Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эми Галло
Как ни парадоксально это звучит, разговаривать о результатах работы с эффективным сотрудником иногда еще сложнее, чем критиковать непродуктивного или агрессивного подчиненного. Разглядеть, какие навыки надо развивать «передовику производства», нелегко, и, пытаясь обнаружить их, вы рискуете показаться слишком требовательным или даже придирчивым начальником. Кроме того, успешные работники не привыкли получать конструктивную обратную связь и могут запротестовать при малейшем намеке на собственное несовершенство.
Но анализировать результативность подчиненных принципиально важно, чтобы сохранять их интерес и мотивацию к той или иной деятельности. К счастью, разговор с продуктивными сотрудниками, скорее всего, будет приятным. Не бойтесь беседы с ними, воспринимайте диалог как удобную возможность воздать должное достижениям и обсудить дальнейшие шаги.
Не поддавайтесь искушению нарушить правила ради хороших работников. Независимо от того, чью аттестацию вы проводите, придерживайтесь принципов качественной обратной связи. Подготовьтесь: соберите подробные сведения, подтверждающие вашу точку зрения. Анализируйте поведение, а не черты характера. Не зацикливайтесь на прошлом, сосредоточьтесь на возможных изменениях в будущем. Убедитесь, что вас поняли, и договоритесь о дальнейших действиях, успех которых можно однозначно оценить.
При этом к разговору с лучшими работниками нужно относиться с особой осторожностью. Не следует считать их совершенством. Президент и профессор в Международном институте управленческого развития (IMD) Жан-Франсуа Манзони говорит: «Развиваться можно до бесконечности, на этом рабочем месте или на следующем, можно совершенствовать уже существующие навыки или приобретать новые, которые, вероятно, понадобятся в будущем». Останавливая профессиональный рост сотрудника, вы оказываете ему плохую услугу.
Проводя изыскания, помните: результаты не всегда говорят сами за себя. Важно понять, каким образом и какой ценой достигается высокая эффективность. К сожалению, часто это происходит за счет пренебрежения неписаными правилами, такими как тактичное отношение к коллегам, умение работать в команде или здоровый рабочий график. К тому же преимущества продуктивных сотрудников могут оказаться их слабостями. Например, человека, который не сплетничает и полностью сосредоточен на работе, коллеги могут воспринимать как мрачную личность. Подумайте, в силу каких особенностей поведения ваша «звезда» засияла — не исключено, что те же самые качества одновременно ограничивают ее возможности.
Чтобы сделать обратную связь эффективной, регулярно обсуждайте три темы: текущая работа, следующий шаг и будущие цели и устремления.
Многие руководители ошибаются, считая, будто успешные работники понимают степень своей продуктивности. Всегда начинайте разговор о результатах с точного перечисления заслуг сотрудника. Отметьте значительный вклад в процветание компании. Манзони говорит: «К совету скорее отнесутся благосклонно, если он отталкивается от признания хорошей работы и выражает очевидную цель помочь подчиненному продолжить развитие, приобрести новые навыки и пойти дальше нынешней должности». Сотрудник принимает конструктивную обратную связь легче, если сперва искренне поблагодарить за усердный труд. Учитывая изрядную ценность хороших работников для вас и для организации, не бойтесь их перехвалить.
Что пишут читатели на HBR.ORG
Если вы не получаете отзывов о своей работе от руководителя, не ждите итоговой аттестации. Объясните начальнику: вы хотите услышать оценку своей деятельности. После завершения проекта или важного совещания поинтересуйтесь у босса, есть ли ему что сказать.
Можно сформулировать так: «Как вы считаете, я хорошо справился?» или «Посоветуйте, как в следующий раз усовершенствовать результаты». Будьте готовы задать уточняющие вопросы, особенно если вы считаетесь одним из лучших сотрудников компании. Наверняка вы отлично работаете, и надо подтолкнуть руководителя к размышлениям, в какую сторону вам развиваться. Многие менеджеры не имеют опыта обратной связи, и чем понятнее вы объясните, чего добиваетесь, тем больше пользы [для начальника].
Эми
Нередко лучшие люди покидают компанию, потому что не получают конструктивной обратной связи. Начальство ничего не говорит об их достижениях, и сотрудникам кажется, что никому нет дела до их успехов.
Габриэль
Я считаю полезным беседовать о продуктивности, это помогает сформулировать не только профессиональные, но и личные цели человека. Например, у меня есть одна сотрудница, которая мечтает изучать Средний Восток и арабский язык. Поэтому мы связались с UniversalGiving и попросили помочь ей найти и привлечь в тот регион общественные организации. Это соответствовало целям сотрудницы и компании. Коллега оставила должность исполнительного ассистента (с которой справлялась очень хорошо) и теперь занимается маркетингом некоммерческих организаций.
