Принятие решений, решение задач и творческое мышление похожи тем, что все это — формы эффективного мышления. Но между ними есть и различия. Например, вы можете думать творчески — то есть предлагать оригинальные идеи, не принимая решений и не решая задач. Основная тема этой главы — решение задач.
Чем задачи отличаются от решений
Что такое «задача»? Английское слово «problem», которое можно перевести не только как «проблема», но и как «задача», тоже происходит из греческого языка и буквально означает «нечто, брошенное перед вами». Когда-то древнегреческие наставники «бросали» своим ученикам загадки или вопросы вроде тех, что были рассмотрены в первой главе: «Девять точек», «Шесть спичек» и «Кто хозяин зебры?». (Кстати, нашло ли ваше глубинное мышление решения — в том числе и дополнительные — двух первых задач?)
Вы должны были заметить, что подобные задачи уже содержат в себе все элементы решения. А от вас требуется лишь должным образом расставить исходные данные. В этом смысле задача — скрытое решение.
В результате решения подобных задач ваша жизнь не изменится. Но принятие решения, как правило, влияет на жизнь: оно открывает возможности для перемен. Какие-то из них могут быть запланированы заранее, желаемы, ожидаемы или по крайней мере предсказуемы, другие — нет. Скажем, от того, разгадаете ли вы кроссворд, ваша жизнь вряд ли изменится.
Подобные «логические» задачи похожи на игры, да и в принципе, фактически любая игра — это набор задач. Ведь мы затеваем их ради изысканного удовольствия решить несколько задач. Как специалист по решению задач, вы должны обладать развитым интеллектом и аналитическими навыками, отточенными на решении многочисленных головоломок в своей профессиональной сфере. И все же искусство решения задач в этом узком смысле отличается от искусства принятия решений. В то же время тому, кто принимает решения, необходим гораздо более обширный набор умений и качеств.
Если отвлечься от загадок и игр, то задачи, с которыми мы сталкиваемся в реальной жизни, представляют собой различные препятствия, встающие между нами и нашей целью. Если, к примеру, вы решите покорить Эверест, возможно, все будет идти гладко, пока — буквально накануне вашего финального восхождения — на Южном Седле (гребне, ведущем к вершине) не разразится буран. Для других людей на планете Земля этот факт не станет проблемой и задачей. Более того, он перестанет быть проблемой и для вас, если вы передумаете, повернете назад и попробуете покорить какую-то другую вершину в Гималаях.
Таким образом, задача как препятствие или трудность на нашем пути всегда вторична по отношению к результатам принятия решения. Решение порождает задачи. Один из способов их «преодоления» (или, скорее, избавления от нерешенной проблемы в вашем разуме) — это изменение решения, или хотя бы плана. Есть ли у вас план Б — для вашего подъема на гору в случае ухудшения погоды или неожиданного для этого времени года схода лавины?
Если вы остались верны вашему решению, значит, вместе с командой вы должны найти способ решения. Мыслительная схема, которая используется в данном случае, так похожа на процесс принятия решения, что можно создать для них единую модель.
Общая модель принятия решений и решения задач
Если вам нужно преодолеть горный ручей, вы будете прыгать с камня на камень, зигзагами прокладывая себе путь до другого берега Это не слишком аккуратный, но целенаправленный способ действия как и процесс мышления, происходящий в вашем мозгу. Но если вам нужно перевести команду через метафорическую реку, вам придется построить хотя бы простейший мост, чтобы каждый знал, какое положение он занимает в дискуссии по принятию решения или решению задачи. (См. рисунок 4.1, ниже.)
Вы можете заметить, что при переходе от одной фазы к другой требуемые навыки изменяются. В игру вступает новая функция со своим набором специфических умений. Эта модель полезна как для вашей команды, так и для вас лично. Она помогает всем оставаться в строю.
Правильные вопросы
Ключевой навык при руководстве, участии в команде или при самостоятельном обдумывании чего-либо — это умение задавать правильные вопросы. Вопросы — ключи, «открывающие» разум. Вот какие вопросы вам стоит задать себе и другим.
Понимание задачи
- Когда вы впервые почувствовали или поняли, что перед вами стоит задача и нужно принять решение?
- Сформулировали ли вы задачу или цель своими словами? (Помните: правильное определение задачи — это половина решения.)
- Есть ли другие определения задачи, достойные рассмотрения? Какие общие решения они предполагают?
- Четко ли вы осознаете, что вам надо сделать? В каком положении вы находитесь сейчас и где хотите оказаться?
- Изучали ли вы важные факторы? Нужно ли вам больше времени, чтобы получить дополнительную информацию? Известны ли вам имеющие отношение к делу аспекты политики, правила, ограничения и процедуры?
- Свели ли вы задачу к самому простому, но не упрощенному варианту?
На пути к решению задачи
- Проверили ли вы все ваши основные предположения?
- Определили ли вы шорт-лист реальных вариантов всех возможных путей поиска решения?
- Можете ли вы исключить какие-то из них, чтобы сократить этот список?
- Если ни одно из решений или планов действия по отдельности не кажется вам правильным, можете ли вы объединить элементы двух или более решений, чтобы выработать эффективный путь к цели?
- Четко ли вы определили критерии отбора вариантов решения задачи?
- Вы все еще испытываете трудности с поиском решения? Тогда представьте себе конечный пункт, в котором хотите оказаться, и попробуйте вернуться оттуда к месту, где находитесь сейчас.
- Воспользуйтесь чужим опытом. Сталкивался ли кто-нибудь еще с такой же задачей? Как она была решена?
Оценка и исполнение решения
- Использовали ли вы всю доступную информацию?
- Проверили ли вы ваше решение со всех точек зрения?
- Четко ли вы представляете себе все явные последствия?
- Есть ли у вас план исполнения решения с определенными датами?
- Реалистичен ли этот план?
- Есть ли у вас запасной план на случай непредвиденных обстоятельств?
- Когда вы планируете вместе с командой оценить ваше решение в свете приобретенного опыта?
Возможно, столь длинный список вопросов ошеломит вас. Но вы не должны задавать их все каждый раз, когда приходится принимать решение или решать задачу, ведь на некоторые из них у вас наверняка уже будет готовый ответ. Вам нужно выработать три уровня компетенции:
- осознание задачи или необходимости решения — актуальных или потенциальных. Держите ушки на макушке, чтобы ситуация не захватила вас врасплох;
- понимание того, в каком положении вы и ваша команда находитесь по отношению к задаче или решению. В какой вы фазе на модели моста? Нужен ли вам анализ информации или точная идентификация задачи или решения? Или вы уже можете рассмотреть реальные варианты?
- умение задать правильные вопросы правильным людям в правильный момент времени и протестировать истинное содержание ответов. Действия, основанные на подлинной информации, с большей вероятностью будут эффективными, чем действия, основанные на недостоверном восприятии реальности.
Все это может показаться вам тяжелой работой. Что ж, напомню вам слова Роя Томсона об «активном до боли» мышлении и «трудной утомительной работе». Да, да, это нелегко, но ведь весело! В этом и состоит суть жизни. Повторяю: ничто не приносит такого удовлетворения, как успешно решенная задача. И чем сложнее она была, тем больший душевный подъем испытаете вы вместе с командой, когда найдете решение. Поэтому наслаждайтесь принятием решений и решением задач. А чем больше удовольствия вы получите, тем сильнее захотите делать это снова и снова — и тем больше будете в этом совершенствоваться.
Подход к системным задачам
Задачи типа препятствий составляют примерно 80% всех задач, с которыми сталкивается руководитель, но кроме них существуют еще и 20% системных задач. Конечно, если вы — технический специалист, эта пропорция будет обратной, и основную часть вашего рабочего времени будет занимать решение системных задач.
Система — это целое, состоящее из отдельных частей. Система может быть органической (ваше тело), механической (двигатель вашего автомобиля) или процессом (ваша система выставления счетов клиентам). Системная задача — это, по сути, отклонение от нормы. Можно изобразить данный процесс в виде двух линий (см. рисунок ниже). Чем больше разница между нормальным (как система должна работать) и реальным (что происходит на самом деле) функционированием, тем сложнее задача.
Основная стратегия в решении системных задач заключается в поиске точки отклонения и выяснении вызвавших его причин. Первым делом надо установить точное время и место критического отклонения. Что произошло? Когда? Насколько сильным было отклонение? На кого оно повлияло? И так далее. Обратите внимание: здесь вам снова пригодится умение задать правильные вопросы, делая упор на точке отклонения на представленном выше графике.
| упражнение 3: формула желания Выберите любую системную задачу, которая сейчас стоит перед вами, и потренируйтесь задавать о ней вопросы: «Кто?», «Что?», «Где?», «Когда?», «Почему?» и «Как?». Можете ли вы точно указать момент отклонения от нормальной работы системы? После этого запишите возможные причины и начинайте по очереди вычеркивать те, «невинность» которых можете доказать. В конце концов у вас должно остаться два-три «подозреваемых». |
Установив, где и когда возникло отклонение, вы должны определить его причину или причины. Без этого вы не сможете решить системную задачу. Лечите причину, а не симптомы, если это возможно.
Plastec Ltd. — компания — производитель пластиковых контейнеров — обнаружила, что среди ее продукции растет процент брака: изделия трескаются.
Проектная группа подробно изучила процесс производства и выявила точки отклонения: смену поставщика и неудачную очистку чанов для хранения пластмассы. Новый поставщик использовал эти чаны, и пластик оказался загрязненным. После определения причины проблемы были предприняты меры, чтобы избежать повторения подобной ситуации. И проблема больше не возникала.
Избегайте ловушки единственной причины. В относительно простых задачах причина действительно может быть всего одна, но в более сложных случаях нежелательный эффект обычно вызван сочетанием двух или трех причин. Вы наверняка заметили, что в случае с Plastec Ltd. проблему породило сочетание двух отклонений от нормы — появление нового поставщика и неудачная процедура очистки.
| итоги главы
|
Нельзя навязывать задаче свои взгляды; лучше изучить ее, и со временем решение появится само.
