Руководство по выживанию для лидеров

Рональд Хейфец, Марти Лински

Вспомните о многочисленных руководителях высшего звена, которые в последние годы потерпели фиаско, хотя до этого долгое время добивались значительных успехов. Или о тех знакомых, кто занимал более скромное положение, но неожиданно остался без работы, выступив инициатором изменений в своих организациях. Подумайте о себе: не было ли в вашей жизни случаев, когда вы выступали в роли лидера, а от вас хотели избавиться?

Посмотрим правде в глаза: на пути лидера таится немало опасностей. Многие видят в лидерстве, скорее, положительные моменты — действительно, перед вами стоит увлекательная и захватывающая задача: вдохновить других следовать за вами, вместе радуясь успехам и преодолевая трудности. Однако у него есть и оборотная сторона: вас неизбежно будут пытаться вывести из игры.

Иногда подобные попытки обоснованы. Людям, занимающим высокое положение, в любом случае приходится отвечать за неэффективную стратегию или неудачные решения. Однако часто вмешиваются и другие факторы. Мы имеем в виду не пресловутые интриги внутри компании, а огромный риск, с которым всегда связано руководство организацией в период сложных, но необходимых преобразований. Глубокие перемены в жизни организации, будь то компания с оборотом в несколько миллиардов долларов или рабочая группа из десяти торговых представителей, заставляют людей отказаться от вещей, которыми они очень дорожат: от повседневных привычек, привязанностей, образа мышления. А взамен этих жертв им не предлагается ничего, кроме грядущего «светлого будущего».

Мы называем подобные болезненные преобразования «адаптивными изменениями». Они в корне отличаются от «технических изменений», которыми руководители занимаются регулярно. Технические проблемы часто бывают довольно сложными, однако их можно решить, применив существующие ноу-хау и методы, традиционно используемые в организации. Но такой подход не годится для адаптивных изменений, требующих внесения корректив в образ жизни каждого сотрудника; поскольку проблема в самих людях, то и решение связано с ними. (См. врезку «Адаптивные изменения в сравнении с техническими: чья это проблема?».) Попытка решить проблему, требующую адаптивных изменений, при помощи технических методов может принести лишь краткосрочные результаты. Чтобы достичь реальных успехов, руководителям рано или поздно придется заставить себя и сотрудников решать более глубокие проблемы, а для этого может потребоваться перевернуть всю организацию или часть ее буквально вверх дном.

Именно здесь и таится опасность, застающая врасплох большинство лидеров, которые руководят программами преобразований и всей душой верят в то, что делают. Много раз мы наблюдали, как эти бесстрашные люди не замечают надвигающейся угрозы до тех пор, пока ситуация не выйдет из-под контроля, и тогда уже становится слишком поздно что-либо предпринимать.

Опасность может выглядеть по-разному. Вас могут атаковать напрямую, переводя дискуссию с обсуждения инициированной вами программы перемен на критику ваших личных качеств и стиля работы. Вас могут оттеснить от решения других вопросов и начать до такой степени отождествлять только с одной проблемой, что ваш авторитет будет подорван. Вы можете пойти на поводу у своих сторонников и, боясь потерять их поддержку, не сумеете потребовать от них тех жертв, которые необходимы для успешной реализации вашей программы. Вы можете отклониться от основной цели, поскольку другие будут постоянно отвлекать вас текущими вопросами, занимая ими все ваше время и мысли.

Любая разрушительная тактика, независимо от того, применяется она сознательно или нет, — следствие того, что инициированные вами перемены нарушают равновесие в организации и людям это не нравится. Стараясь вас остановить, они борются за восстановление привычного порядка, сопротивляются неопределенности и защищают себя от трудностей, связанных с адаптивными изменениями. Они хотят вернуть себе спокойствие, а вы им мешаете.

Как же руководителю защитить себя? Этим вопросом мы задаемся вот уже больше 50 лет (на двоих!), занимаясь преподавательской и консультационной работой, особенно когда наблюдаем, как действующие из лучших побуждений высокопрофессиональные люди снова и снова остаются вне игры. Порой этот вопрос приобретал для нас личное звучание: взяв на себя лидерские функции, мы сами оказывались сбитыми с курса или выведенными из строя. Поэтому, основываясь на собственных наблюдениях и опыте, мы решили предложить несколько советов, которые, будем надеяться, смогут принести вам практическую пользу. Наши рекомендации адресованы руководителям высшего звена, но они пригодятся и тем, кто пытается руководить преобразованиями, занимая должности с незначительными формальными полномочиями или вовсе без них. Предлагаемое «руководство по выживанию» состоит из двух частей. В первой рассматривается внешняя среда и даются тактические советы по построению отношений лидера с организацией и другими сотрудниками. Ее задача — научить вас защищаться от тех, кто может помешать вам в достижении ваших целей. Вторая часть посвящена самим лидерам, их человеческим потребностям и уязвимым местам и содержит рекомендации, которые помогут в сложной ситуации не пасть духом.

Враждебная среда

Управление серьезными преобразованиями требует радикальной перестройки сложной системы человеческих отношений, функций и обязанностей, сложившейся в организации. Каким бы неправильным ни казалось вам существующее положение вещей, оно является в той или иной степени устоявшимся. И когда статус-кво нарушается, люди испытывают глубокое чувство утраты и разочарования. В какой-то момент им может показаться, что их лишают законных прав или предают. Неудивительно, что они сопротивляются переменам и зачастую стараются «устранить» их инициатора. Мы предлагаем лидерам ряд приемов, позволяющих минимизировать воздействие подобных внешних угроз. Они сравнительно просты с теоретической точки зрения, однако для применения их на практике потребуется приложить определенные усилия.

Действуя, наблюдайте за событиями со стороны

В ситуации угрозы лидер должен, находясь в центре событий, ясно видеть общую картину происходящего. Любой офицер знает, как важно в пылу сражения сохранять способность трезво оценивать положение. Великим спортсменам удается одновременно участвовать в игре и не терять ощущения ситуации в целом. Подобный навык мы называем умением «перенестись с танцевальной площадки на балкон», то есть приложить определенные умственные усилия, чтобы посмотреть на ситуацию со стороны и постараться разобраться, что же происходит на самом деле.

Искусство лидерства требует умения импровизировать. Вы, конечно, можете руководствоваться всеобъемлющим видением, четкими ценностями и стратегическим планом, однако подробно расписать каждый свой шаг вам не удастся. Решать проблемы нужно по мере их поступления. Возвращаясь к нашей метафоре, можно сказать, что вам придется день за днем, неделя за неделей, месяц за месяцем и год за годом курсировать между «танцплощадкой» и «балконом». Даже если составленный сегодня план кажется вам разумным, завтра вы можете столкнуться с необходимостью скорректировать его из-за непредвиденных последствий сегодняшних действий. Чтобы сохранять устойчивое положение, лидер должен прежде всего видеть, что происходит с ним и его программой по мере ее реализации, а также понимать, как сегодняшние маневры могут повлиять на планы завтрашнего дня.

Когда вы непосредственно вовлечены в процесс, когда на вас давят окружающие да и самому приходится время от времени давить на других, взглянуть на события «с балкона» бывает чрезвычайно сложно. Даже если вы умеете «подниматься» над ситуацией, многие факторы могут помешать вам сделать это. Например, даже отходя в сторону, нужно продолжать правильно оценивать то, что вы видите и слышите. А это легче сказать, чем сделать. Пытаясь избежать серьезных перемен, люди инстинктивно защищают свои привычки и образ мышления. Привлекая к реализации своих замыслов разных людей, необходимо постоянно помнить, что у каждого из них могут быть свои «тайные планы». Кроме того, нужно следить и за собственными действиями; вероятно, самая сложная задача — глядя на происходящее «с балкона», объективно оценивать самого себя.

К счастью, научиться быть одновременно и наблюдателем, и участником событий все же можно. Находясь на совещании, попытайтесь следить за происходящим, даже если сами являетесь непосредственным участником. Наблюдайте за отношением людей друг к другу и отмечайте различия: кто-то выражает другим поддержку, кто-то чинит препятствия, а кто-то просто слушает. Учитесь понимать язык жестов. Высказав свою точку зрения, постарайтесь сохранять спокойствие и не поддаваться инстинктивному желанию в любой момент вскочить с места, чтобы выступить в защиту сказанного. Можно применить весьма нехитрый прием, позволяющий в прямом и переносном смысле удалиться на расстояние и стать наблюдателем: закончив говорить, просто отодвиньте свой стул на несколько сантиметров от стола.

Привлекайте неприсоединившихся на свою сторону

Руководить программой преобразований, действуя в одиночку, — эта идея может показаться весьма заманчивой. Никто не будет пытаться вмешаться в ваши замыслы, ни с кем не придется делить славу, наконец, это просто очень увлекательно. Однако это еще и глупо. Чтобы избежать проблем, вам нужны соратники — люди, способные оградить вас от нападок и указать вам на потенциально губительные недостатки вашей стратегии или программы. Действуя при поддержке группы единомышленников, вы становитесь гораздо менее уязвимы. Что касается оппозиции, то ее лучше держать поближе к себе. Зная, что думают оппоненты, вы сможете эффективнее противостоять их атакам, пресекать попытки разрушить ваши планы или даже заимствовать у них идеи для усовершенствования своей программы. Поэтому раз в неделю приглашайте на чашку кофе человека, который активнее всех действует против вас.

Несмотря на важность отношений с союзниками и противниками, решающую роль часто могут сыграть те, кто пока не присо­единился ни к одному из лагерей, но настороженно наблюдает за реализацией ваших планов. Ваша инициатива сама по себе не вызывает у таких сотрудников большого беспокойства, однако в чем они кровно заинтересованы, так это в сохранении удобных для них условий существования, в стабильности и безопасности. Они уже повидали на своем веку немало радетелей перемен и знают, что ваши начинания внесут в их жизнь беспорядок и лишат их будущее определенности. В ваших интересах сделать так, чтобы эта тревога не переросла у них в желание помешать вашим планам.

Покажите этим людям серьезность ваших намерений. Например, можно дать понять, что вы готовы распрощаться с каждым, кто не сможет измениться в соответствии с требованиями вашей программы. Но люди должны также увидеть, что вы осознаёте, на какие жертвы просите их пойти. Назовите эти жертвы, будь то изменение давно сложившихся способов работы или пересмотр основных ценностей компании, и покажите, что ясно понимаете, насколько они могут быть тяжелы. Иногда для этого достаточно нескольких незамысловатых фраз, однако чаще всего приходится приводить более весомые аргументы и делать это публично. Вспомните, к примеру, Франклина Рузвельта, который в период Великой депрессии выступал по радио с «беседами у камина».

Помимо готовности смириться с кадровыми потерями и признания жертв, на которые придется пойти людям, есть еще два способа, которые помогут свести потенциальное сопротивление вам и вашим инициативам к минимуму. Оба касаются ваших личных качеств. Прежде всего, делайте сами то, что проповедуете. В 1972 году Джин Паттерсон занял пост главного редактора газеты St. Petersburg Times. Перед ним была поставлена задача поднять это уважаемое региональное издание на новый уровень: повысить его репутацию за счет безукоризненного стиля и в то же время подавать новости в более жесткой манере и не бояться затрагивать острые темы. Для этого требовалось изменить не только мнение читателей о газете, но и представление самих работников издания о себе и своей роли в нем. А поскольку известные организации и видные деятели теперь не были застрахованы от обоснованной критики в свой адрес, журналистам время от времени приходилось выслушивать гневные обвинения в свой адрес.

Через несколько лет после прихода Паттерсона в газету он был приглашен на вечеринку к одному из редакторов. По дороге домой Паттерсон слишком резко затормозил на светофоре и поцарапал соседнюю машину. Вызванный на место происшествия полицейский предъявил ему обвинение в вождении машины в нетрезвом состоянии. Паттерсон позвонил Бобу Хейману, старейшему корреспонденту St. Petersburg Times, только что назначенному ответственным редактором, и настоятельно попросил его опубликовать сообщение о своем задержании. Хейман пытался отговорить Паттерсона, убеждал его в том, что пресса редко сообщает о подобных происшествиях, если обошлось без телесных повреждений, даже когда в деле замешаны знаменитости. Однако Паттерсон был непреклонен и настоял на том, чтобы сообщение появилось на первой полосе.

Паттерсон, к которому в газете продолжали относиться как к своего рода аутсайдеру, понимал: раз он хочет, чтобы его журналисты придерживались высоких профессиональных стандартов, сам он должен делать то же самое, невзирая на личные неудобства. Согласитесь, немногие руководители сочтут возможным, более того — необходимым опорочить себя на первой полосе газеты. Однако если вы будете вести себя в соответствии с требованиями, которые предъявляете другим, например в трудные времена понизите себе зарплату или один день поработаете рядом со своими сотрудниками на переоснащенной производственной линии, это поможет привлечь на вашу сторону людей, которые в противном случае могут попытаться сорвать ваши планы.

Второй способ нейтрализации возможного сопротивления — признать собственную ответственность за проблемы, стоящие перед организацией. Если вы уже какое-то время проработали в ней — не важно, на руководящей должности или нет, — вероятно, в существующем теперь беспорядке есть и доля вашей вины. Если же вы только что пришли в компанию, необходимо выявить в собственном поведении то, что может помешать вам провести намеченные изменения.

В процессе преподавания и консультирования мы часто просим людей рассказать о задачах, стоящих перед ними как лидерами. За долгие годы нам довелось узнать о тысячах проблем. Как правило, выполняя это задание впервые, человек не упоминает о своей роли в сложившейся ситуации. Основной мотив обычно звучит так: «Если бы другие исправились, то я смог бы добиться успехов». Однако, спеша обвинить во всех бедах других, вы сами рискуете стать мишенью. Помните: вы просите людей принять новые условия, которые их пугают. Если к тому же вы станете утверждать, что они сами виноваты в том, что нужно что-то менять, то неизбежно восстановите их против себя.

В начале 1990-х годов Лесли Уэкснер, учредитель и генеральный директор компании Limited, пришел к выводу, что его организации необходимы серьезные преобразования и, в частности, нужно значительно сократить персонал. Его консультант заметил, что в сложившейся ситуации не обойтись и без других перемен и ему — руководителю компании — придется пересмотреть свои давние привычки, составляющие основу его репутации. Дело в том, что Уэкснер относился к компании как к своей семье. Из снисходительного отца ему предстояло превратиться в строгого кадровика, придирчиво отбирающего специалистов и требующего отчитываться за результаты работы. Во время одного из своих недавних выступлений в Гарвардской школе им. Кеннеди Уэкснер вспоминал: «Представьте себе: я всю жизнь занимался бейсболом, и вот в один прекрасный день кто-то хлопает меня по плечу и говорит, что пора переключиться на футбол. “Это невозможно, ведь я же бейсболист!” — пытаюсь возразить я. “Все равно ты должен играть в футбол”, — отвечают мне. “Я не умею, и к тому же у меня неподходящий для этого рост и вес!” — продолжаю сопротивляться я. Однако, когда интерес к бейсболу пропадает, бейсболист остается не у дел. Я посмотрел на себя в зеркало и подумал: “Ты неудачник, никому больше не нужен твой бейсбол. Придется заняться футболом”». Уэкснер сумел измениться, отказавшись от роли доброго отца, который прощает любые упущения даже самым нерадивым сотрудникам, и это заставило людей поддержать реорганизацию компании. Готовность пересмотреть собственное поведение помогла ему защититься от нападок во время долгого и в целом успешного периода преобразований.

Сделайте конфликт полезным

Необходимость управлять конфликтами — одна из важнейших задач, стоящих перед лидером, который инициировал реформы в организации. Конфликт может возникнуть из-за сопротивления переменам или из-за разных представлений о том, каким образом их следует проводить. Зачастую он бывает скорее скрытым, нежели явным. Большинство организаций резко отрицательно реагирует на конфликты, усматривая в них в первую очередь источник опасности, что, конечно, вполне обоснованно. Однако в то же время конфликт является необходимой частью процесса преобразований и при правильном отношении к нему может даже стать двигателем прогресса.

Лидер, стремящийся к переменам, должен умело управлять разногласиями, вызывающими накал страстей: уменьшать их разрушительную силу и направлять энергию в конструктивное русло. Добиться этого помогут два приема. Во-первых, постарайтесь локализовать конфликт, ограничив его распространение областью, где страсти смогут кипеть в полную силу, но безопасно. Во-вторых, постоянно следите за «температурой», не позволяя конфликту выйти из-под контроля и поглотить вас.

Где именно будет «вариться» конфликт, когда разногласия смешиваются, теряя свою остроту, и постепенно переплавляются в единодушие, во многом зависит от обстоятельств. Это может быть конкретное место, например где-нибудь за пределами компании, где приглашенный консультант, руководя дискуссией, поможет рабочей группе прийти к общему мнению. Кроме того, можно локализовать конфликт с помощью четкого набора правил и процедур, придающих меньшинству уверенность в том, что они в любом случае смогут высказаться и им не придется нарушать установленный регламент, чтобы привлечь к себе внимание. Наконец, общая культура и история организации помогают людям сплотиться в трудные времена. Не важно, какую форму вы выберете, главное, чтобы это место или средство позволяло обуздать деструктивные силы, вырвавшиеся на волю из-за угрозы перемен.

Однако, подогревая конфликт, важно не превысить определенный предел, за которым неизбежно последует взрыв. Перед вами как лидером стоит сложная задача: поддерживать пыл своих сотрудников на продуктивном уровне. Успех ваших начинаний, равно как и ваш авторитет и даже выживание, зависят от того, сможете ли вы точно оценить «жаропрочность» своей организации и вовремя отрегулировать «температуру».

Сначала нужно прибавить жару, чтобы люди встрепенулись, обратили внимание на реальные угрозы и проблемы, стоящие перед ними, и направили свои силы на их устранение. В конце концов, без некоторой отрицательной встряски стимула к изменению не будет. Вы сможете поднять «температуру» с пользой, если направите внимание людей на сложные проблемы, заставите их взять на себя ответственность за решение этих проблем и сделаете конфликты, происходящие за закрытыми дверьми, достоянием гласности.

Однако в определенный момент температуру необходимо будет понизить, чтобы избежать сумятицы, которая негативно скажется на производительности труда. Для этого можно замедлить темп внедрения изменений или заняться урегулированием какого-нибудь относительно простого технического аспекта проблемы, тем самым давая людям возможность немного успокоиться и подготовиться к решению более серьезных задач. Можно упорядочить процесс решения проблем: сформировать рабочие группы, поручить им конкретные задания, установить сроки их выполнения, разработать процедуры принятия решений и определить, кто кому подчиняется. Чтобы временно разрядить обстановку, можно пошутить, найти повод для перерыва или даже организовать вечеринку. Старайтесь развеять опасения людей, а еще лучше — обратитесь к их надеждам. Нарисовав перед ними картину лучшего будущего, вы можете стать олицетворением надежды, а не страха и снизите вероятность того, что в разгар конфликта вас будут использовать в качестве «громоотвода».

Цель этих тактических приемов — поддерживать пыл на уровне, достаточно высоком для того, чтобы мотивировать людей к действиям, но в то же время позволяющем избежать разрушительного взрыва. Мы называем такое состояние «продуктивной степенью напряжения». Стоит, однако, помнить, что в тот или иной момент большинство сотрудников инстинктивно захочет, чтобы вы понизили температуру. Их жалобы могут стать для вас индикатором того, что среда достигла нужного состояния, позволяющего эффективно справиться со сложной задачей.

Мы уже приводили классический пример разрешения тяжелой ситуации, связанной с фундаментальными переменами, — это действия Франклина Рузвельта в первые годы его президентства. Когда он вступил в должность в 1933 году, из-за Великой депрессии в стране царил хаос, обстановка была напряжена, а люди — охвачены тревогой. Ситуацию усугубляли «народные вожди», разжигавшие классовые, этнические и расовые конфликты, которые буквально раздирали страну на части. Людей переполнял страх за свое будущее — они не знали, чего ждать от завтрашнего дня. Поэтому Рузвельт попытался прежде всего, насколько это было возможно, успокоить народ. Он предпринял решительный и авторитарный шаг: за первые же сто дней своего правления, которые стали поистине легендарными, провел через Конгресс немыслимое количество законопроектов. Тем самым он дал американцам надежду, чувство безопасности и уверенность в том, что их судьбы находятся в надежных руках. В своих «беседах у камина» он говорил о будущем с позитивным настроем, стараясь развеять страх и недовольство народа, чтобы люди приняли тяготы текущего кризиса и осо­знали их необходимость для будущего прогресса.

Однако Рузвельт понимал, что Белый дом не в состоянии самостоятельно решить проблемы, стоящие перед страной. Необходимо было мобилизовать силы всей нации, заставить людей думать, бороться, пробовать и в конечном итоге находить решения, которые не всегда будут даваться легко, однако позволят изменить страну и продвинуться вперед. Для этого возбуждение и напряжение нации нужно было поддерживать на определенном уровне. Поэтому Рузвельт провоцировал споры среди талантливых людей, привлеченных им для работы в правительстве. Поручая одно и то же задание двум разным сотрудникам и не определяя четко функции каждого из них, президент добивался того, что его подчиненные выдвигали новые, конкурирующие идеи. Рузвельту хватило и остроты ума, чтобы не пропустить момент, когда напряжение народа достигло критической точки, и душевных сил, чтобы воспользоваться накалом страстей и не позволить им угаснуть раньше времени.

Позвольте каждому заниматься своим делом

При реализации программы реформ всем сотрудникам организации приходится приспосабливаться к новым условиям, и вам как лидеру следует подавлять в себе инстинктивное желание давать ответы на все вопросы. Подобно Рузвельту, старайтесь, чтобы бóльшую часть работы и проблем взяли на себя другие. В противном случае вы не сможете добиться реальных и устойчивых изменений. Кроме того, постоянно выполняя чужие обязанности, вы подвергаете риску и личные отношения с другими людьми.

Будучи успешным руководителем, вы уже завоевали доверие и авторитет благодаря способности решать проблемы других людей. Эта способность является вашим достоинством до тех пор, пока вы не окажетесь в ситуации, когда не сможете самостоятельно находить нужные решения. В этом случае все ваши навыки, гордость и ощущение собственной компетентности становятся помехой, поскольку теперь, чтобы найти выход, вы не можете действовать в одиночку и должны мобилизовать других людей. Пытаясь решить за них вопрос, требующий адаптивных изменений, вы в лучшем случае сможете урегулировать техническую его сторону и оказать краткосрочную помощь, однако полностью устранить проблему вам не удастся.

В полуфинальной серии Восточной конференции Национальной баскетбольной ассоциации в 1994 году встречались Chicago Bulls и New York Knicks. Первые два матча из семи Bulls проиграли, однако ее игроки горели желанием доказать, что они не просто команда одного игрока и могут выигрывать без Майкла Джордана, который ушел из баскетбола в конце предшествовавшего сезона.

В третьей игре, когда до конца матча оставалось менее двух секунд, счет был равным 102:102, а мячом владели Bulls, тренер Фил Джексон взял тайм-аут, чтобы спланировать финальную атаку. По решению тренера, Скотти Пиппен, который стал звездой Bulls после ухода Джордана, должен был сделать передачу Тони Кукочу для финального броска. Когда игра вот-вот должна была возобновиться, Джексон вдруг заметил, что на площадку вышло всего четверо игроков, а Пиппен сидит на дальнем конце скамейки. «Ты с нами?» — спросил Джексон. «Нет», — ответил Пиппен, рассерженный тем, что ему не доверили решающий бросок. Джексон тут же взял еще один тайм-аут и заменил Пиппена на запасного игрока Пита Майерса, который считался лучшим распасовщиком. Майерс идеально справился со своей задачей, сделав точную передачу Кукочу, а тот, развернувшись, великолепным броском направил в корзину победный мяч.

Однако Bulls покидали площадку со смешанным чувством: в полной мере насладиться радостью победы мешало недоумение по поводу из ряда вон выходящего поступка Пиппена, осмелившегося ослушаться тренера. Джексон вспоминает, что, войдя в раздевалку, где царило напряженное молчание, он не знал, как ему лучше поступить. Наказать Пиппена? Заставить его извиниться? Сделать вид, что ничего не произошло? Все игроки смотрели на него в ожидании. Тренер обвел взглядом команду, посмотрев в глаза каждому, и сказал: «Произошедшее больно задело всех нас. Вы должны сами во всем разобраться».

Джексон понял, что, наказав Пиппена за этот проступок, он сведет его поведение до уровня проблемы между тренером и игроком. Ему было ясно, что главной причиной инцидента послужил более серьезный вопрос: что представляют собой Chicago Bulls без Майкла Джордана? Речь шла не о том, кто должен заменить Джордана, поскольку это было невозможно, а о том, способны ли игроки сплотиться в единую команду, где никто не занимал бы главенствующего положения, а каждый был бы готов делать все необходимое для успеха? Проблема была в игроках, а не в тренере, и только они могли ее разрешить. Было важно не только то, что именно они решат, но то, что это будет их, а не его решение. Слово взял ветеран команды Билл Картрайт, и под его руководством игроки обсудили ситуацию. По мнению Джексона, это помогло им сплотиться. Следующие несколько матчей «Буллз» выиграли, хотя в решающей схватке все же уступили Knicks.

Была еще одна причина, по которой Джексон передал проблему Пиппена и Джордана на рассмотрение команды. Если бы он попытался решить ее самостоятельно, то сам мог бы стать объектом критики, по крайней мере на какой-то момент. В данном случае его положению тренера, вероятно, ничто не угрожало, однако в других ситуациях, приняв на себя ответственность за разрешение конфликта, лидер подвергает себя определенному риску. Те, против кого направлены его действия, начинают возмущаться, и почти каждый будет винить лидера за неурядицы, вызванные его решением. Более того, многие считают, что единственный способ устранить угрозу — это избавиться от такого лидера.

Но, несмотря на риск, большинство руководителей поддаются искушению и сами берутся решать фундаментальные проблемы организации. Тем более что сотрудники только и ждут, когда вы возьметесь за дело и исправите положение, займете твердую позицию и решите проблему. Ведь именно за это руководители высшего звена и получают зарплату. Если вы сможете оправдать подобные ожидания, вас будут считать смелым и достойным восхищения, даже назовут «лидером», и это, конечно, польстит вам. Однако помните, что гораздо больше мужества и лидерских навыков требуется для того, чтобы пойти наперекор ожиданиям своих подчиненных.

Внутренние опасности

Мы рассмотрели несколько тактических приемов, которые позволят вам в качестве лидера взаимодействовать с окружающими людьми и, в частности, с теми, кто может помешать вашим планам. Эти приемы помогут вам воплотить в жизнь свою программу и, что не менее важно, сохранить положение, занимая которое вы сможете достичь желаемой цели. Однако, исходя из собственных наблюдений и личного негативного опыта, можем сказать, что для ваших противников в организации самый надежный способ сломить вас — сделать так, чтобы вы сами ускорили свою гибель.

В разгар бурной деятельности по претворению в жизнь дела, которым вы руководите, когда ваша кровь буквально переполнена адреналином, несложно убедить себя в том, что вы не подвержены обычным человеческим слабостям, способным обезоружить любого смертного. Вы начинаете действовать так, будто вы несокрушимы. Однако с лидерством связана грандиозная интеллектуальная, физическая и эмоциональная нагрузка. Помимо «посещения балкона», необходимо также регулярно заглядывать внутрь собственного Я, чтобы оценить, чего стоят вам подобные испытания. Если не делать этого, ваша кажущаяся несокрушимость может обернуться саморазрушением. Что, кстати, очень понравилось бы вашим недругам — и даже друзьям, не согласным с вашей программой, — поскольку в этом случае никому не придется чувствовать себя ответственным за ваше поражение.

Управляйте своими желаниями

Все мы к чему-нибудь стремимся — это нормальное проявление человеческих потребностей. Однако иногда наши желания мешают нам действовать разумно или целенаправленно. Независимо от того, являются ли они унаследованными или приобретены благодаря воспитанию, эти желания могут быть столь сильными, что делают нас уязвимыми. В напряженной обстановке или стрессовой ситуации потребности могут обостряться, а желания — становиться сильнее обычной способности владеть собой. Существует два наиболее распространенных и опасных желания: держать все под контролем и ощущать собственную значимость.

Каждый хочет в той или иной степени самостоятельно распоряжаться своей жизнью. Однако у некоторых людей стремление контролировать происходящее непомерно велико. Такое бывает, если человек воспитывался в семье, где все было очень строго либо, напротив, хаотично. В любом случае обстоятельства сложились так, что он стал «специалистом» по наведению порядка и пытается делать это не только в собственной жизни, но и в организации, где работает.

Стремление держать все под контролем может сделать вас более уязвимым. Поначалу, конечно, умение приводить запущенные дела в порядок будет расценено как достоинство. Если, оказавшись в организации, где царит хаос, вы можете (и очень хотите) вовремя вмешаться и взять на себя ответственность за исправление ситуации, на вас будут смотреть как на подарок судьбы. Снизив напряжение до терпимого уровня, вы сможете предотвратить взрыв.

Однако, чрезмерно стремясь к порядку, легко по ошибке принять за цель то, что на самом деле является средством. Вместо того чтобы держать сотрудников в напряжении, позволяющем успешно находить нужные решения, вы можете полностью посвятить себя поддержанию порядка, сделав его самоцелью. Ведь для внедрения фундаментальных изменений вы вынуждаете людей идти на тяжелые для них уступки, и это грозит возвратом к беспорядку, который вы так ненавидите. Кроме того, ваше умение контролировать ситуацию соответствует интересам тех, кто предпочитает хаосу спокойствие. К сожалению, из-за стремления держать все под контролем вы потакаете желанию сотрудников избегать решения спорных вопросов. Пусть это позволит вам какое-то время продержаться на плаву, но в конечном итоге вас ждут совершенно обоснованные обвинения в том, что вы не выполнили свою задачу, когда это было возможно.

У большинства людей есть еще одно сильное желание — ощущать собственную значимость и получать одобрение окружающих. Опасность заключается в том, что благодаря этому одобрению вы можете переоценить себя и важность своего дела. Завышенное представление о собственной значимости часто ведет к самообману. В частности, вы начинаете забывать о пользе, которую может принести конструктивная критика. Подвергая сомнению правильность тех или иных действий, люди способны указать вам на то, что в противном случае вы просто не заметили бы. Без критики вы видите только то, что подтверждает вашу компетентность, и вам не избежать губительных ошибок.

Кроме того, из-за чрезмерного ощущения собственной значимости вы можете начать поощрять зависимость от вас сотрудников организации. Чем выше напряжение, тем больше люди ждут и надеются, что вы сможете избавить их от проблем. Это позволяет им снять с себя всякую ответственность за поиск решений, способных изменить ситуацию к лучшему. Подобная зависимость наносит вред не только компании, но и вам лично. Она может мгновенно обернуться презрением, как только люди обнаружат, что вы не лишены человеческих слабостей.

Чтобы проиллюстрировать опасности, связанные с подобной зависимостью, рассмотрим две хорошо известные истории, произошедшие в мире компьютерных технологий. Кен Ольсен, основатель Digital Equipment, был успешным руководителем и сумел создать сильную компанию со штатом в 120 000 человек, которая в период своего расцвета была главным конкурентом IBM. Ольсен был человеком великодушным и очень по-доброму относился к людям, работавшим в его компании. Он постоянно изобретал новые подходы к управлению персоналом, стремясь к укреплению творческого и командного духа и повышению уровня удовлетворенности сотрудников. Благодаря этим качествам, подкрепленным продолжительным успехом компании на рынке, высшее руководство начало относиться к Ольсену как к единственному человеку, способному принимать жизненно важные решения. Когда перед компанией встал вопрос о производстве персональных компьютеров, он отклонил эту идею, поскольку был убежден, что на них вряд ли когда-нибудь будет достаточный спрос. Именно это решение, казавшееся в тот момент разумным, сейчас считается началом конца компании. Однако дело не в этом — в бизнесе никто не застрахован от ошибок. Проблема в том, что из-за стиля работы Ольсена в Digital Equipment сформировалась атмосфера зависимости и его коллегам почти никогда не приходило в голову оспаривать принятые им решения, по крайней мере тогда, когда еще была возможность что-то изменить.

Несколькими годами позже Билл Гейтс решил, что компании Microsoft не стоит заниматься интернет-приложениями. Однако, наблюдая за стремительными изменениями в отрасли и внимательно прислушиваясь к коллегам, он, в отличие от Ольсена, быстро изменил свое мнение и инициировал реорганизацию в компании. В результате поставка интернет-услуг стала одним из основных направлений деятельности Microsoft. При этом, поменяв свое решение, Гейтс не нанес никакого урона ни чувству собственного достоинства, ни своей репутации.

Найдите «тихую гавань»

Чтобы уцелеть в бурном потоке преобразований, вам следует подумать о способах восстановления спокойствия и уверенности. Во-первых, найдите себе «тихую гавань», где можно было бы поразмышлять о перипетиях прошедшего дня, оправиться от психологических травм, набраться душевных сил и свериться со своим нравственным компасом. Вашим прибежищем может стать какое-то место, например кухня вашего друга, или занятие, скажем, ежедневная прогулка по окрестностям. Не важно, каким оно будет, главное, что его нужно использовать и беречь. К сожалению, подобные передышки многие считают непозволительной роскошью и отказываются от них именно тогда, когда жизнь становится особенно напряженной, а свободного времени не хватает.

Во-вторых, нужен человек, с которым вы сможете откровенно делиться своими заботами и тревогами, не боясь, что вас осудят или предадут. Выложив такому советчику все, что наболело, вы сумеете с его помощью отделить то, что действительно заслуживает внимания, от переживаний, которые просто нужно было кому-то излить. Кроме того, советчик, на роль которого вы вряд ли выберете своего коллегу, воодушевит вас, если вы пали духом, или вернет на землю, если чья-то похвала заставила вас чересчур много возомнить о себе. Однако не путайте советчиков с союзниками: советчик поддерживает не вашу инициативу, а лично вас. Многие совершают одну и ту же ошибку, пытаясь найти советчиков среди союзников, которым доверяют. Однако преданность последних может быстро испариться при возникновении новой проблемы, которая окажется для них важнее вас.

Наконец, самое главное — вы должны научиться отделять свое истинное «Я», которое может послужить якорем во время шторма, от своей профессиональной роли, которая никогда не даст вам такой возможности. Тут легко запутаться, и другие люди только способствуют этому: коллеги, подчиненные и даже начальники часто ведут себя так, будто бы роль, которую вы исполняете на работе, и есть ваша истинная сущность. Однако это не так независимо от того, какую часть себя со всеми вашими душевными переживаниями, ценностями и способностями вы искренне и самоотверженно отдаете делу. Найти подтверждение этому факту просто: уйдя с высокой должности, очень многие переживают глубокое разочарование, обнаруживая, что на просьбу перезвонить люди откликаются уже не так быстро, как прежде.