Памела
Исследования ясно показывают важность обратной связи — как положительной, так и отрицательной — для мотивации персонала. Те, кого начальство игнорирует, работают не в полную силу. Институт Гэллапа подтвердил это в изысканиях, которые показали, что:
Важно заметить, что сильнее всего влияет на заинтересованность персонала поведение непосредственного начальника. Однако многие предпочитают закрыть дверь в свой кабинет и отгородиться от сотрудников.
Дерек
Ваш лучший сотрудник наверняка заинтересован в саморазвитии — скорее всего, именно поэтому он достиг выдающихся успехов. Ваша обязанность как руководителя помочь ему найти направление обучения. Обратите внимание на заинтересованность и поговорите с подчиненным о том, как он может выйти на очередной уровень, будь то новые планы продаж или повышение. Обсудите препятствия дальнейшему продвижению и пути их преодоления. Однако беседа не должна носить негативный характер. У Манзони был очень хороший руководитель, который умело помогал ему рассчитать следующий шаг и способы его совершить. Как говорит Манзони, «я никогда не воспринимал это как критику. Наоборот, выходил из кабинета начальника, сделавшись выше ростом».
Когда вы с подчиненным определились, в каком направлении двигаться, поинтересуйтесь его стимулами и ценностями. Задавайте наводящие вопросы, например: «Чем вы хотите прославиться?» или «Что для вас главное?». Это даст коллеге возможность подумать о карьере и о том, как в нее вписываются его текущая роль и следующий шаг. А еще, по словам Джеми Харриса, старшего консультанта Interaction Associates, «откроет [сотруднику] глаза на то, что позволяет ему преуспевать в существующей ситуации и чего он хочет добиться дальше». И даст вам возможность выяснить, как совместить стимулы подчиненного с целями компании. Харрис говорит: «Некоторые успешно действуют в любых условиях, но люди почти всегда хорошо работают, если их мастерство связано с преимуществами компании».
Аттестуя эффективных сотрудников, попросите их оценить ваш вклад как руководителя. Задайте такие вопросы: «Как я могу и дальше способствовать высокому уровню вашей работы?» или «Как организации благоприятствовать вашей превосходной работе?». Это важно, ведь, как говорит Харрис, «так вы показываете, что вы союзник подчиненных в достижении высоких результатов. Также это помогает закрепить их связь с компанией».
Принципиально важно разговаривать с эффективным работником регулярно. Харрис предупреждает, что не стоит поддаваться искушению предоставить подчиненному полную самостоятельность. Харрис пишет: «Чем продуктивнее сотрудник, чем чаще нужно обсуждать с ним его деятельность». Не ждите итогового совещания. Благополучие ваше и вашей компании зависит от возможности удержать лучших сотрудников. Следовательно, разумно вкладывать в их поддержку и развитие время и силы.
Что нужно делать:
Чего не нужно делать:
На протяжении своей карьеры Гретхен Андерсон встречала много молодых, целеустремленных специалистов. Во время службы в фирме, консультирующей компании по стратегическим вопросам, Гретхен была начальницей весьма амбициозной сотрудницы по имени Мелисса. Мелисса работала на износ, настолько ревностно, что коллеги опасались, как бы она не надорвалась. На аттестациях Мелисса получала преимущественно позитивные отзывы о своей деятельности. Тем не менее Гретхен считала необходимым поговорить с ней по поводу перегрузок: «Мне не хотелось, чтобы она сгорела на работе».
Услышав советы начальницы, Мелисса возмутилась. Она не понимала, почему Гретхен, которая всегда благодарила ее за усердный труд, вдруг рекомендует умерить пыл. Ведь Мелиссе лучше знать, сколько она может потянуть. На каждом совещании с Гретхен эта тема становилась причиной эмоционального всплеска со стороны Мелиссы и конфликта с руководительницей. Мелисса постоянно просила новых и новых встреч, продолжала дискуссию и донимала Гретхен обвинениями в несправедливости.
После целого ряда разговоров Гретхен решила найти способ переформулировать проблему, донести до Мелиссы, что стоит на кону. Следующий диалог она начала не с анализа текущей деятельности, а с вопроса о долгосрочных карьерных целях Мелиссы. Гретхен сказала: «Изменить ее натуру я не могла, но могла попытаться скорректировать ее поведение, внушить ей правильный образ мыслей».
Мелисса ответила: она хочет, чтобы ее побыстрее повысили до менеджера. Опираясь на сказанное, Гретхен объяснила Мелиссе последствия перенапряжения на работе: будучи руководителем, Мелисса должна служить примером для своих подчиненных. К тому же, если все время работать на пределе сил, как она сможет справиться с запросом от клиента, поступившим в последний момент? Мелиссе нужно научиться делать перерывы в рабочем расписании, чтобы, став менеджером, успешно обслуживать клиентов и справедливо относиться к подчиненным. Поскольку чрезмерное усердие Мелиссы никак не шло на убыль, Гретхен назвала ей причину, способную побудить ее изменить поведение.
_________________
Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR Разрешение конфликтов».
Войти с помощью соц. сетей: