Управление в переломный момент

В. Чан Ким, Рене Моборн

В феврале 1994 года Уильям Брэттон стал комиссаром полиции Нью-Йорка. Условия были не самые простые. Дело в том, что Департамент полиции Нью-Йорка с двухмиллионным бюджетом и штатом, насчитывающим 35 000 офицеров, представлял собой очень непростую организацию с точки зрения управления. Шли бесконечные войны за полномочия и финансирование. Сотрудники получали меньше, чем в других комиссариатах, а продвижение по службе мало соотносилось с реальными достижениями. Уровень преступности в городе стал запредельным, в прессе «Большое яблоко» все чаще называли «Гнилым яблоком». Социологические исследования показывали, что после роста преступности на протяжении последних 30 лет полиция оказалась бессильна перед криминальным миром. Ей оставалось только реагировать на уже произошедшие преступления.

Спустя два года Билл Брэттон сумел превратить Нью-Йорк в один из самых безопасных городов в стране, не увеличивая расходов на полицию. В 1996-м уровень уголовных преступлений снизился на 39% по сравнению с 1994-м, убийств — на 50%, краж — на 35%. Исследования института Gallup показали, что доверие общественности к Департаменту полиции Нью-Йорка выросло с 37 до 73%, одновременно улучшилась и удовлетворенность работой в Департаменте, достигнув доселе невиданного уровня. Популярность Брэттона была огромной, в 1996 году он появился на обложке журнала Time. Самое удивительное, пожалуй, то, что достижения сохранялись и приумножались даже после того, как Брэттон покинул свой пост, — то есть в культуре и стратегии организации произошел фундаментальный сдвиг. Уровень преступности продолжал снижаться — в 2002 году статистика показала, что в Нью-Йорке он самый низкий среди 25 крупнейших городов США.

Перемены, произошедшие в Департаменте полиции Нью-Йорка, впечатлят любого полицейского руководителя. Однако для Брэттона это был лишь один из пяти серьезнейших переворотов за 20 лет службы. Департамент полиции Лос-Анджелеса пригласил Брэттона на работу в надежде, что ему удастся повторить успех Нью-Йорка и Бостона (см. врезку «Брэттон в действии», чтобы ознакомиться с достижениями этого человека).

В чем же секрет Билла Брэттона? Нас как исследователей в области управления всегда завораживал спусковой механизм перемен, благодаря которому организации, находившиеся на краю гибели, вдруг оживали. В попытках найти общие черты, приводящие к таким переменам, мы собрали данные о более чем 125 коммерческих и некоммерческих организациях. Впервые мы обратили внимание на Брэттона в начале 1990-х, когда он совершил переворот в нью-йорской транспортной полиции. Ему удивительным образом удавалось реализовать необходимые изменения в рекордно короткие сроки, несмотря на то что перед ним вставали четыре основные проблемы, на которые менеджеры постоянно указывают как на мешающие продуктивной работе: сопротивление изнутри, ограниченные ресурсы, низкая мотивация персонала и личные интересы. Мы решили, что если Брэттон смог преодолеть все эти препятствия и справиться со своей задачей, то у него есть чему поучиться.

На протяжении нескольких лет получая материалы по профессиональным и личным каналам, а также используя общедоступную информацию о полиции, мы систематически сравнивали стратегические, управленческие и оперативные данные о том, как действовал Брэттон. Кроме того, мы взяли интервью у многих людей, сыгравших немаловажную роль в процессе изменений, а также у него самого. Мы опросили и других людей, в силу своей профессии или по иным причинам следивших за происходящим.

Мы пришли к выводу, что Брэттон использовал каждый раз один и тот же метод — управление в переломный момент. Термин «переломный момент» общеизвестен и берет начало в эпидемиологии. Суть его применительно к лидерству заключается в том, что как только количество людей, вовлеченных в решение проблемы, достигает критической массы, следом стремительно начинают присо­единяться и остальные. И тогда фундаментальные изменения становятся неизбежны. Запустить этот механизм под силу только тем, кто сможет заявить о необходимости преобразований так, что ни у кого не останется и тени сомнения. Эти лидеры должны мобилизовать все ресурсы и сконцентрироваться на действительно важных вопросах, максимально использовать лояльность всех ключевых фигур и заставить замолчать скептиков. Каждый раз, осуществляя перевороты в организациях, Брэттон выполнял все эти условия.

