Оптимизация для увеличения временнóго ресурса

«Не думай о секундах свысока…» — этот призыв из песни в фильме «Семнадцать мгновений весны» очень помогает мне много лет. Приведу несколько примеров, начну с бытовых и забавных.

Если я, приходя домой, вешаю ключи от входной двери, то выигрываю примерно 30 секунд по сравнению с тем, что я бы клала их обратно в сумку. А теперь внимание: предположим, что я открываю и закрываю дверь в квартиру 10 месяцев в году (исключим отпуска и командировки). Получается, что я сэкономила 9150 секунд, то есть два с половиной часа. А за 10 лет это уже более суток жизни.

В командировках я, приезжая в гостиницу, сразу раскладываю все там, где мне оно понадобится утром. Три–пять минут экономии. Много или мало? Ну если это, к примеру, Владивосток и завтра мне надо начать тренинг в два часа ночи (или утра?) по Москве из-за разницы во времени, то это уже не кажется смешной экономией времени.

Перейду к работе. Я скачала себе WhatsApp на ноутбук. Почему и зачем? Я намного быстрее набираю текст на клавиатуре, чем в телефоне, а приложением для переписки пользуюсь довольно часто. Значит, минут пять в день выигрываю.

Набираю описание программы тренинга, в которой по желанию заказчика прописаны не только содержательно-тематические блоки, но и так называемая практическая активность, то есть упражнения, я копирую словосочетания «практическая активность» и каждый раз, вместо того чтобы набирать эти два слова, просто использую команду «Paste». После обсуждения теории и технологий есть еще несколько примеров, применимых для разных видов деятельности и бизнес-процессов.

А теперь к технологиям, инструментам и теории, от которой снова вернемся к практике.

По моему мнению, всегда нужно думать о том, как мы можем улучшить производительность и оптимизировать эффективность работы людей не только и не столько в контексте текущей ситуации, а в целом. Для этого предлагаю остановиться на нескольких важных аспектах.

Первое — выявление провалов, или gaps. Нужно проанализировать бизнес-процессы и понять главное. Что именно? Сначала необходимо понять, где именно у нас провалы. Например, по каким причинам от нас чаще всего уходят клиенты или в каких ситуациях у нас больше процент брака, чем обычно, или в каких случаях и при каких обстоятельствах не успеваем вовремя сдать отчетность. Далее, там, где обнаружены провалы, проводим мозговой штурм, фасилитацию и отвечаем на вопрос, что мы можем сделать, чтобы улучшить ситуацию. Как именно? Это может быть оптимизация технологий, например, не было стандартов общения с клиентами, а мы их создали и внедрили. Или не было подробных инструкций по проведению адаптации новичков на производстве, а теперь они есть. Также, возможно, эти провалы связаны с человеческим фактором, например, с низким уровнем мотивированности, вовлеченности. Тогда мы работаем в этом направлении.

Второй подход заключается в том, что мы ищем лишние звенья. Это лишние движения, неоптимальные. В цепочке операций, в каком бы бизнесе они ни были, мы отвечаем на два вопроса. Вопрос первый: нужно ли это звено? В английском языке для этого есть хорошее понятие Added Value (добавочная ценность). То есть мы отвечаем на вопрос, оказывает ли эта операция или действие позитивное влияние на результат, добавляет ли что-то ценное для клиента, оптимизирует издержки или снижает какие-либо значимые риски. Давайте рассмотрим на примерах. В некоторых компаниях существует очень много отчетов (я говорю не о регламентированной государством отчетности, а о внутренней, менять которую руководство вправе), на ведение которых уходит много времени, а влияние на результаты дела эта отчетность либо не имеет вообще, либо имеет крайне мало. Другой пример — затянутые цепочки принятия решений и коммуникаций. Задаемся вопросом: участие этого человека в цепочке хорошо влияет на результат бизнеса или нет? Еще пример: мы тратим много времени и денег на какие-то корпоративные мероприятия для сотрудников, но не анализируем, был ли от этих мероприятий мотивационный эффект. Можно продолжать до бесконечности. Так нужно ли это звено, действие или этот человек в цепочке? У меня критерий один — влияние на результат. Если критерий спущен сверху — требование законодательства, то обсуждать это не имеет смысла, так как это закон. Как говорится, dura lex, sed lex!

Третий шаг. Мы находим ответ на вопрос, что можно оптимизировать. Конкретный пример из личного опыта. Я работаю внутри компании, и ко мне обращается главный бухгалтер: «У меня проблемы с бухгалтером по авансовым отчетам. У нее прекрасные знания, она прошла тестирование блестяще при приеме на работу. Но то у нее все идеально, все отчеты сданы в срок, то нелепые ошибки и нарушение сроков. Не понимаю, что с ней происходит? Не может же она быть в один день профессионалом, в другой — дилетантом?» Для решения этой задачи я встречаюсь с сотрудницей: моя задача как HR-директора понять, что происходит, и предложить в итоге решение. В ходе беседы я понимаю, что Марина по своему типажу человек, который медленно переключается и не может одновременно делать несколько дел. Это означает, что когда она длительное время занимается проводками по своему участку, то все делает быстро и безошибочно. Если же отвлекают коллеги, которые приходят сдавать авансовые отчеты, а их проверка также входит в ее обязанности, то начинаются ошибки, много времени уходит на перепроверку себя, отсюда и срывы сроков. Я предлагаю сделать «кассовые часы»: половину дня касса открыта, и каждый может заходить и приносить авансовые отчеты, а другую половину дня касса закрыта, и Марина занимается только бухгалтерской работой и проводками. Через три месяца провели анализ и оценку: бухгалтер безупречно справляется со своими обязанностями и успевает все сделать в срок. Это пример оптимизации бизнес-процесса.

Другой пример: я в свое время придумала две техники для работы рекрутеров — отсекающий принцип анализа резюме и отсекающий принцип интервью. Суть в том, что надо не читать резюме целиком, а смотреть для начала только на два-три самых главных фактора. Допустим, меня интересует знание определенного софта, и я смотрю только на навыки IT. Сразу после этого — первичная сортировка. Или нужно определенное образование, тогда смотрю только этот раздел. Подходит — направо, не подходит — налево. Далее второй отсекающий фактор, а если кандидатов много, то и третий. В итоге целиком читаем только оставшиеся резюме. Я подсчитала, что экономия времени составила от 1,8 до 2,5 раза. Согласитесь, это очень большой временнóй ресурс. Далее отсекающее интервью — техника, при которой мы после установления контакта с кандидатом начинаем не с широких вопросов (типа «Что вы можете о себе рассказать?»), а сразу оцениваем то, что абсолютно критично. Например, нужно ездить в командировки, а человек не готов. Зачем время терять? Очень вежливо, чтобы не обидеть человека и не нанести ущерба репутации компании как работодателя, «сворачиваем» беседу.

Точно так же можно оптимизировать работу с документами или вообще любую деятельность, так как всегда можно найти способы повышения производительности и, как следствие, работы меньшей численностью.

Но здесь есть еще одно слагаемое. Я сейчас говорила об анализе и оптимизации процессов. Но самое главное, чтобы все хотели это делать. Я придумала для себя как руководителя и сейчас рассказываю об этом другим руководителям принцип, который назвала «Метод естественных выгод». Говори с человеком на языке его, а не твоих, выгод, и ты его замотивируешь, возможно, без дополнительных инструментов. Например: ты оптимизируешь свою работу — быстрее успеваешь ее сделать, нет стресса и цейтнота, у тебя больше личного времени. Или ты освоил два смежных участка, тем самым повысил свою ценность как в нашей компании, так и в целом на рынке труда, причем ценность — это не обязательно деньги. Для одного это перспектива роста, а для другого — стабильность в тяжелых экономических ситуациях. Научился вести переговоры, работать с возражениями — теперь и при личных покупках сможешь выторговать себе хорошую скидку. Этот метод подходит как для мотивации других, если вы руководитель или HR, так и для самомотивации, если у вас нет пока подчиненных, а учить применять все эти подходы надо самого себя.

Необходимо постоянно подчеркивать для других или для себя, почему выгодно оптимизировать свое время, свои процессы, и делать это постоянно. Хорошим инструментом также будут Success stories («Истории успеха») и «Народные герои». Чтобы донести их до сотрудников, мы можем делать рассылки, если нет корпоративного портала. Например, Вера смогла найти больше всех кандидатов, закрыть больше всех вакансий. «Вера, расскажи, пожалуйста, как тебе это удалось?» И Вера рассказывает о своем лайфхаке, который заключался, например, в анализе факторов мотивации целевой группы кандидатов для создания продающих постов и их размещения в социальных сетях. Или рассказывает о том, как она работала с заказчиком подбора. Соответственно, все коллеги Веры могут взять эти технологии на вооружение, оптимизируя тем самым временны́е затраты. В то же время Вера получила статус героя дня, смогла поделиться своим успехом, а остальные получили пример для подражания и дополнительные навыки и знания инструментов повышения эффективности своей работы.

Об этом можно говорить долго, и найти еще много методов и подходов для оптимизации работы, и, как следствие, оптимизации времени. Я хотела подчеркнуть структуру и основные направления, с которыми нужно работать и делать анализ эффективности, например, насколько повысилась производительность, как мы можем меньшим составом добиться того же самого.

Добившись улучшений, ставим новые цели, потому что, как говорится, если в бизнесе остановился, моментально начинаешь откатываться назад. Поэтому всегда сама ищу возможности оптимизации, разработки чего-то нового и желаю этого всем.

Отправить