Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Делайте быстро, но не торопитесь.
Джон Вуден
Не допускайте самых больших ошибок при наборе сотрудников
Если вы занимаетесь бизнесом столько же, сколько и я, вы, несомненно, допустили некоторые ошибки. С какими самыми большими неудачами в карьере я столкнулся, если оглянуться назад? Это сложный вопрос, но я думаю, что реальный ответ – это наем сотрудников. Трудно подсчитать истинную цену ошибки при приеме на работу: потерянное время, потерянная корпоративная культура, потерянный бизнес, потерянные возможности, потерянная уверенность.
Основная черта, объединяющая большинство моих ошибок при приеме на работу, – спешка. У организации есть задачи, которые должны были быть выполнены вчера, и процесс нужно ускорить. Из-за этой срочности HR-менеджер идет на компромисс и выбирает кандидата, который мог бы удовлетворить сегодняшние потребности, но не подходит по каким-то другим параметрам. Такая сделка в будущем неизбежно становится пассивом, а не активом. Как нам избежать такой ошибки? Организовать процесс найма особым образом. Этот процесс в Amazon называют бар-рейзером (англ. «поднимающий планку»).
Идея 43. Организуйте процесс найма, который систематически помогает избежать основной причины большинства ошибок – спешки. Убедитесь, что этот процесс разработан, выверен и систематичен. Не нанимайте сотрудников для выполнения сегодняшних задач. Нанимайте их с перспективой роста, адаптируемости и ориентации на изменения.
Процесс собеседования в Amazon достаточно жесткий. За два месяца я прошел собеседование у 23 человек. Хотя это не является нормой, такой подход демонстрирует, насколько серьезно Amazon относится к поиску сотрудников. Для каждого собеседования есть определенные роли и цели. Интервьюеры все подробно записывают, и каждый сдает свои записи для отчетности. Отчеты сдаются своевременно и в обязательном порядке. Решения принимаются сообща. Это значит, что процесс разработан, выверен и систематичен.
«Нет ни одной компании, которая бы организовала этот процесс так, как Amazon, – сказала Валери Фредериксон, консультант кадрового агентства в Менло-парке, штат Калифорния, работающая с компаниями Кремниевой долины, включая Facebook и Twitter. – Они не просто нанимают лучших; они готовы продолжать поиски подходящих талантов».
Бар-рейзер – специально обученный человек, независимый от отдела по подбору персонала. «Независимый» означает, что он не является частью организации, занимающейся наймом, поэтому на него не будет влиять «срочность», которая потенциально может привести к ошибкам и которой могут быть охвачены сотрудники из отдела по подбору персонала.
Первая цель бар-рейзера – «просканировать» кандидата, чтобы оценить его «многофункциональность», то есть выявить, способен ли он вливаться в новые сферы бизнеса и принимать на себя новые. Если люди не могут быть «многофункциональными», то будущая гибкость ставится под угрозу. Во-вторых, бар-рейзер поднимает планку в рамках общей классификации работы. Безос сформулировал эту философию так: «Отработав в компании пять лет, сотрудник должен подумать: “Я рад, что тогда меня взяли на эту работу, потому что в противном случае меня бы здесь не было”».
Вам нужен кто-то, кто может адаптироваться к новым обязанностям в компании, а не просто тот, кто может выполнять функции открытой вакансии», – сказал Джон Властелика, руководитель отдела кадрового консалтинга Recruiting Toolbox, среди бывших клиентов которого он называет и Amazon. «Это может быть достаточно дорого, потому что занимает больше времени, но подумайте о том, насколько дороже вам обойдется нанять не того человека».
Бар-рейзер выслушивает отчет, всеобщую обратную связь и результаты голосования (может быть только «да» или «нет»). Это действительно взаимодействие HR-менеджера, бар-рейзера и других членов команды по подбору персонала. Это консенсус-тест, но у баррейзера есть четкое право вето. Если все сказали «да», а бар-рейзер говорит «нет», это значит «нет».
Быть «бар-рейзером» – большая честь. Выбор основывается на успехе и сохранении в штате тех сотрудников, которых вы уже выбрали. Тем не менее, имея право вето при приеме сотрудника на работу, эта роль часто ставит вас в прямую оппозицию к руководителю HR-отдела. Ваша работа должна быть независимой силой, свободной от давления, которое иногда заставляет сотрудников по найму принимать поспешные или недальновидные решения.
Грегори Ратти начал свою карьеру в качестве редактора в нью-йоркском издательстве и позже стал бар-рейзером для Amazon. В интервью журналу Puget Sound Business Journal в 2016 году он признался, что его навыки редактирования не были обязательными требованиями для работы на Amazon Books, где он изначально проходил собеседование, но его все равно взяли.
«Я не был типичным сотрудником Amazon, – сказал Ратти. – Я даже не умел пользоваться Excel, но Amazon в первую очередь ищет талантливых, амбициозных и целеустремленных людей. Свяжите то, что вы сделали раньше, с тем, как это можно применить в будущем».
Интервьюеры Amazon оценили приверженность Ратти принципам лидерства компании и таким ценностям, как чувство вовлеченности, лидерство, стремление действовать и максимальная клиентоориентированность. Они также оценили потенциал Ратти для роста в организации и его ценность в будущем. Очевидно, что Amazon достиг своей цели, потому что Ратти сам стал бар-рейзером.
«Важно понимать, о каких примерах лидерства идет речь, и полагаться на прошлый опыт, – сказал Ратти. – Когда я думаю о собеседовании в целом, наиболее важными являются четкие примеры, на которых вы можете демонстрировать, что вы представляете собой как работник. Я думаю, что многие это упускают».
