Идея 15. Стол из дверей

Бережливость сочетает в себе все остальные добродетели.

Цицерон

Стимуляция инноваций посредством бережливости

Джефф Безос давно считает, что одной из главных движущих сил для внедрения инноваций является бережливость. По его выражению, «один из единственных способов выбраться из трудного положения – придумать свой выход». Каждый сэкономленный доллар – еще одна возможность инвестировать в бизнес. Исключение структуры издержек из бизнеса приводит к низким ценам, что создает действенный эффект маховика. Он также считает, что внимание к бережливости сводит к минимуму то, чего он больше всего боится и что ненавидит: самодовольство.

Безос – большой любитель символов. Один из таких символов, ассоциирующихся с Amazon, – стол из дверей. В первые годы работы Безос был непреклонен в том, что компания не нуждается в офисах с огромными функциональными столами. Он полагал, что на самом деле нужно только рабочее место; в том числе и для высшего руководства. Примерно в это время кто-то додумался прибить ножки к запасным дверям – так из них получились столы. В конце концов стол из дверей стал для Безоса символом культуры бережливости и равноправия, которую он пытался создать. Компания все еще вручает премию «Стол из дверей» сотрудникам, у которых есть «обоснованная идея», помогающая компании значительно сэкономить и снизить цены для клиентов.

Хотя у этой концепции неприметное происхождение, стол из дверей является ключом к пониманию того, как такая высокоорганизованная и широкомасштабная компания, как Amazon, смогла достичь столь небывалых высот.

Безос признал, что экономия денег – всего лишь побочное преимущество бережливости. Реальная ценность проявляется в форме эффективности.

Идея 15. Экономия – нечто большее, чем вопрос конкуренции. Бережливость не равна дешевизне. Начните экономить, чтобы построить культуру эффективности и инноваций. Планирование с учетом ограничений (например, стоимости) помогает переосмыслить ситуацию и стимулировать инновации.

Дальновидность

Поскольку бережливость – это одна из основных ценностей Amazon, она напрямую связана с идеей компании Дня 1 и дальновидностью. В своем письме акционерам в 1997 году, которое с тех пор прилагается к каждому следующему письму, Безос объяснил, что Amazon принимает решения и обдумывает возможные компромиссы иначе, чем другие компании. Затем он поделился с акционерами фундаментальным подходом Amazon к управлению и принятию решений.

Первым в списке значилось следующее: «Мы продолжим неустанно уделять внимание нашим клиентам». Второе: «Мы продолжим принимать инвестиционные решения, исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке, а не ради достижения краткосрочной прибыльности или из-за мгновенной реакции Уолл-стрит». Безос продолжал: «Мы будем работать упорно, чтобы тратить разумно и поддерживать культуру бережливости. Мы понимаем, насколько важно постоянно укреплять культуру ответственного отношения к затратам, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки».

Бережливость формирует позицию экономности, скромности и новаторства, создавая культуру, уделяющую внимание деталям и оптимизации бизнес-процессов. Бережливость и обслуживание клиентов – волшебные ингредиенты как для инноваций, так и для расширения деятельности. По сей день настойчивое стремление к бережливости постоянно напоминает сотрудникам о том, что Amazon – это совершенно отличная от других компания, чья миссия ориентирована на клиентов и инновации.

Вопросы для обсуждения

1. Бережливость – всего лишь один из видов ограничений. Какие ограничения можно установить для поддержки оптимизации бизнес-процессов и инноваций в вашей организации?

2. Какие символы наподобие стола из дверей Amazon можно использовать для поддержки ограничительных условий, предпочтительных в вашем бизнесе?

3. Может ли ответ на вопрос: «Как нам сократить расходы на 50 % и повысить доходы и уровень удовлетворенности клиентов?» Привести к потенциальным инновациям?

Часть II. Стратегия

Идея 16. Миссия невыполнима. Введение

Мы – невозможность в невозможной Вселенной.

Рэй Брэдбери

Быть цифровым

Я мог бы написать целую книгу, исследуя определение понятия цифровой. Я мог бы сформулировать, определить, аргументировать и создать рамки, в общих чертах составляющие множество аспектов, вариаций, категорий и терминов. Не знаю, что бы конкретно я мог добавить.

Большинство менеджеров, лидеров и команд сталкиваются не с тем, что такое «цифровые технологии», и даже не с тем, что их бизнес нуждается в развитии, а с тем, как же это сделать. Что вы и ваша организация должны делать по-другому? Если такие вопросы имеют место, вы на правильном пути. И, несмотря на название этой главы, «миссия выполнима». Хотя поначалу может казаться иначе.

Идея 16. Быть цифровым – значит менять и улучшать не только организацию, но и самого себя. Быть цифровым предполагает скорость и гибкость, применяемые не только в интересах вашего клиента, но и в том, как вы выполняете работу и взаимодействуете внутри организации. Чтобы добиться постоянных и долговременных изменений, отнеситесь внимательно к тем привычкам, которые вы прививаете своим сотрудникам для достижения поставленных целей.

Навстречу переменам

Секрет 1. Конкурируйте иначе

Говорят, перемены любят только дети. Но именно жажда перемен отличает новаторов от отстающих, предпринимателей – от бюрократов, а цифровых победителей – от цифровых аутсайдеров. Профессионалы, команды и компании, которые научились любить перемены, привыкли бросать вызов всему, что касается устоявшегося положения дел, и являются цифровыми победителями. Нужно использовать возможности по максимуму каждый божий день, пока вы и ваша организация не станете великими. Повторяйте свои действия снова и снова.

Зачем? Потому что качество «цифровой» не предполагает технологий и социальных сетей. Цифровая компания конкурирует иначе, используя новый клиентский опыт, бережливые методы ведения бизнеса и инновационные бизнес-модели, которые основаны на взаимодействии широкого спектра технологий и возможностей компьютерных наук, таких как облачные вычисления, социальное и мобильное сотрудничество, искусственный интеллект и прогнозная аналитика. Повторяю, цифровой – не значит связанный с технологиями. Речь идет о конкуренции по-другому.

Секрет 2. А теперь о личном

Люди часто не понимают, что цифровая трансформация – это не только организационные, но и личные изменения. Вы должны быть, как сказал Ганди, тем изменением, которое хотите видеть вокруг. Организацию нельзя преобразовать, если вы не в состоянии изменить свои личные привычки.

Цифровая трансформация – это как организационные, так и личностные изменения, необходимые для процветания бизнеса или профессионала в цифровую эпоху. Цифровая трансформация – это новые убеждения, новая философия управления и новые методы на организационном и личностном уровне. Необходимые личностные изменения воплощены во многих идеях этой книги – нужно быть созидателем, составлять эссе, разрабатывать показатели, искать первопричины и внедрять инновации, решая тем самым проблемы. И пусть сложно сделать все это самостоятельно, стремитесь заниматься делом как собственник или непосредственный участник, не делегируйте полномочия постоянно.

Секрет 3. Скорость имеет значение

На бумаге все просто. Цифровизация подразумевает скорость и гибкость. Скорость – это производственная эффективность. Гибкость – это способность вносить изменения. Чтобы выиграть в цифровой гонке, делайте все быстрее и гибче.

Речь идет о том, что вы предлагаете клиентам и как выполняете работу. Как внутри организации, так и вне ее вам нужно добиваться своего за короткие сроки, уметь адаптироваться, живо реагировать, сокращать время цикла и непрерывно улучшать клиентский опыт и процессы на основе анализа данных.

Упрощайте

Быть цифровым – значит конкурировать иначе. Как инновационные компании это делают? Всеобъемлющая стратегия, определяющая цифровую эру, – делать все проще. И под «проще» я имею в виду упрощение в 10 или 100 раз. Возможно, настоящее ценностное предложение Amazon заключается в том, что компания возвращает время своим клиентам. Клиенты экономят время, не посещая магазин. Продавцы экономят время, физически не присутствуя на рынке и не создавая бренд, чтобы привлечь внимание клиентов. Логисты экономят время, используя центры выполнения заказов Amazon для доставки товаров. «Простота» также означает предоставление клиенту гораздо большего количества данных, знаний и контроля его взаимодействия с вашей организацией.

Возьмем, к примеру, облако, разрушающее традиционные технологии отрасли аппаратного и программного обеспечения. Во-первых, вы платите только за то, что используете. Облачные вычисления превращают покупку из постоянных и капитальных затрат в переменные и операционные.

Во-вторых, облачные вычисления сокращают цикл закупок, настройки и установки оборудования и обеспечивают немедленный рост. Эластичность увеличения и уменьшения масштабов деятельности позволяет организациям с легкостью экономить огромное количество времени, ресурсов и затрат. Масштабы деятельности когда-то были основным преимуществом должностных лиц. Больше нет. Такие платформы, как Amazon’s Mechanical Turk или WeWork, позволяют небольшим командам в срочном порядке нанимать любое количество сотрудников. Когда я руководил двумя проектами в Amazon, больше всего меня восхищало то, что для любого функционала был предусмотрен план по его улучшению и расширению. Не все эти планы были профинансированы, но у каждого руководителя была возможность показать преимущества своего плана, чтобы привлечь финансирование и ресурсы.

