо всех сил старалась не отставать от конкурентов в гонке за вывод на рынок электромобиля. Один журналист отметил масштабы того, что в конечном итоге оказалось автокатастрофой на медленном ходу:
В то время как другие автопроизводители (в первую очередь Nissan) приняли твердое решение выпустить электромобиль три или четыре года назад — и теперь продают их тысячами, Audi продолжает изучать этот вопрос. На… Лос-Анджелесском автосалоне, закрывающемся 27 ноября, Audi показывает свой полностью электрический A3 e-tron, называя его технологическим экспериментом.
К несчастью для руководства Audi, эта оценка сегодня кажется весьма мягкой: это цитата 2011 года. Да, вы все правильно поняли. Несмотря на дебют первого поколения электрического концепт-кара на Франкфуртском автосалоне 2009 года, руководители компании так и не взяли на себя обязательств по разработке дизайна, графику производства и маркетинговому плану. Сейчас компания попросту не участвует в борьбе за будущее автомобильной промышленности. Такова цена нерешительности, ведь упущенная прибыль и нереализованные возможности роста исчисляются миллиардами долларов. Вот вам и превосходство высоких технологий.
Злоключения Audi — это хрестоматийный случай FOBO. Компания потратила огромное количество времени, денег и сил, пытаясь определить, как именно она собирается разработать и запустить продукт. Она изучала рынок, производила концепт-кары и крутила руль — как в прямом, так и в переносном смысле — не один год, а между тем стартапы типа Tesla и известные игроки вроде GM и Nissan вытесняли ее с рынка. Если когда-нибудь она наконец и коммерциализирует свои технологии, затраты окажутся астрономическими.
Аналитический паралич стал особенно опасен с появлением больших данных. Благодаря неуклонному снижению стоимости хранения информации, а также усложнению науки о данных рынок больших данных превысил 200 миллиардов долларов. За последние несколько лет было создано больше данных, чем за всю историю человечества. Хотя эти новые инструменты дают лицам, принимающим решения, серьезные преимущества, они одновременно усложняют им работу: чем больше стог сена, тем труднее найти в нем иголку. Эта тенденция будет постоянно прогрессировать, а компании — испытывать соблазн собирать все больший объем данных; более того, от них этого будут ожидать. Они также будут стремиться выделять больше средств для количественной оценки всех возможных рисков, прежде чем двигаться вперед. Учитывая, что это невыполнимо (если у вас нет машины времени), они рискуют, что решения будут откладываться на неопределенный срок и компания вообще не сдвинется с места.
Это особенно опасно для малого бизнеса. Когда вы создаете что-то новое, никогда нет уверенности в том, какой выбор будет «правильным». Напротив, приходится тщательно изучить варианты, выбрать путь и двигаться вперед, отдавая себе отчет в последствиях и будучи готовым при необходимости изменить курс. Если же вы тонете в данных — тех данных, которые теоретически могли бы дать искомый ответ, — возникает соблазн бесконечно пережевывать цифры вместо того, чтобы идти дальше. Проблема в том, что, когда делаешь что-то новое, сколько бы данных у тебя ни было, предсказать будущее нельзя. Для предпринимателя, время и средства которого ограниченны, попадание в ловушку аналитического паралича может оказаться худшей — и последней — ошибкой.
Оптимизация вместо инноваций
Невозможно оптимизировать себя так, чтобы стать великим. Оптимизация может способствовать повышению эффективности, сокращению затрат или реструктуризации — все это требуется в определенные периоды жизни бизнеса. Но сохранение ценности альтернативы и бесконечная корректировка результатов анализа перед принятием решений не помогут изменить мир или проложить новый путь. Они лишь позволяют сохранить статус-кво, пусть и несколько усовершенствованный. Настоящий лидер должен уметь сформулировать свое кредо, чтобы его последователи и их команды могли присоединиться к нему, внести свой вклад в дело и получить свою долю вознаграждения за совместные усилия.
В одной нашумевшей статье в The New York Times генеральный директор известной североамериканской компании призывал сотрудников стать хозяевами собственных судеб — в том числе обучаясь на многочасовых онлайн-курсах, часто по вечерам и в выходные, чтобы приобретать новые навыки и соответствовать своим рабочим должностям. «Если вы не будете этого делать, — предупредил он их, — ваше будущее, как и судьба всей компании, повиснет в воздухе».
Это говорит не Марк Цукерберг, не Джинни Рометти и не Илон Маск — а Рэндалл Стивенсон, генеральный директор AT&T — казалось бы, солидной компании из списка Fortune 500, на которую работает около 300 000 человек. Хватит просиживать штаны в уютных корпоративных офисах. Когда одна из крупнейших американских компаний ожидает, что ее сотрудники станут посвящать свободное время онлайн-курсам, совершенствуя свои навыки, — не то плохо будет, — становится ясно, что происходит сейсмический сдвиг. Понятно, почему Стивенсон пытается сплотить свои войска и преобразовать AT&T: битву пионера телекоммуникаций за сохранение актуальности и возможность конкурировать с такими технологическими гигантами, как Amazon и Google, надо вести, задействуя в первую очередь человеческий капитал.
Умные компании понимают: либо вы внедряете инновации, либо рискуете быть поглощенными или превратиться в ископаемое. Несмотря на все усилия крупных корпораций пробудить в сотрудниках мышление предпринимателя, им это не удается: 52% фирм, включенных в список Fortune 500 в 2000 году, обанкротились, были проданы или прекратили деятельность, поскольку из-за развития технологий многие отрасли производства ушли в прошлое, реорганизовались и видоизменились. В будущем десятилетии темпы изменений только ускорятся, и, по прогнозам, исчезнет еще 40% компаний, которые сейчас входят в Fortune 500.
Для людей, страдающих FOBO, а также организаций, которые они возглавляют или в которых работают, ценность альтернативы превыше всего. Это означает, что такие люди изначально не способны создавать новое. Нельзя внедрять инновации, если воспринимаешь мир как пирог фиксированного размера и одержим единственной (возможно, навязчивой) целью оптимизировать каждое решение, чтобы отхватить самый большой и лучший кусок. Если компании и их лидеры хотят создавать новое, стирать с лица земли целые отрасли и бросать вызов существующему положению вещей, они должны порождать стимулы рисковать, пробовать и, возможно, даже терпеть неудачи. Все это невозможно, если корпоративная культура компании тонет в аналитическом параличе, хеджировании и чрезмерной оптимизации: такой образ действий приводит к застою и заставляет бизнес идти ни шатко ни валко. FOBO — это противоположность предпринимательскому мышлению.
Именно из-за FOBO стартапы совершают невозможное и побеждают крупные компании. Именно так Netflix убил сеть Blockbuster, а Amazon вытеснил множество ритейлеров в США. Пока традиционный игрок рынка проводит бесконечные исследования, организует бесчисленные совещания с финансовым отделом и разрабатывает мириады планов потенциального роста или реструктуризации, стартапы вырываются вперед и одерживают победу. Когда эти организации-новички берутся за дело, то действуют быстро и решительно. Они используют данные, чтобы рисковать осознанно, а не для того, чтобы оправдать очередной раунд совещаний, консультирования и пассивного обдумывания. Ресурсы стартапов ограниченны, у них нет ни времени, ни денег вести себя по-другому. Они должны проявлять решительность — или потерять все.
Меняем лидерство на инерцию
Идет ли речь о правительственных, военных или деловых кругах, лидеры должны оценить стоящие перед ними задачи, определить, что им известно, а что нет, и наметить курс продвижения вперед. Они должны проявлять решительность даже перед лицом неопределенности, риска и вероятности, что упустят какой-нибудь вариант или шанс. Это неотъемлемые качества лидера. Если их нет, прогресс способен забуксовать.
FOBO и сам по себе способен сильно затруднить принятие решений, но, если он сочетается с FOMO, это может привести к страху сделать что бы то ни было, или FODA, и результаты наверняка окажутся катастрофическими. Это явление возникает, когда стремление сделать все сразу (FOMO) схлестывается с желанием сохранить доступность всех вариантов (FOBO). При FODA вас тянет сразу в двух противоположных направлениях. Одна половина личности рвется в погоню за тем, что кажется вам лучше и полезнее, чем имеющееся в данный момент. В то же время вы не можете сделать окончательный выбор в пользу любого из потенциальных вариантов. Вы не знаете, куда бежать, и вам ненавистна сама мысль о том, чтобы довольствоваться только одной возможностью. В результате вы носитесь по кругу, ничего не добиваясь и изнуряя себя. Это полный крах лидерства, сосредоточенности и верности делу, и в результате вы обречены на чистилище непринятых решений.
Интересно, что, начав использовать сокращение FODA, я узнал, что схоже звучащее слово есть в нескольких языках и переводится оно по-разному. Если, например, в Бразилии вам захочется крикнуть «FODA», будьте осторожны. Это местный эквивалент непечатного слова на букву «F» — совпадение, которое кажется весьма уместным. А недавно я узнал, что на Ближнем Востоке оно переводится еще более актуально. Там, если вы скажете «FODA», большинство людей подумает, что вы сказали по-арабски «хаос». Если FODA и провоцирует что-то в тех, кто им страдает, и их окружении, то это, безусловно, хаос.
В последние несколько лет FOMO и FOBO сыграли свою роль на мировой арене в событии международной политики под названием Брекзит. После референдума, на котором незначительное большинство представителей британской общественности выразило желание выйти из Европейского союза (ЕС), премьер-министр и парламент страны оказались втянуты в болезненную и зачастую сюрреалистическую битву за претворение этого решения в жизнь. Из-за сложности рассматриваемых вопросов, неопределенности их долгосрочных последствий и существующих политических реалий парламентариев, как и общественность в целом, одолели оба этих страха.
Когда британцы пришли на избирательные участки, чтобы поддержать Брекзит, их решение частично основывалось на FOMO. Ими двигало подпитываемое асимметрией информации убеждение, что выход из ЕС принесет им очевидные экономические и политические выгоды. Используя разрыв между восприятием и реальностью в своей кампании, построенной на дезинформации и эмоциях, левое движение привлекло толпу сторонников и победило на выборах. Выход Великобритании из ЕС был назначен на март 2019 года, что дало стране два года на переговоры об условиях Брекзита. К сожалению, политическая реальность отделения от Европы резко отличалась от историй, которые были скормлены публике. Но пусть даже убеждение оказалось заблуждением, законодатели все равно должны найти способ превратить эти подпитываемые FOMO обещания в политику. Было обнародовано множество планов и законодательных актов, но все они в той или иной степени представляли собой компромисс. Это не новая концепция для политики, но перед лицом трудного, но необходимого выбора британские лидеры предпочли FOBO действию.
К марту 2019 года — крайнему сроку, когда надо либо согласиться на пакет выхода, либо выйти из ЕС без сделки, — народные избранники в палате общин проголосовали против всех предложенных курсов действий. Вместо этого они решили ждать чего угодно, но получше, чем имеющийся набор вариантов. После того как FOMO столкнулся с FOBO и мартовский крайний срок миновал, политики предприняли единственный решительный шаг: многократные запросы на продление крайнего срока, как будто, если они оттянут неизбежное, все волшебным образом изменится. Наконец, после трех всеобщих выборов, трех продлений сроков и смены двух премьер-министров парламент принял законопроект о том, что Брекзит состоится в начале 2020 года.
Ирония в том, что, пока тикали часы, парламент Великобритании перестал искать оптимальное решение проблемы Брекзита. Не имея ни рычагов воздействия, ни времени, он полностью переключил внимание на минимизацию ущерба. Неспособность одного из величайших в мире совещательных органов принять решение по одному из важнейших вопросов, с которыми ему довелось столкнуться, стала унижением для нации. Неудивительно, что теперь 80% британцев считают, что государство плохо справилось с Брекзитом. Время покажет, как политики будут выбираться из трясины, в которой увязли, но травма, нанесенная этой историей британской политической системе, бесспорна.
Как показывает эпопея с Брекзитом, никто никогда не похвалит лидера за нерешительность, особенно если она влечет за собой крупномасштабные последствия. Лидеры, страдающие FOBO, по своей природе скорее эгоистичны, чем бескорыстны. Они сосредоточены на самосохранении, снижении риска, удовлетворении собственных потребностей за счет чужих и максимизации краткосрочных целей. На какое-то время с таким набором установок можно добиться успеха, но в долгосрочной перспективе это куда более сомнительно. FOMO заставляет принимать решения, руководствуясь эмоциями, а не суровыми фактами и реалиями. FOBO культивирует неприятие риска и стагнацию, а в конечном итоге приводит к краху лидерства. Уходя (по собственному желанию или нет), эгоистичный лидер оставляет после себя неуправляемый корабль.
Зачем людям, особенно одаренным и честолюбивым, следовать за лидером, обуреваемым FOBO? Премьер-министр Тереза Мэй узнала об этом на собственном горьком опыте. После второго продления срока и утраты доверия к ней как человеку, способному управлять государством, она была вынуждена уйти в отставку. Учитывая трудноразрешимую ситуацию, в которой оказалась Великобритания, Мэй, возможно, не последний политический лидер, потерявший работу из-за FOBO.
