ВЕДИТЕ СОБСТВЕННЫЙ СЧЕТ

Я оглядываюсь только для того, чтобы узнать об ошибках… Я вижу лишь опасности в том, чтобы вспоминать, чем гордишься.

Элизабет Ноэль-Нойман, социолог и политолог

New England Patriots, профессиональный бостонский клуб по американскому футболу, 16 апреля 2000 года взял на драфте квотербека из Мичиганского университета. Игрок давно попал в поле зрения спортивных скаутов, однако шел шестой раунд драфта, но он все еще был свободен. Его взяли под номером 199. Молодого квотербека звали Том Брэди.

В начале своего первого сезона он был четвертым запасным. Ко второму сезону стал игроком стартового состава. В тот год New England Patriots выиграл Супербоул. Брэди признали MVP — самым ценным игроком турнира.

В терминах окупаемости инвестиций это, вероятно, лучший выбор на драфте в истории американского футбола: четыре перстня за победы в Супербоуле (из шести матчей), 14 сезонов в стартовом составе клуба, 172 победы, 428 тачдаунов, три звания MVP в Супербоулах, 58 тысяч ярдов, десять Матчей всех звезд лиги и больше побед в своем дивизионе, чем у любого квотербека в истории. При этом выплата дивидендов не завершена: у Брэди может быть еще много сезонов.

Вы можете подумать, что руководство Patriots пришло в восторг от того, как все получилось. Разумеется. Но одновременно оно и сильно огорчилось. Удивительные возможности Брэди означали, что скауты Patriots заблуждались в своих отчетах, что они упустили или неверно определили качества перспективного игрока. Они допустили, чтобы это сокровище ждало выбора до шестого раунда. И его мог бы выбрать другой клуб! Более­ того, в Patriots так и не осознали своей удачи с приглашением Брэди, пока травма не выбила из обоймы основ­ного квотербека Дрю Бледсоу и не заставила тренеров реализовать потенциал Тома.

Ставка Patriots окупилась, но руководство клуба предпочло сосредоточиться на фактическом провале скаутской службы, которая чуть не профукала правильный выбор. И это не были мелочные придирки или перфекционизм — то были завышенные стандарты, которых следовало придерживаться.

Многие годы Скотт Пиоли, исполнительный директор Patriots по американскому футболу, держал на рабочем столе фотографию Дэйва Стачельски, игрока, которого команда задрафтовала в пятом раунде, но который не смог пройти даже через тренировочный лагерь. Это служило напоминанием: вы не настолько хороши, как думаете. Вы не всё поняли. Сосредоточьтесь. Делайте лучше.

Баскетбольный тренер Джон Вуден четко это осознавал. Табло не показывает, добился ли успеха он лично или вся команда, — не это составляет «победу». Бо Джексон не впечатлялся, когда в бейсбольном матче отправлял мяч с поля, сделав хоум-ран, или когда совершал тачдаун, поскольку знал, что «ударил не идеально».

Это характерно для мышления великих людей. Не то чтобы они в каждом успехе выискивают неудачу. Просто они ставят себе более высокую планку, придерживаются более высоких стандартов, чем те, достижение которых считается в обществе объективным успехом. Из-за этого им все равно, что думают другие, — им важно соответствовать собственным требованиям. А они намного, намного жестче, чем у прочих.

В Patriots видели: их выбор Брэди оказался скорее удачным, нежели умным. Другим было бы достаточно по­хвалить себя за удачу, но руководство клуба сочло иначе. Никто не скажет, что Patriots (или любая другая команда НФЛ) не имеет эго. Но вместо того чтобы праздновать или поздравлять себя, в данном случае они сосредоточились на том, чтобы стать еще лучше. Это и делает смирение такой мощной силой — организационно, лично, профессионально.

Это, кстати, не всегда забавно: иногда может казаться, что вы намеренно мучите себя. Однако это заставляет вас всегда идти вперед и всегда совершенствоваться.

Эго не может видеть обе стороны проблемы. Нельзя стать лучше, если принимать во внимание только одобрение. Помните: тщеславные люди глухи ко всему, кроме похвал. Эго может видеть, когда все идет хорошо, но не когда что-то плохо. Вот почему эгоцентристы могут иногда оказаться в лидерах, но их лидерство редко бывает продолжительным.

Для нас табло не может быть единственным местом, где ведется счет. Уоррен Баффет говорил то же самое, проводя разницу между внутренними и внешними оценками. Ваш потенциал, абсолютный максимум, на который вы способны, — вот эталон, с которым нужно сравнивать себя. Это ваши стандарты. Только победы для этого недостаточно. Победить может и просто удачливый человек. При этом не исключено, что он является полнейшим нулем. Побе­дить может любой, но не любой — наилучшая версия самого себя.

Сурово, да. Оборотная сторона: во времена случайных поражений вы можете продолжать оставаться гордым и сильным. Если убрать эго из уравнения, мнения и ярлыки, навешиваемые другими людьми, уже не будут иметь такого значения. Это труднее, но в конечном счете такова формула жизнестойкости.

У экономиста и философа Адама Смита была теория, объясняющая, как мудрые и добродетельные люди оценивают свои действия:

В двух случаях мы обращаем внимание на свое поведение и стараемся оценить его с точки зрения беспристрастного наблюдателя: во-первых, когда мы собираемся действовать и, во-вторых, после действия. В обоих случаях мы склонны быть пристрастными, причем склонны быть пристрастнее всего именно тогда, когда крайне важно, чтобы наши взгляды были беспристрастными. Когда мы собираемся действовать, рвение страсти редко позволяет нам оценивать то, что мы делаем, с объективностью безразличного человека. Когда действие совершено и побуждавшие нас страсти утихли, мы можем более спокойно принять чувства беспристрастного наблюдателя.

Этот «беспристрастный наблюдатель» — своего рода советчик, помогающий судить о нашем поведении, в отличие от беспочвенной овации, которую так часто выдает общество. Но дело не только в одобрении.

Подумайте о всех людях — политиках, влиятельных руководителях компаний и так далее, — которые оправ­дывают свое поведение: «Не запрещено же!» Подумайте о случаях, когда вы оправдывали себя: «Никто же не узнает». Это та серая область морали, которую любит эксплуатировать наше эго. Если вы будете примеривать эго к стандарту (внутреннему, беспристрастному, или как вам еще заблагорассудится его назвать), то вы всё с меньшей вероятностью будете терпимы к неподобаю­щему поведению. Потому что дело не в том, что вам может сойти с рук, а в том, что вам следует или не следует делать.

Поначалу это трудный путь, но он делает нас менее эгоистичными и погруженными в себя. Человек, который судит себя по собственным стандартам, не жаждет света прожекторов так, как человек, позволяющий диктовать успех аплодисментам. Тот, кто умеет думать на перспективу, не жалеет себя в моменты кратковременных неудач. Тот, кто ценит команду, может делиться почестями и подчинять собственные интересы коллективным, как не умеет большинство людей.

Воспоминания о том, как все было чудесно, ни к чему нас не приведут — разве что удержат там, где мы находимся. Но мы желаем идти дальше, мы жаждем большего, мы намерены совершенствоваться.

Однако эго мешает этому, поэтому мы подчиняем его и крушим всё более высокими стандартами. Речь не о том, чтобы бесконечно стремиться куда-то, словно нас мучит жажда, а о том, чтобы потихоньку двигаться по пути реальных улучшений, проявляя дисциплину, а не норов.

Отправить