Здесь кроется еще одна важная истина, о которой часто забывают: критикуя человека, занимающего руководящую должность, люди чаще всего выступают против его профессиональной роли, а не против него самого. Даже когда нападки в ваш адрес носят в значительной степени личный характер, их следует расценивать в первую очередь как реакцию на влияние, которое вы оказываете на жизнь людей, исполняя свою роль. Если вы разберетесь в истинной природе критики, она не сможет поколебать ваше сознание собственной значимости и уверенность в себе. Это важно, поскольку, уязвленные резким замечанием в свой адрес, вы, вероятно, захотите защищаться и выплеснете свою досаду на того, кто вас критикует, что лишь приблизит ваше поражение.

Спешим добавить, что критика может совершенно обоснованно указать вам на то, что вы исполняете свою роль не совсем правильно. Например, поднимая какую-нибудь проблему, вы могли повести себя бестактно или, стремясь к воплощению своих замыслов, чересчур накалили обстановку. Однако по своей сути критика, как правило, касается конкретной проблемы, а не лично вас. Нападая на вас, люди часто просто хотят устранить угрозу, которую, по их мнению, создает занимаемая вами позиция. Разве кто-нибудь пытается выступить против вас, когда вы выплачиваете хорошую зарплату или сообщаете приятные известия? Сотрудники восстают против ваших личных качеств, стиля работы или суждений, когда им не нравится то, что вы пытаетесь до них донести.

Принимая «личные» нападки близко к сердцу, вы невольно помогаете своим оппонентам вывести вас из игры одним из наиболее распространенных способов: переводом разговора на «личности». Сравните, как в период предвыборной кампании кандидаты в президенты Гэри Харт и Билл Клинтон отнеслись к обвинениям в распущенности. Харт стал яростно защищаться, заявляя о бессовестности репортеров, устроивших тайную слежку за ним. Эта защитная реакция способствовала тому, что в центре внимания оказалось именно его поведение. Клинтон, напротив, выступая по национальному телевидению, не стал открещиваться и в целом признал, что действительно сбился с пути истинного. Подобный стратегический ход позволил ему вернуться к политическим вопросам, сделав их основной темой предвыборной борьбы. Хотя в обоих случаях нападки в адрес кандидатов носили исключительно личный характер, Клинтон сумел разобраться в том, что критика, по сути, была направлена против представляемых ими позиций и ролей, которые они пытались взять на себя.

Научиться отделять свое истинное «Я» от профессиональной роли, а также хладнокровно реагировать на нападки, которые, как вам кажется, носят личный характер, непросто. Особенно если критика исходит от людей, чье мнение важно для вас, а именно так чаще всего и бывает. Однако, научившись этому, вы обретете способность сохранять твердость, спокойствие и настойчивость, необходимые для привлечения людей к решению сложнейших проблем.

Зачем быть лидером?

Цель данного «руководства по выживанию» — защитить вас от опасностей, связанных с ролью лидера, — не будет достигнута, если вы станете подходить к решению стоящих перед лидером задач цинично или бесчувственно либо вовсе откажетесь от этой роли. Мы почти ничего не сказали о том, как это увлекательно — вдохновлять людей на поиск творческих решений, способных вывести организацию на качественно новый уровень. Однако, надеемся, нам удалось показать, что суть лидерства — в умении поднимать сложные вопросы и доносить до других тревожную информацию, побуждая людей отнестись к ней серьезно, а не вызывая желание устранить того, кто ее сообщил. Но хочется также обсудить, зачем вообще кому-то брать на себя риски, связанные с лидерством.

Конечно, многих людей, стремящихся занять высокие руководящие должности, привлекает власть. Но одной жажды власти недостаточно, чтобы вступать в эту очень рискованную борьбу. Готовы поспорить, что человек, который на это решается, в глубине души хочет внести в жизнь других людей положительные изменения.

На пороге шестидесятилетия многие президенты и вице-президенты компаний, оглядываясь назад, размышляют о своей карьере, посвященной завоеванию рынка. И даже тех, кому удалось преуспеть в жизни, могут охватить сомнения: стоило ли ради этого отказываться от других вещей? Многим кажутся бессмысленными собственные достижения. Они начинают думать, что, возможно, следовало активнее настаивать на пересмотре целей компании или реализовывать более величественные замыслы.

Основная идея нашей статьи состоит в том, что можно быть лидером и при этом остаться в живых — не просто подавать признаки жизни, а жить в полную силу. Классические средства самозащиты человека, занимающего руководящую должность, часто мешают ему по-настоящему прочувствовать полноту жизни. Цинизм, замаскированный под реализм, подрывает творческие способности и сводит на нет готовность рисковать. Высокомерие, скрывающееся за авторитетными знаниями, подавляет любопытство и интерес к мнению других. Бессердечность, которая подчас выглядит как обретенное с опытом умение держать себя в руках, мешает сопереживать окружающим.

Суровая правда заключается в том, что наградам и радостям, связанным с лидерством, всегда сопутствуют боль и разочарования. Однако стоит постараться удержать свои позиции и преодолеть трудности — не только ради положительных изменений, которые благодаря вам могут произойти в жизни других людей, но и ради придания смысла вашей собственной жизни.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2002 года.