Идея 10. Вы – директор по продукту

Создание продукта необязательно подразумевает управление большой группой специалистов. Речь идет о небольшой команде нужных людей.

Фред Уилсон

Новая управленческая наука созидания

Один мой друг рассказал историю, как, получив степень бакалавра в 1994 году, он устроился на работу в маленькую техническую компанию, которая разрабатывала суперконденсаторы в городе Лос-Гатосе, штат Калифорния. Когда начальник показал ему рабочее помещение, друг обнаружил, что оно завалено картами залива Сан-Франциско. – Извините за беспорядок, – сказал ему менеджер, сгребая карты в мусорную корзину.

– А для чего эти карты?

– Нам пришлось уволить сотрудника, работавшего до вас, потому что он постоянно занимался личными проектами прямо на работе, – сказал менеджер. – Это его вещи.

Когда мой друг обустроился на новом месте, он снял табличку с именем уволенного сотрудника и повесил свою. Пройдут годы, и, конечно, MapQuest, Tesla и SpaceX сделают то имя на снятой табличке широко известным. Тогда оно просто было запоминающимся.

– Илон Маск, – сказал мой друг. – Странное имя. Странный парень.

Даже сегодня, спустя десятилетия, говорят, что Маск тратит 80 % своего времени на проектирование и дизайн. Только вдумайтесь, один из самых влиятельных лидеров мирового бизнеса тратит всего 20 % своего времени на управление людьми. Настолько Маску важен продукт.

Идея 10. Руководители, разрабатывающие продукт, определяющие характеристики его архитектуры, вникающие в суть и четко формулирующие, что именно должно быть достигнуто в результате, являются сильной стороной цифровых компаний. Вот он, переломный момент в традиционной точке зрения, в которой много внимания уделяют контролю и не смотрят на детали. У вас должны быть определенные навыки, заинтересованность и глубокое понимание вопроса, к тому же вы должны быть своего рода разработчиком проекта.

Четвертый принцип лидерства Amazon гласит: «Добивайтесь правоты во всем». Чтобы быть правым в Amazon, лидер должен обладать соответствующим опытом и знаниями и быть крайне внимательным к деталям. Традиционная (читай – «устаревшая») модель руководства – это управление бюджетом, людьми и подразделениями. Чем больше управленческая нагрузка, тем сильнее руководитель. «Полновесной монетой» обычно были люди или бюджет, находящийся в ведении руководителя. Исторически сложилось, что такие управленцы говорили подчиненным: «Просто делайте свою работу». Поначалу кажущийся простым, такой тип управления и контроля требует большого доверия к тем, кому поручено выполнение задачи. Иногда дела идут хорошо, иногда нет. В любом случае такие руководители редко понимают, почему что-то сработало или не сработало.

В Amazon руководители высшего звена часто отвечают за «грандиозный замысел» с самого начала, при этом у них обычно мало сотрудников и небольшой бюджет. Они всесторонне подходят к делу, оценивая и обдумывая проект со всех ракурсов, и являются своеобразными руководителями идеи.

Управление продуктом требует определенных навыков, некоторые из которых, возможно, исчерпались с годами, пока люди продвигались по службе. Если бы мы были молоды, возможно, мы были бы очень талантливыми менеджерами по продуктам. Однако по мере того как мы уходили от реальной работы в туманный мир менеджмента, мы, возможно, теряли свои преимущества. Внезапно от вас как от менеджера по продукту ожидают, что вы изложите идею (см. Идею 44 об эссе), проведете собеседование, изучите клиентский опыт, выясните технические требования и логически обоснуете рыночные требования и целевые затраты на производство. Вы должны быть «созидателем».

В должности директора по продукту много преимуществ. Приходит время, когда «созидатель» должен смахнуть пыль со старого набора строительных инструментов. Во-первых, от вашего многолетнего опыта проект только выиграет. Внимание к мельчайшим деталям задаст работе организации новый тон. Каждый должен тщательно проанализировать детали. Вы можете свободно перемещаться от сотрудников высшего звена к низшему и обратно. Развивайте личные отношения и влияйте на участников команды на всех уровнях, даже на тех сотрудников, с которыми вы обычно почти не соприкасаетесь в работе.

Например, Маск, как говорят, каждую неделю полдня работает непосредственно в студии с ведущим дизайнером Tesla Францем фон Хольцхаузеном. Маска всегда глубоко волнуют проблемы, связанные с продуктом. Илон участвует в творческом процессе. Он всегда на «ты» с командой, создающей продукты; команда его очень уважает. И это не случайно.

Как директор по продукту вы должны подавать пример. Но недостаточно только делиться опытом и быть внимательным к деталям. Вам следует продемонстрировать, что вас оценивают по тем же правилам с помощью системы показателей. Нет ничего хуже руководителя, который оценивает себя по иной шкале, чем других сотрудников. В общем деле все заодно, и как директор по продукту вы должны убедить в этом остальных.

Важно, чтобы команда понимала, что вы с ней в одной лодке, что вы создаете продукт высшего качества. Однако, как мы увидим в следующей главе, если вы намерены внедрить инновации, меняющие правила игры, то будьте готовы к тому, что оппоненты неправильно вас поймут.

Вопросы для обсуждения

1. Изучают ли руководители особенности продукта и клиентского опыта?

2. Понимает ли руководство важность хорошего дизайна и создает ли оно среду, в которой дизайн действительно имеет значение?

3. Достаточно ли уделяется внимания деталям дизайна в процессе создания продукта высшего качества?