Наконец, облачные вычисления делают управление инфраструктурой более простым и доступным, чем руководство собственной инфраструктурой. Как я уже сказал, «проще».

Цифровая конкуренция – это удобство для клиентов, предоставление возможности выбирать, как и когда они будут иметь с вами дело. Речь идет об устранении действий, которые не добавляют ценности, не сокращают затраты, не улучшают качество и не экономят время. Например, такие компании «быстрой моды», как H&M, сократили время выполнения заказа от идеи до продукта до шести недель. Немаловажно обеспечение прозрачности и доступности вашей деятельности для клиентов. Туристическое агентство Travelocity разрушило привычный мир туристических агентств и путешествий с помощью одной потрясающей функции: они сделали все варианты и цены доступными для потребителя.

«В настоящее время технологии создают совершенно новые бизнес-модели. В Uber, самой большой компании, предоставляющей лимузины в прокат, нет собственных транспортных средств. Facebook, крупнейшая новостная компания, не выпускает контент. У Alibaba, крупнейшего ритейлера, нет товарных запасов. У Airbnb, крупнейшего отельера, нет своих отелей, – говорит Терри Джонс, основатель Travelocity и Kayak. – Эти компании чертовски просты. В Кремниевой долине есть лозунг: “Шаг первый. Установите программное обеспечение. Второго шага не существует”. Вот и все. Вот о какой простоте идет речь».

Находите и нанимайте цифровых лидеров

Среди спортсменов распространено убеждение, что скорость нельзя натренировать, этот навык – врожденный. Тренировки и техники могут развить, отточить и усовершенствовать скорость, но ничто не сделает медленного спортсмена быстрым. К счастью, в бизнесе это работает не так. Скорость можно тренировать, но для этого нужны правильные тренеры.

Найти лидеров с критическим взглядом и природной склонностью к инновациям, необходимых для цифровой трансформации, сложно – это почти невероятный набор навыков. Зачем? Организации, которые уже давно на рынке, решили проблемы своих клиентов и теперь измеряют успех прибылью, что означает повышенное внимание к эффективности работы. В результате страдают инновации.

«Такая практика гарантирует, что руководители принесут компании значительные доходы в нужное время и задобрят акционеров. Но при этом они минимизируют типы и масштабы инноваций, которые могут быть успешно реализованы в их организациях, – писал исследователь инноваций Максвелл Вессел в Harvard Business Review. – Ни одна компания никогда не создавала трансформационный перспективный продукт, задавая вопросы типа: “Как можно делать то, что мы уже делаем, чуть лучше и чуть дешевле?”»

Другими словами, вам не удастся просить одних и тех же людей быть одновременно и исполнителями, и новаторами. Две вещи, которые лидер компании (будь то генеральный директор или менеджер среднего звена) лучше всего может сделать, – это поделиться взглядами и распределить ресурсы. Для того чтобы предприятия могли сочетать производственную эффективность и регулярно внедрять инновации, быстро адаптироваться и учиться на своих ошибках, лидеры должны создавать благоприятную среду для выращивания крошечных семян.

«Оба сервиса [Amazon Retail и AWS], – объясняет Безос, – были посажены в виде крошечных семян, и оба росли органически, сами собой. Один славится коричневыми коробками, а другой – интерфейсом программирования приложений. На первый взгляд они не так уж сильно отличаются друг от друга. У этих проектов уникальная организационная культура, в основе которой – твердая приверженность небольшому количеству принципов». Эти принципы были разработаны руководством компании и создали основу для формирования культуры под знаком «учиться на своих ошибках», успешной во многих сферах бизнеса Amazon.

Путь к инновациям, как в Amazon, так и в вашей компании, заключается в создании индивидуальных систем проб и ошибок. По словам Безоса, «следует выбирать людей, которые, как правило, недовольны текущим положением дел. Занимаясь своими повседневными делами, они замечают, что в мире нарушаются разные мелочи, и хотят их исправить. Изобретателям свойственно чудодейственное недовольство. <…> Вы хотите охотно принять неудачу – попробовать стоит, но сработает вряд ли, так что давайте попробуем что-нибудь другое. Все самые важные успехи в Amazon прошли через такого рода провалы: проиграйте, попробуйте еще раз и повторите этот цикл».

Рискую показаться излишне упрощенным, но цифровые технологии лучше всего характеризует скорость, а цифровые преобразования лучше всего охарактеризовать как быстрое развитие организации и вас самих.

Вопросы для обсуждения

1. Как в вашей организации определяется понятие «цифровой»?

2. Можете ли вы измерить и отследить прогресс в процессе цифровизации вашей компании?

3. Какой сложный процесс следовало бы упростить?