Многие менеджеры только мечтают о достижениях Брэттона. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов, чтобы превратить General Electric в того гиганта, которым компания стала теперь. Далеко не у всех генеральных директоров есть ресурсы Уэлча. Как правило, даже при попытках реализовать не самые серьезные перемены руководители сталкиваются с таким количеством препятствий, что нередко опускают руки. И все же мы нашли пример того, как мечта стала реальностью. Одна черта, присущая манере Брэттона преодолевать препятствия, нас особенно впечатлила — это последовательность, с которой он действует. Таким образом, становится ясно, что его успех основан не только на его личных качествах, но и на наличии определенной методики, а это значит, что его можно повторить, овладев навыком управления в переломный момент.

Далее мы постараемся объяснить суть подхода, позволившего Брэттону преодолеть инерцию организации и достигнуть переломного момента. Сначала мы расскажем о том, как Брэттону удалось побороть сопротивление в умах коллег и помочь им осо­знать необходимость радикальных перемен. Затем мы перейдем к тому, как он справился с нехваткой ресурсов и даже смог выгодно использовать непростое положение. Третью часть статьи мы посвятили анализу того, что делал Брэттон, столкнувшись с недостатком мотивации, поразившим даже лучших сотрудников полиции. А в конце мы разберем, как Брэттон смог нейтрализовать противодействие в верхах (см. графическое изображение изложенных идей во врезке «Обзор управления в переломный момент»).

Устраните барьеры в головах сотрудников

Когда в организации планируются существенные перемены, одна из главных битв происходит в сознании сотрудников: вы должны им объяснить, в чем источник проблемы и почему необходимы преобразования. Многие управляющие просто демонстрируют некие показатели и настаивают на том, что они должны быть выше. Увы, доводы, построенные на цифрах, не оказывают должного воздействия. Линейные менеджеры — а именно на них и необходимо оказать влияние — воспринимают цифры как некие абстракции. Руководители, чьи подразделения показывают хороший результат, считают, что их критика не касается. Те же, чьи подчиненные по статистике работают плохо, считают, что им сделали выволочку. Они скорее начнут изучать рынок труда, чем решать проблемы организации.

Лидеры вроде Брэттона, практикующие управление в переломный момент, не оперируют цифрами, когда хотят добиться изменения в сознании коллег. Напротив, они стараются погрузить тех в реальность, чтобы ключевые менеджеры столкнулись с проблемами лично, на собственной шкуре прочувствовали недостатки работы организации, а не просто услышали о них. Достигнутое таким образом понимание того, что есть проблема и ее нужно решать, по-настоящему укореняется в сознании. Этот момент очень важен, если вы хотите убедить сотрудников в необходимости изменений и в том, что они смогут их совершить.

Когда в апреле 1990 года Брэттон возглавил транспортную полицию Нью-Йорка, он обнаружил, что никто из ее высших чинов не пользуется метро. Они передвигались по городу на служебных автомобилях. Избавленные от необходимости спускаться в подземку и убежденные статистикой в том, что там совершается только 3% преступлений, эти люди не воспринимали всерьез беспокойство горожан по поводу безопасности метрополитена. Брэттон решил сломить их равнодушие и настоял на том, чтобы все полицейские чины, включая его самого, регулярно ездили на метро. Многие в руководстве полиции сделали это впервые за многие годы — и сразу же столкнулись с теми неприятностями, которые для обычных людей стали повседневностью: с закрытыми турникетами, агрессивными попрошайками, бандами молодых людей, толкающих пассажиров на платформах, с бродягами и пьяницами, развалившимися на скамейках. Высшему руководству стало очевидно: несмотря на то что по-настоящему серьезные преступления в метро совершаются редко, опасность и беспорядок здесь повсюду. Столкнувшись лицом к лицу с этой неприглядной реальностью, полицейские чины уже не могли отрицать, что принципы работы нью-йоркской подземки необходимо менять.

Брэттон не раз пользовался тем же способом привлечь внимание к проблеме. Когда он руководил Транспортным управлением залива Массачусетс, которое отвечает за бостонское метро и автобусы, его начальник решил приобрести более дешевые и маленькие патрульные машины. Вместо того чтобы спорить, Брэттон пригласил его прокатиться по району в автомобиле как раз такого размера, выдвинув вперед сиденья, чтобы глава полиции смог лично испытать, как себя почувствует на этом месте патрульный ростом около 1,8 метра. Брэттон проехал по всем колдобинам, которые сумел найти. Кроме того, отправляясь в эту поездку, Брэттон надел все обычные атрибуты полицейского: ремень, наручники, оружие. Стало очевидно, что места в машине мало. Уже через два часа начальник захотел покинуть машину. Он заявил, что не представляет, как в ней можно находиться так долго. В итоге полиция получила более просторные автомобили, как и хотел Брэттон.

Брэттон снова подтвердил значимость личного опыта, настояв на том, чтобы сотрудники общались с теми, кого защищают. И это дало удивительные результаты. В конце 1970-х годов на территории 4-го полицейского участка Бостона, где располагаются филармония, Материнская церковь христианской науки и другие культурные объекты, значительно вырос уровень преступности. Общественность была запугана, жители продавали квартиры и уезжали, дела шли все хуже и хуже. Однако в криминальной статистике Бостона это не отражалось. Все выглядело так, будто полиция работает великолепно: быстро реагирует на звонки в службу спасения 911, выслеживает серьезных преступников. Чтобы разрешить этот парадокс, Брэттон велел своим сотрудникам начать встречаться с местными жителями в школах и городских администрациях, где люди могли высказать сержантам и детективам свои страхи. Идея кажется достаточно очевидной, однако прежде никто в бостонской полиции до нее не додумался. Вполне вероятно, дело было в том, что руководство стремилось держать дистанцию между полицией и населением, чтобы избежать коррупции.

Неприятные последствия прежнего подхода сразу стали очевидны. Встречи начинались с презентаций офицеров: они рассказывали, над чем работают и почему. Когда после этого пришедшим предлагали высказаться, раз за разом открывалось удивительное противоречие: полицейские и жители района по-разному воспринимали происходящее. В то время как офицеры очень гордились раскрытием серьезных дел, таких как воровство в крупных размерах или убийство, жители полагали, что эти преступления не слишком влияют на их безопасность. В гораздо большей степени их волновали разные «мелочи»: проститутки, попрошайки, взломанные машины тут и там, грязь на тротуарах. Вскоре эти встречи заставили местную полицию сильно пересмотреть приоритеты в работе. Впоследствии Брэттон не раз использовал подобные мероприятия, продвигая идею о необходимости преобразований.

Преодолеть сопротивление в головах в немалой степени помогла стратегия внутренних коммуникаций Брэттона. Обычно в полиции для этого используются рапорты, бюллетени и т.п. Брэттон знал, что они обычно сразу летят в корзину, так как сотрудники сильно заняты или просто пренебрежительно к ним относятся. Однако офицеры довольно живо интересовались слухами и публикациями в СМИ, связанными с руководством. Понимая это, Брэттон часто обращался за помощью к специалистам по коммуникациям. В Нью-Йорке он нанял Джона Миллера, журналиста, проводящего частные расследования и известного своим смелым и новаторским подходом. Миллер организовал взаимодействие Брэттона с сотрудниками посредством видеосообщений, демонстрируемых на утренних перекличках. Таким образом, Брэттон становился ближе к людям, на которых хотел повлиять. Кроме того, журналистская сноровка Миллера помогла Департаменту полиции Нью-Йорка сделать так, чтобы интервью и заметки в прессе были созвучны задачам Брэттона.

Разберитесь с проблемой ресурсов

После того как коллектив в организации осознает необходимость перемен и более или менее придет к согласию в том, что именно надо делать, руководители часто сталкиваются с другой проблемой — нехваткой ресурсов. Достаточно ли средств для реализации изменений? Большинство топ-менеджеров, готовясь к реформам, делают одну из двух вещей. Они или усмиряют свои амбиции, тем самым обрекая компанию на заурядное существование и снова деморализуя персонал, или пытаются выпросить больше средств у банкиров и акционеров. Второй вариант требует значительного времени и отвлекает от основной задачи.

И все же можно не попадать в эту ловушку. Руководители, подобные Брэттону, знают, как достичь цели, оперируя тем, что уже есть в распоряжении. Секрет заключается в том, чтобы сконцентрировать основные ресурсы в тех местах, которые особенно остро нуждаются в изменениях и где можно добиться наибольшего результата. Именно эта идея лежит в основе ставшей знаменитой (и когда-то горячо обсуждавшейся) философии «нулевой терпимости» Брэттона.

Необходимость перемен его коллеги осознали, теперь нужно было убедить их беспристрастно проанализировать сложившийся порядок вещей и понять, что делается неправильно. Брэттон и обратился к цифрам, чтобы продвинуть свою стратегию. Возьмем, к примеру, проблему с подразделением полиции Нью-Йорка по борьбе с незаконным оборотом наркотиков. Предшественники Брэттона не воспринимали это подразделение всерьез, возможно, потому что основной задачей считали реагирование на звонки в службу спасения. В результате борьбой с преступлениями, связанными с наркотиками, занимались только 5% сотрудников полиции.

На первой встрече с руководством нью-йоркской полиции заместитель Брэттона по стратегии борьбы с преступностью Джек Мейпл спросил собравшихся, какой процент преступлений, по их мнению, связан с наркотиками. Кто-то ответил, что 50%, кто-то — что 70%, наименьшим названным числом было 30%. Тогда Мейпл обратил внимание коллег на то, что при таких оценках 5% сотрудников, занятых проблемой наркотиков, — это очень мало. Более того, оказалось, что это подразделение работает с понедельника по пятницу, тогда как самый большой оборот наркотиков и количество преступлений, связанных с ними, приходятся на выходные. Почему же тогда сформировался такой график? Да потому что так было всегда, так сложилось с незапамятных времен. Как только все эти факты выплыли наружу, требование Брэттона перераспределить сотрудников и ресурсы было принято безоговорочно.

Тщательный анализ фактов также помогает выявить те места, где можно задействовать меньше ресурсов. Именно это и продемонстрировал Брэттон, когда возглавлял нью-йоркскую транспортную полицию. Его предшественники отчаянно требовали увеличить финансирование, чтобы направить в метро больше патрульных, и настаивали на том, что только с полицейским на каждой ветке метро и на каждом из 700 выходов и входов можно противостоять преступности. Брэттон же полагал, что не обязательно увеличивать число патрульных, если правильно их передислоцировать. Чтобы доказать это, он попросил своих сотрудников проанализировать, где в подземке происходит больше всего преступлений. Выяснилось, что основная часть происшествий приходится на несколько станций и пару линий. Этот результат подтверждал, что поможет стратегия правильной расстановки сил. Кроме того, Брэттон велел офицерам, дежурившим в «горячих точках» метро, переодеться в повседневную одежду. Преступники быстро усвоили: если полиции не видно, это еще не значит, что ее нет поблизости.

Однако проблема распределения сотрудников была не единственной. Проанализировав ситуацию, Брэттон выяснил, как много времени офицеры тратят на аресты — около 16 часов, чтобы оформить одного подозреваемого и заполнить все необходимые бумаги. Более того, полицейские так ненавидели бюрократические процедуры, связанные с арестом, что при незначительных происшествиях старались его избегать. Брэттон понял, что если как-нибудь решит эту проблему, то сможет высвободить массу ресурсов и поднять уровень мотивации сотрудников. Вскоре в городе появились старые автобусы, превращенные в центры оформления арестов и расставленные возле самых «криминальных» станций метро. Время оформления сократилось до одного часа. Все эти инновации позволили Брэттону значительно снизить уровень преступности в метро, не задействуя большего числа сотрудников (схема «Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перераспределил ресурсы» показывает, как сильно изменилась ситуация в транспортной полиции).

Стремление Брэттона принимать решения на основе точных данных привело к созданию базы преступлений Compstat. Она используется для определения самых горячих точек, требующих вмешательства полиции. Еженедельно в нее вносят данные об арестах и преступлениях, включая место и время происшествия, а также задействованные силы на уровне участка, района и города. Отчеты Compstat позволили Брэттону и всему Департаменту полиции точно и быстро вычислять существующие и намечающиеся проблемные места и своевременно перебрасывать туда силы.

Брэттон также научился обменивать ненужные ему ресурсы на те, в которых была потребность. Как правило, руководители не любят показывать, что у них есть излишки, тем более одалживать что-то другим отделам, чтобы не лишиться этого совсем. В итоге через какое-то время организации оказываются переполнены лишними ресурсами, при не имея при этом того, в чем действительно нуждаются. Так, например, когда Брэттон стал начальником транспортной полиции, его консультант по общим вопросам и советник Дин Эссерман (ныне шеф полиции города Провиденc, штат Род-Айленд) обнаружил, что в распоряжении транспортного отдела оказался избыток немаркированных машин, но при этом ему сильно не хватает офисных помещений. В нью-йоркском отделе контроля за условно освобожденными, напротив, не было проблем с помещениями, но не хватало техники. Эссерман и Брэттон предложили провести обмен. Руководство с радостью согласилось, и транспортный отдел получил офис на первом этаже в отличном здании в деловом центре города. Вся эта история добавила авторитета Брэттону, что в дальнейшем помогло ему провести более серьезные изменения, а также зарекомендовало его в глазах руководства как человека, умеющего решать проблемы.

Замотивируйте сотрудников

Для достижения переломного момента очень важно убедить сотрудников в необходимости перемен. Не менее важно суметь обойтись теми средствами, которые есть в наличии. Однако, чтобы новая стратегия действительно была реализована, сотрудники должны не только знать, что делать, но и хотеть это делать. Многие руководители понимают, что подчиненных необходимо вдохновлять, но очень часто делают ошибку: пытаются мотивировать всю организацию. Этот процесс дорогостоящий и занимает слишком много времени, учитывая, что разнообразие мотивирующих интересов в крупной компании зачастую огромно.

Брэттон решил проблему, выделив ключевых влиятельных лиц. Это были люди как в организации, так и за ее пределами, обладающие огромным влиянием — благодаря связям, умению убеждать или возможности блокировать доступ к ресурсам. Брэттон считал таких людей чем-то вроде центральной кегли в боулинге — стоит ее сбить, и остальные повалятся следом. Замотивировав ключевых влиятельных лиц, руководитель избегает необходимости мотивировать всех остальных сотрудников — в итоге они и так оказываются под нужным воздействием. В организациях, как правило, не так уж много ключевых влиятельных лиц, и все они связаны между собой какими-то интересами. Поэтому выделить и подобрать к каждому ключ не так сложно.

Брэттон мотивировал таких людей, начав ярко освещать их действия. Возможно, самое значительное новшество, которое он реализовал в Департаменте полиции Нью-Йорка, — это проводимые два раза в неделю совещания, посвященные стратегии борьбы с преступностью. На этих мероприятиях верхушка управления полиции тесно общается с 76 начальниками участков. Именно их Брэттон посчитал основными источниками влияния, так как каждый из них напрямую взаимодействует с 200–400 подчиненными. Присутствие на совещании обязательно для всех высших чинов, включая шефов с тремя звездами, заместителей комиссаров и районных начальников. Брэттон старался посещать эти встречи так часто, как мог.

На совещаниях, проходивших в большой аудитории в командном центре, начальника участка приглашали выступить на сцене перед высшим руководством. Тому, кому предстояло делать доклад, сообщали об этом всего за два дня до этого события, так что людям приходилось быть всегда наготове. Выступающему задавали вопросы как руководители, так и другие начальники участков. Ему предстояло объяснить все графики и схемы, построенные на основе данных «Компстата», а также отчитаться, где и как на его участке реагировала полиция. В случае если график активности полиции не совпадал со всплесками преступлений, начальник должен был разъяснить причину. Также он рассказывал о том, что предпринимают офицеры, чтобы решать проблемы участка, и почему ситуация улучшается или ухудшается. Такие встречи позволяли Брэттону и высшему руководству полиции внимательно следить за тем, как начальники мотивируют своих сотрудников, руководят ими и насколько хорошо они справляются с горячими точками на своих участках.

Эти совещания изменили устои нью-йоркской полиции. Так как результаты работы стали демонстрироваться перед всеми, в организации начало развиваться искусство выступлений. Перед каждым совещанием всем раздавали листовки с фотографией выступающего и текстом, сообщающим, что он отвечает за результаты такого-то участка. Полицейские уже не могли переложить свои недоработки на соседей, так как их начальники присутствовали в зале и не смолчали бы. В то же время те, кому удавалось достигнуть значительных успехов, получали признание в том числе и за помощь коллегам. Совещания также позволяли начальникам участков делиться опытом. До Брэттона они почти никогда не собирались вместе. Постепенно такой стиль взаимодействия сотрудников одного ранга распространился и среди более низких чинов — начальники устраивали аналогичные совещания для сотрудников своего участка. Постоянно находясь в центре всеобщего внимания, офицеры стремились максимально эффективно направлять действия своих подчиненных в соответствии с общей стратегией.

При реализации такого метода мотивации очень важно, чтобы сотрудники понимали, что все происходящее справедливо, и могли извлекать уроки как из плохих результатов, так и из хороших. Подобные методы приносят пользу всей организации. Брэттон привлек к ним всех ключевых влиятельных лиц и четко объяснил правила проведения презентаций. Он рассказал, почему стратегические совещания так важны для реализации намеченной политики. Всеми этими действиями Брэттон обеспечил честность и прозрачность процесса.

Также Брэттон внес в совещания элемент обучения, настояв на том, чтобы на них присутствовали высшие чины, и сам активно участвовал в обсуждениях. Начальники участков могли рассказывать о своих действиях, не думая, что хвастаются или, наоборот, позорятся. Успешных офицеров просили поделиться, как они добились таких результатов. В то же время слушатели — другие начальники участков — не испытывали неловкости от того, что их учат, так как это не они попросили коллег рассказать о своем опыте. Популярность Брэттона возросла еще больше, когда он подготовил шутливый видеоролик о том, как допрашивают начальников участков на совещаниях, тем самым дав понять коллегам, что отдает себе отчет, как много требует от них.

Брэттон использовал и другой мотивационный рычаг: постановку амбициозных целей. Это очень важная зона для управления переломным моментом. Если люди не верят, что цели достижимы, изменения, скорее всего, обречены на неудачу. Можно сказать, что цель Брэттона была практически нереальной. Кто поверил бы, что Нью-Йорк станет самым безопасным городом в Америке? И кто стал бы тратить время на то, чтобы добиваться исполнения столь эфемерной мечты?

Чтобы убедить коллег, Брэттон разбил реформу на цепочку взаимосвязанных задач для офицеров разного уровня. Он так сформулировал свою цель: Нью-Йорк должен стать безопасным — улица за улицей, квартал за кварталом, район за районом. Поданная таким образом, она выглядела уже более достижимой и измеримой. Перед простыми полицейскими на улицах стояла одна задача: сделать безопасными патрулируемые улицы, и все.

От начальников участков требовалось сделать безопасной вверенную им территорию. Аналогично были поставлены задачи перед полицейским начальством в районах. В итоге, независимо от должности, никто из офицеров не мог сказать, что перед ним стоит неподъемная задача. Таким образом, ответственность за перемены распространилась от Брэттона к каждому офицеру.

Преодолейте политические препятствия

Политика пронизывает как корпоративную, так и общественную жизнь в любой организации — этот урок герой нашей истории получил не самым приятным образом. В 1980 году тридцатичетырехлетний Брэттон был одним из самых молодых лейтенантов в полиции Бостона. Как-то раз он повесил в своем офисе табличку с выгравированной надписью: «Молодость и умение всегда берут верх над возрастом и хитростью». Спустя всего несколько месяцев, когда из-за импульсивности и внутренних политических игр его сместили на самую скучную работу, Брэттон снял эту табличку. Больше он никогда не забывал о том, что необходимо учитывать внутреннюю расстановку сил, интриги и заговоры, когда пытаешься провести в организации перемены. Даже если переломный момент наступил, всегда найдутся носители иных взглядов, которые постараются воспрепятствовать назревшим реформам. Чем ближе подходит время изменений, тем сильнее становятся эти влиятельные лица как в самой организации, так и за ее пределами, они будут мешать и серьезно вредить реформам, защищая свои интересы.

Брэттон решил эту проблему, заранее вычислив и нейтрализовав самых опасных противников. Он всегда брал в команду человека с самых верхов. В Департаменте полиции Нью-Йорка Брэттон сделал своей правой рукой Джона Тимони, ныне ставшего комиссаром Майами. Тимони был, что называется, полицейским от бога. Его боялись и уважали за преданность службе, он удостоился более 60 наград. За двадцать лет работы в полиции Тимони хорошо изучил всех основных игроков и знал, кто как действует. В качестве одного из первых заданий Брэттон поручил Тимони составить описание того, как каждый из высших чинов отнесется к новой политике, и отметить тех из них, кто может саботировать новые инициативы. Это привело к серьезным перестановкам.

Разумеется, нельзя было отправить в отставку всех недовольных — иначе не осталось бы минимально необходимого числа сотрудников. Поэтому во многих случаях Брэттон преодолевал сопротивление, демонстрируя примеры и неоспоримые факты. Когда начальников участков впервые попросили составить карту преступлений и подготовить другие данные для стратегического совещания, многие из них воспротивились, заявив, что это займет много времени, которое можно было бы тратить на борьбу с преступностью. Учитывая это возражение, Джек Мейпл разработал программу, которая выявляла наиболее сложные с точки зрения преступности районы города. С этой системой для составления отчета требовалось всего 18 минут — 1% рабочего времени в день. С таким аргументом уже невозможно было спорить.

Довольно часто наиболее сильное сопротивление реформам идет извне. В общественной жизни, как и в бизнесе, изменение стратегии организации влияет и на ее партнеров и конкурентов. Скорее всего, преобразованиям начнут препятствовать — если другие игроки удовлетворены существующим положением дел и достаточно сильны, чтобы сопротивляться. Брэттон в таких случаях старался изолировать противников и найти союзников. Так, например, в Нью-Йорке реформе Брэттона воспротивились суды, так как они ожидали, что политика «нулевой терпимости» приведет к лавине мелких дел.

Преодолеть сопротивление Брэттону помогла коалиция с мэром Нью-Йорка Рудольфом Джулиани. Мэр обладал огромным влиянием на прокуроров, судей и городскую тюрьму на острове Райкерс. Команда Брэттона доказала, что суды вполне в состоянии справиться с массой дел по мелким правонарушениям, хотя и не слишком этому рады.

Мэр решил вмешаться. Он заявил, что, хотя суды действительно ждет множество дел, в долгосрочной перспективе реформа приведет к сокращению работы для судов. Таким образом, действуя сообща, мэру и Брэттону удалось убедить судей в необходимости проводить разбирательства по мелким преступлениям. Увидев, что мэр заодно с Брэттоном, суды обратились к городским законодателям, настаивая на том, что множество таких дел приведет к огромному объему дополнительной работы и росту затрат города. Тогда Брэттон и мэр, которые встречались еженедельно, подключили нового союзника — прессу, а конкретно New York Times. При каждом удобном случае — на пресс-конференциях, в статьях и интервью — поднималась тема «нулевой терпимости» к преступлениям. Основная суть послания сводилась к тому, что, если суды не поддержат эту политику, уровень преступности не удастся снизить. Речь шла уже не о долларах, а о спасении города.

Триумвират Брэттона, мэрии и наиболее влиятельного СМИ смог одолеть суды. Не могли же они в самом деле выступать против реформы, которая обещала не только сделать Нью-Йорк более привлекательным местом для жизни, но и снизить в перспективе объем работы для самих судей. После агрессивных выступлений мэра и либеральной прессы, поддерживающей политику «нулевой терпимости» к преступлениям, суды не могли и дальше сопротивляться нововведениям Брэттона. Так, успешно маневрируя, он смог выиграть одну из самых сложных битв — суды согласились рассматривать мелкие преступления. В дальнейшем, как и было обещано, количество дел значительно снизилось.

__________________________

Разумеется, Билл Брэттон, как и любой лидер, не может присвоить всю славу. Изменение такой огромной и приверженной устоявшемуся порядку вещей организации, как Департамент полиции Нью-Йорка, — это результат коллективных усилий. Однако организация никогда бы не пришла к переломному моменту без Брэттона или другого подобного лидера. Да, не все руководители обладают теми качествами, какие есть у Брэттона, но многие могли бы сделать нечто похожее, используя его формулу успеха. Именно ее мы и попытались раскрыть в своей статье. Мы очень рекомендуем менеджерам обратить на нее внимание в ситуации, когда организация с ограниченными ресурсами нуждается в переменах. Решая проблемы, которые мы описали в статье, менеджеры получают шанс добиться тех же результатов для своих акционеров, каких Брэттон добился для жителей Нью-Йорка.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2003 года.