Даже если вы не бар-рейзер, ваша роль в подборе персонала жизненно важна. В Amazon предполагалось, что карьера каждого успешного кандидата неразрывно связана с нашей собственной. И это была, без сомнения, самая эффективная мотивация к совершенству.
Чтобы обеспечить строгое собеседование, в Amazon создали приложение под названием Matt Round Tool (MRT), названное в честь написавшего его инженера – Мэтта Раунда.
Одна из функций MRT заключалась в том, что другие члены группы, проводящей собеседования, могли делиться с коллегами своим подходом к проведению собеседования и делать заметки, чтобы способствовать оптимизации процесса.
Особый процесс найма сотрудников в Amazon заставил каждого интервьюера предоставить подробный анализ по каждой кандидатуре и решить «да» или «нет». Варианта «возможно» не было. Я часто думал, что мне следовало стать стенографистом в суде. Я всегда считал, что умею хорошо излагать суть, но этот процесс подчеркивает умение писать действительно полные резюме о том, что обсуждалось в разговоре и как на это отреагировал кандидат.
Чтобы избежать субъективности, свойственной большинству собеседований, Amazon задавал вполне реальные практические вопросы. В конце концов, лучший способ сохранить объективность – просто спросить кандидата: «Как бы вы решили эту задачу?»
Например, интервьюеры могли задать кандидату классическую задачу про шахту: «Как бы вы оптимизировали количество этажей или остановок лифта при заданных обстоятельствах? Объясните ход ваших мыслей». Или: «Как бы вы проанализировали код для подсчета количества слов и букв в абзаце или документе?»
Будучи интервьюером, вы должны были написать все достаточно подробно, чтобы обосновать принятое вами решение. Вопросы после собеседования могли быть почти такими же серьезными и трудоемкими для интервьюера, как и для кандидата. Метод оказался настолько эффективным, что следующие интервьюеры часто адаптировали свои вопросы, чтобы подтолкнуть кандидатов к тем ответам, которые они дали всего час или два назад.
Будучи интервьюером, я иногда забывал слушать, как отвечает кандидат, потому что был очень занят тем, что старался выстроить свою линию вопросов в соответствии с данными предыдущего интервьюера или записывал все, что было сказано, как умалишенный. После собеседования HR-специалист и бар-рейзер просматривали записи и рассматривали мнения каждого интервьюера. Если требовалось подвести итог, обязательно приглашали всех участников. И конечно, бар-рейзер мог без каких-либо вопросов наложить свое вето независимо от того, что об этом думает команда или HR-менеджер.
Так и в жизни. Существуют определенные нормы, но если они выходят за границы разумного, то собеседование может превратиться в нелепую и неожиданную пародию на процесс подбора персонала. Есть граница. Это строгий процесс, которому должна следовать практически любая компания.
Такие высокие стандарты могут сделать наем сотрудников серьезной проблемой. Многие не понимают, что в 2000 году Amazon почти отошел от дел. Доходов было недостаточно, а затраты были слишком высокими. Цена акций падала: со 100 до 44 долларов, до 20 долларов, ниже 5 долларов. Компания прекратила обслуживание клиентов, и последовали массовые увольнения. В течение следующих нескольких лет было чрезвычайно трудно нанять лучших, потому что Amazon был не в состоянии платить конкурентные рыночные зарплаты, а опционы на акции были совсем не привлекательными. Было много рисков, а мы попросту рассчитывали, что люди фактически согласятся на сокращение заработной платы.
И все же невероятное стремление нанимать только лучших оставалось неизменно. Один мой коллега не мог найти подходящего сотрудника более двух месяцев, поэтому эту должность просто сократили, сказав, что, если он не смог никого найти, то ему это было не очень-то и нужно.
Amazon легко прощался со своими сотрудниками. Хотя это может показаться вполне нормальным в другой компании, Джефф думал иначе. Как он считал, всем, кто работал в Amazon, повезло. Люди, которые не преуспели в своей работе, не могли внести должный вклад и фактически «выезжали» за счет всех остальных. Как руководители мы должны были работать с отстающими, чтобы поднять оценку до «5+», или найти какой-то способ сделать так, чтобы такие люди уволились.
В результате, пока я работал в Amazon, в компании наблюдалась систематическая и значительная текучка кадров. Джефф сказал нам сосредоточить все усилия на людях с высокой результативностью; высокая текучка его вполне устраивала.
Политика оплаты труда четко отражала эту стратегию. В Amazon большинство опционов на акции досталось сотрудникам с высокой результативностью; остатки ушли к менее эффективным и посредственным игрокам.
А поскольку заработная плата, откровенно говоря, была довольно низкой, значительная доля компенсации приходилась на акции. Таким образом, быть «твердым хорошистом» означало для сотрудника значительное падение опционов на акции и возможностей продвижения. Таким образом, Джефф прививал в компании чувство причастности: наше финансовое состояние было напрямую связано с успехом компании.
Если вы действительно верите, что ваши люди – это ваша компания, вы должны инвестировать время и усилия в поиск и подбор только лучших сотрудников. Есть ли в вашем бизнесе схема оценки новых талантов? Влияют ли ваши ошибки при найме сотрудников на эффективность бизнеса? Какова основная причина ошибок при найме и можете ли вы создать метод, который поможет этого избежать? Как вы будете поднимать планку при выборе талантов?
Вопросы для обсуждения
1. Насколько «жесткими» являются отбор и собеседование в вашей компании?
2. Принимаются ли в компании скоропалительные или недальновидные решения о найме?
3. Проводят ли ваши сотрудники содержательное собеседование с кандидатами или они просто с ними болтают?
Войти с помощью соц. сетей: