Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как можно создать команду из семи тысяч пловцов-друзей?
Генерал Стэнли Маккристал
То сражение не отражало реального баланса сил. Оперативная группа Сухопутных войск США в Ираке в конце 2003 года была, возможно, самым опытным боевым подразделением в мире. Она имела огромные ресурсы и применяла самые современные технологии. Ей противостояло сборище экстремистов без ресурсов и военного образования. Так почему же Сухопутные войска США проиграли?
Оперативной группой руководил один из лучших полководцев американской армии генерал Стэнли Маккристал. Он принял командование в октябре 2003 года. В его распоряжении были огневые средства поражения, не имевшие аналогов, бронетанковая техника, передовая разведка. Кроме того, группа использовала новейшие технологии: высокоточное оружие, GPS и приборы ночного видения. Наводчики высаживались с затемненных вертолетов, которые могли с ювелирной точностью обнаружить нужную крышу в море зданий. Операторы через наушники общались с пилотами и контролировали полет дронов, осуществлявших постоянное видеонаблюдение.
Оперативная группа достигла святого Грааля военных операций — практически идеального ситуационного понимания, писал Маккристал в своей книге Team of Team. «Это первая война, в которой мы могли видеть все операции, разворачивающиеся в реальном времени. Видеотрансляция с беспилотных летательных аппаратов позволяла нам фиксировать все происходящее на поле боя. При этом микрофоны наших операторов передавали аудио. Мы имели доступ к данным по населению, экономической активности, экспорту нефти, производству электроэнергии и мнениям экспертов. Мы имели возможность мгновенно связаться со смежными подразделениями».
До прихода в Ирак оперативная группа вела успешные операции в разных точках земного шара. Ее бойцы прошли самую жесткую подготовку в истории войск особого назначения. На протяжении нескольких десятилетий Сухопутные войска США готовились именно к той задаче, с которой столкнулись в Ираке, — асимметричной войне. Они были успешными по любым критериям, между членами подразделений сложились крепкие, доверительные отношения. Их связывала общая цель.
С формальной точки зрения, у толпы обозленных суннитов, возглавляемых иорданским экстремистом, соратником Усамы бен Ладена — Абу Мусабом аз-Заркави, не было никаких шансов. Боевики были плохо обученными, плохо подготовленными и плохо вооруженными. Они обходились примитивным самодельным оружием, которое зачастую собирали в подвалах из баллонов с пропаном. У них не было четкого плана. Они все делали на ходу. Они зависели от конспиративных встреч и переданных вручную писем. Они были догматиками и придерживались крайних взглядов. Они не отличались полководческими талантами.
Согласно расчетам, оперативная группа должна была не просто одержать победу, а с ходу сокрушить и уничтожить такого слабого врага. Но этого не произошло.
Плохо организованная толпа «недосолдат» победила отменную армию. Лишь спустя время Маккристал определил причину поражения. Оперативная группа действовала как отлично налаженная машина, а противник — как гибкая сеть. В неустойчивой среде с мгновенной и повсеместной коммуникацией машина, даже большая и хорошо оснащенная, не сравнится с сетью.
Подразделения Маккристала имели широкий доступ к большим данным. Но они были бесполезны с точки зрения прогнозирования. Оперативная группа действовала слишком медленно. Офицеры постоянно обращались к Маккристалу за указаниями по тем или иным вопросам, которые им следовало бы разруливать самостоятельно, — и в результате теряли оперативность.
«От момента создания плана до его одобрения, — пишет Маккристал, — менялось поле боя, для которого разрабатывался этот план, и он становился неактуальным. Мы не могли предсказать, куда враг нанесет удар, и отреагировать на него достаточно быстро».
Маккристал также видел, что проблемой было сотрудничество не в самих командах, а скорее взаимодействие между ними: «Связи в группах полностью отличались от связей между группами или другими подразделениями. По словам одного из наших разведчиков SEAL, “в команде был полный отстой. В роте отстой, в других командах SEAL отстой, в подразделениях смежников отстой”. Разумеется, в остальных командах думали так же».
Команды «очень ограниченно представляли понятие цели — как выполнение миссии или анализ разведданных, а не как победу [над врагом]. Для каждого подразделения единственным значимым в организационной структуре военным элементом оставалась их ячейка. Они вели собственные сражения на собственном пространстве. Специализация, позволяющая достичь поразительной эффективности, стала препятствием в условиях непредсказуемости реального мира».
Маккристал с горечью констатировал, что его блистательные команды погрязли в авторитарной бюрократии. Решения принимались крайне медленно. «Группой овладели расслоение и разобщенность, — пишет он. — Несмотря на то что все наши подразделения располагались в одном лагере, большинство жили со “своими” и занимались в разных спортзалах. Каждая команда кичилась собственной незаурядностью. Ресурсами делились неохотно и действовали абсолютно автономно».
Еще хуже, пишет Маккристал, были отношения между оперативной группой и партнерами — ЦРУ, ФБР, Агентством национальной безопасности и военными подразделениями, с которыми приходилось согласовывать операции. «Изначально представители этих организаций жили в отдельных трейлерах, имея ограниченный доступ к нашему лагерю. Возведенные в целях безопасности, эти стены мешали внутреннему взаимодействию и провоцировали дезинформацию и недоверие. Агентство национальной безопасности, к примеру, вначале отказывалось снабжать нас необработанными исходными сигналами радиоперехвата, на обработку же их зачастую уходило несколько дней. Представители Агентства упорствовали не по злому умыслу — они следовали внутренним правилам, согласно которым передача необработанных данных запрещалась, так как могла привести к неправильному толкованию с потенциально катастрофическими последствиями».
Маккристал понимал: необходимо что-то предпринять. Но что? Он знал, что «микрокоманды эффективны по большей части потому, что они маленькие. Люди в них хорошо знают друг друга, ведь они провели сотни часов вместе. В крупных же организациях многие являются чужаками друг для друга». Фактически, пишет Маккристал, качества, которые делают команды эффективными, зачастую мешают их объединению. «Как можно создать команду из семи тысяч пловцов-друзей?»
Оперативная группа была слишком громоздкой, чтобы стать одной командой. Отдельным ее частям не хватало взаимодействия, в первую очередь информационного. Нужно было породить доверие и чувство цели в большой группе, состоящей из оперативных команд и других служб управления, не спровоцировав при этом хаос.
Маккристал знал, что ему предстояло устранить «укоренившуюся систему секретности и внутреннего соперничества». Он должен был изменить правило ограниченной информации и заменить принцип «нужно знать» на принцип «каждый знает все», чтобы «любой сотрудник нашего управления понял свою роль в рамках сложной системы, отражающей все наши обязательства, и мог вносить личный вклад в общее дело».
Маккристал понимал, что в сложившейся ситуации способность адаптироваться к постоянным непредсказуемым переменам важнее тщательно подготовленных планов. Быстрая горизонтальная коммуникация была важнее вертикальных консультаций и одобрений. Успехов отдельных команд было недостаточно — для достижения общего результата требовалось межкомандное сотрудничество. Боевые единицы должны были получить право принимать необходимые решения без одобрения вышестоящих лиц.
План Маккристала был очень прост: создать команду команд, что подразумевало переход от бюрократии к сети. Сеть — это группа или система взаимосвязанных людей или вещей. Организационная сеть — это группа взаимодействующих и сотрудничающих между собой команд. Она работает на основе Закона микрокоманды. Каждая команда должна выйти за пределы собственных целей и задач и увидеть, что ее работа является частью большой коллективной миссии.
Фактически Маккристалу предстояло трансформировать существующую иерархию власти в иерархию компетенций. Решения должны были принимать те, кто лучше всего способен это делать, вне зависимости от их должности или звания. Маккристалу предстояло найти способы не только «изменить информационный поток — убедиться, что когда “низ” говорит, “верх” слушает, но и разрушить вертикальные стены, разделявшие подразделения нашей армии. Происходящие события теперь касались каждого».
Маккристалу нелегко далось решение сетевого устройства, казавшееся хаосом. Веками военные организации базировались на вертикальной и горизонтальной иерархии. Хотя отдельные команды получили право проявлять инициативу на поле боя, армия по-прежнему строилась на общей нисходящей структуре командования.
Как же ему удалось превратить пирамиду, основанную на власти, в сеть, основанную на компетенции?
Во-первых, потребовалось объединить всех ключевых участников в одном месте. Это привело к появлению горизонтальных информационных потоков, способствовало углубленному пониманию ситуации, поощряло инициативу и принятие решений. «Поведение людей зачастую является побочным эффектом устройства физического пространства. В Баладе [временном центре командования] необходимо было создать пространство, которое содействовало бы не упорядоченному потоку бумаг, а беспорядочному, хаотичному сетевому потоку идей. Структура, разработанная не для разобщения, а для объединения миров. Мы не единственные стремились к этому. В то время в Америке в частном секторе зарождалось движение по организации офисов для более тесной кооперации», — объясняет Маккристал.
Он описывает это открытое пространство: «Каждый в комнате независимо от своего места в организационной структуре мог взглянуть на экран и моментально узнать главные факторы, влияющие на нашу военную миссию в конкретный момент. Рабочие места сотрудников располагались в зависимости от выполняемых функций. Те, кто обладал доступом к самой свежей информации, значимой для текущих операций, сидели ближе к центру комнаты. Столы работников с более долгосрочными задачами размещались ближе к стенам, чтобы те имели возможность сосредоточиться на других задачах. При этом каждый свободно ходил по комнате и беспрепятственно общался с остальными. Легким касанием кнопки на микрофоне можно было привлечь внимание всех одновременно».
Дело было не только в символичном равенстве. «Рукотворный хаос» открытого пространства способствовал взаимодействию между сотрудниками, занимавшими разное положение в организационной структуре. Находясь в центре, Маккристал мог держать руку на пульсе деятельности всей оперативной группы. Открытое пространство способствовало случайным встречам и разговорам, которые могли оказаться полезными.
Сам Маккристал проводил ежедневные совещания, благодаря которым каждый участник был в курсе того, как планируется очередная боевая операция. Эти совещания в открытом пространстве способствовали усилению сотрудничества. Дистанционно, с помощью электронных средств связи в них также участвовали партнеры из ЦРУ, ФБР, Агентства национальной безопасности и различных военных подразделений в Ираке, США и Европе. Ежедневный обмен информацией на всех уровнях создавал ту самую гибкость, которая необходима для успеха военной операции.
Ежедневные совещания не имели заранее подготовленного сценария — каждый мог принять участие в обсуждении возможных вариантов действий. Решения выносились на ходу, а не навязывались сверху. Руководители были свободны от предвзятых мнений и побуждений «продвинуть» свое подразделение. Они принимали тот факт, что лучший вариант решения мог появиться в любой части сети.
В-третьих, Маккристал “спустил” процесс принятия решений и ответственности на максимально низкий уровень. Фактически он создал организацию, действовавшую в форме горизонтальной сети, основанную на доверии и следовании общей цели.
Сам он максимально отстранился от процесса принятия решений, позволив делать это тем, кто ближе всего находится к месту действий. Его непосредственное участие требовалось лишь в особо важных случаях (например, высокого риска поражения). Но такое случалось нечасто.
Делегирование полномочий, в свою очередь, способствовало возникновению доверия. Команды признали свою ответственность за принятие самостоятельных решений. Маккристал создал общественные форумы, на которых члены сети могли обсуждать и оценивать свои действия. Эти форумы также служили примером для поощрения тех, кто добился высоких результатов.
В-четвертых, команды обменивались своими участниками. Маккристал «брал человека из одной команды, допустим наводчика из армейского спецназа, и на полгода переводил его в другое подразделение, например команду разведчиков или группу аналитиков».
«Как и ожидалось, изначально инициатива встретила огромное сопротивление, — вспоминает он. — Мне говорили: “Наши команды предназначены для совершенно иных задач и имеют абсолютно иную подготовку”. Меня пугали тем, что прочные связи внутри групп захвата возникли благодаря многолетней совместной службе и внедрение в это братство “чужака” означает неоправданный риск для солдат, которые прошли огонь и воду. Мою идею назвали “анафемой” для всей истории подготовки и сражений войск особого назначения».
Но Маккристал не отступал: «Хотя это решение было навязанным, как только оно вступило в действие, элитные отделения получили естественный стимул обмениваться своими лучшими солдатами и командирами. Стремление не ударить в грязь лицом заставляло их посылать именно лучших из тщательно отобранного состава. Многие из этих успешных вояк налаживали прочные связи с новыми товарищами. Особенно это касалось солдат-наводчиков, чьи навыки уважались всеми без исключения».
В-пятых, Маккристалу пришлось… отучаться командовать — и это было одной из самых сложных задач. В этой связи пришлось пересмотреть большую часть своих представлений о мире и роли командира. Он пишет:
Я начал относиться к эффективному руководству в новой среде скорее как к садоводству, чем как к шахматам. Пошаговый контроль, казавшийся естественным для военных операций, оказался менее эффективным, чем воспитание организации — ее структуры, процессов и культуры, которая позволила бы «субординированным компонентам» функционировать с «разумной автономностью». «Разумной» — поскольку усилия всех членов команды были тесно связаны с общей концепцией сражения. Автономность способствовала появлению постоянного потока «общего сознания» во всем подразделении. Она освобождала всех и позволяла действовать ради общей стратегии по своему усмотрению. В нашей оперативной группе, как в саду, результат в меньшей степени зависел от правильной посадки, чем от постоянного ухода. Важность полива, прополки и защиты растений от вредителей и болезней трудно переоценить. Садовник не может «вырастить» томаты, кабачки или фасоль. Он может лишь обеспечить среду, в которой они успешно растут.
Хотя я признавал всю необходимость такого решения, переквалифицироваться из бравого командира в скромного садовника было непросто. С первого дня своей учебы в Вест-Пойнте (Военная академия США) я стремился всем своим поведением выражать твердость и уверенность. При наличии надлежащей информации я знал, что сумею ответить на вызов момента и уверенно донести приказы до вверенных мне войск. Неспособность сделать это показывала бы мою слабость и вызывала сомнения в моем профессионализме. Я глубоко вжился в роль шахматиста, к которой я готовился всю свою жизнь. Но ситуация в Ираке заставила меня сделать новый выбор. Я обязан был адаптироваться к новым условиям, которые вынуждали нас менять нашу военную стратегию. Поэтому я бросил шахматы и стал садовником.
Внедрение Закона сети привело к значительному ускорению информационного потока и принятия решений. Оперативная группа улучшила свою работу не благодаря уникальным разведданным или приходу чудо-техники. Перелом произошел, когда военное подразделение из громоздкой машины превратилось в «гибкий комплексный механизм, который постоянно вращался и учился побеждать многостороннего противника».
«До 1980-х годов, — пишет Карлота Перес в своей книге Technological Revolutions and Techno-Economic Paradigms, — преобладал тип организации, который позволял оптимальным образом осуществить переход к массовому производству. Практически каждая корпорация представляла собой централизованную, иерархическую пирамиду, состоящую из колец — функциональных отделов… С появлением компьютеров и интернета крупные пирамиды стали еще более жесткими и громоздкими. Заменившая их децентрализованная гибкая структура сети продемонстрировала свою способность придавать мобильность как сложным глобальным организациям, так и маленьким компаниям». Перес предсказала, что сетевая модель в итоге распространится на большое количество экономических субъектов, как государственных, так и частных.
И это неудивительно: ведь она придает гибкость любой организации. Как обнаружил Маккристал, создание Agile-команд в пирамидальной иерархии само по себе не ведет к свободной горизонтальной коммуникации, необходимой в стремительно меняющихся условиях. Вместо этого коммуникация течет вертикально, вверх-вниз по цепочке управления. Потребитель или конечный пользователь при этом зачастую вообще не учитывается. Упускаются многочисленные возможности роста эффективности. В таких условиях индивидуальные команды могут делать лишь маленькие успехи, а вся организация по-прежнему представляет собой громоздкую, медленную бюрократическую машину.
Для обычного теоретика в области менеджмента понятие эффективных сетей является нонсенсом. С управленческой точки зрения они невозможны. Мы рассматривали этот образ мышления в . Он препятствует созданию самоорганизующихся команд, одновременно инновационных и дисциплинированных. Традиционные менеджеры опасаются, что крупная сеть может быть хаотичной и затруднить выполнение работы. Подтверждением этому является опыт греческих, римских и китайских армий на протяжении тысячелетий. С общепринятой точки зрения, крупные структуры требуют иерархии, основанной на власти. Иное исключается.
Эффективность крупных сетей ставится под сомнение также из-за ограничений, которые социологи называют числом Данбара. Это понятие впервые ввел в оборот в 1990-х годах британский антрополог Роберт Данбар. Оно определяется как когнитивный предел числа людей, с которыми человек может поддерживать конструктивные социальные отношения. Под таковыми в данном случае подразумевается максимальная прозрачность: каждый их участник знает общий расклад — кто с кем дружит, враждует и т. д. По разным оценкам, максимальное количество эффективных связей варьируется от 100 до 250 (обычно берется 150).
Предполагается, что в группах, превышающих 150 участников, иерархические правила и нормы необходимы как минимум для сохранения устойчивости, не говоря уж о выполнении объемного и сложного задания. Даже повсеместное распространение компьютерной связи не повлияло на эту точку зрения. Дело в том, что такое ограничение является умозрительным. По мнению социологов, человеческий разум не способен фиксировать множество взаимоотношений, которые предполагает крупная группа. Пока наш мозг не увеличится в размерах, мы обречены ограничиваться группами, в которые входят не более 150 человек.
При этом на протяжении последних 15 лет мы видели примеры больших и эффективных организаций, действующих в форме сети в мире Agile, таких как армия Маккристала в Ираке, Riot Games, Spotify, подразделение управления сетью в Ericsson, подразделение разработки в Microsoft. В каждой из этих организаций более 1000 человек вместе работают над крупными и сложными задачами в сетях Agile-команд, а не пирамидальных иерархиях.
Более того, за пределами мира бизнеса мы увидим примеры даже более крупных успешных сетей. Например, в форме сети работает Общество анонимных алкоголиков. Оно объединяет свыше двух миллионов человек по всему миру на протяжении более чем 70 лет и связывает более 100 000 маленьких групп. У сети нет руководителя или топ-менеджера, который диктует маленьким группам, что им делать. Напротив, сетевой стиль управления помог избежать многих ловушек, в которые попали политические и религиозные организации.
Еще более удивительным является пример «клеточной церкви» — детища евангельского проповедника Рика Уоррена. Он основал церковь Saddelback — сеть из тысяч маленьких групп верующих. По словам Малкольма Гладуэлла, эти группы из шести-семи человек собирались дома друг у друга, чтобы молиться и прославлять Бога. Маленькая группа удивительно сплачивала. Она позволяла личности раскрыться, не подавляя ее, и, что немаловажно, не предполагала финансовых затрат. Каждый верующий мог найти маленькую группу, идеально соответствующую своим потребностям.
Самое интересное, что церковь Saddelback Уоррена не занимается решением собственных проблем. Как и Agile, она ориентирована на внешний мир. Она сосредоточена на создании ценности для других.
Изучив функционирование крупных сетей, мы можем с уверенностью выдвинуть гипотезы о том, что приводит их в действие.
Одно дело, если компания изначально создавалась в форме сети, как Riot Games, Spotify, Общество анонимных алкоголиков или «клеточная церковь». Но может ли нисходящая бюрократия стать сетью? Если да, то как? Существуют три основных способа.
Первый способ — нисходящий «Большой взрыв». Его цель — одержать победу над бюрократией одним махом, заменив ее сетью. Как и при «культурной революции», проведенной Мао Цзэдуном, ущерб в этом случае может быть огромным. Сотрудникам нужно время, чтобы приспособиться к любым серьезным переменам в управленческой модели их компании. Они должны быть заинтересованы в новой структуре, создаваемой на месте бюрократии. Если преобразования делаются слишком быстро, возникает риск операционного хаоса. Более того, значительные культурные нововведения сверху могут идти вразрез с традициями и привести к негативным последствиям. Гораздо разумнее инициировать перемены, когда компания созрела для этого. Если руководство заинтересовано во вдохновленных и вовлеченных сотрудниках, оно должно предложить каждому из них присоединиться к созданию совместной модели управления. Тем не менее Salesforce — компания, занимающаяся разработкой ПО, — успешно осуществила «Большой взрыв». При этом она тщательно избегала ошибок, допущенных ее предшественниками ().
Второй способ — постепенное восхождение. Бюрократия устраняется в течение длительного времени и поэтапно. Гэри Хэмел, гуру менеджмента, так говорит об этом:
Многие организации опробовали его [подход]. Они убрали один-два уровня управления, упростили некоторые особенно неприятные процессы, но вскоре обнаружили, что бюрократия лишь усилилась. Всему виной мнение, что можно избавиться от бюрократии, не подвергая сомнению ее ключевые положения: власть идет сверху вниз, право принятия решений определяется должностью, выполнение всего и вся должно контролироваться и т. д.
На протяжении десятилетий многие организации успешно экспериментировали с постбюрократическими практиками. Но без готовности преодолеть вертикальную бюрократию эти слабые попытки терпят неудачу. Бюрократию полумерами не победить — она слишком сильна. Если CEO боится вынести ей приговор, она не умрет никогда.
Даже когда успешные Agile-команды начинают работать в бюрократической системе, в компании возникает внутренняя напряженность. Дело в том, что цели и методы в обоих случаях различаются, поэтому достижение равновесия неочевидно. Либо Agile-команды завоюют компанию, либо, что более вероятно, бюрократия поглотит их.
Третий способ представляет собой комбинацию нисходящего и восходящего подходов. Он напоминает Закон Карлсона и одновременно является революционным и эволюционным. В Barclays и Ericsson (см. ) использовалась именно эта комбинация. Agile-движение начиналось как общественное движение и затем нашло поддержку (в том числе финансовую) в руководстве. Интерес к нему возник и сверху, и снизу. Другой пример использования этой удачной комбинации — подразделение разработки Microsoft. Мы вернемся к нему в следующей главе.
Еще одним способом, положительно сказывающимся на гибкости структуры в большом масштабе, является так называемый рыночный подход. В качестве примера можно назвать Morning Star — переработчика томатов. Компания во всеуслышание объявила об «упразднении менеджеров» и превратилась в независимый центр по получению прибыли.
Другой пример — ABB, чей ведущий принцип — «расформировать» группу, преобразовав ее в уникальные центры по получению прибыли и ввести индивидуальную ответственность за каждый из них. Бизнес-подразделения ABB представляют собой «автономные и управляемые элементы со стратегическим обзором». ABB была создана как федерация, включающая в себя около 1300 компаний. Каждая из них — это отдельное и самостоятельное бизнес-подразделение численностью около 200 человек. Несмотря на размер, такая бизнес-единица обладает преимуществами, свойственными микрокомандам. Под началом этих подразделений ежемесячно собираются данные по 4500 центрам прибыли. Эти передовые компании несут полную ответственность за свое финансовое положение.
Следует, однако, иметь в виду, что рыночный подход к организационной структуре несет в себе следующие проблемы.
Из-за этих проблем рыночный подход к достижению гибкости имеет своих критиков. Среди них — Стивен Синофски, бывший президент подразделения Windows в Microsoft. «Искусственные прибыли и убытки всегда являются злом, — пишет он. — Если обратиться к истории бухучета, становится очевидно, что прибыли и убытки — это инструмент, который руководители используют для принятия решений, связанных с ресурсами и распределением капитала, ценообразованием и так далее. В крупной организации очень сложно списать доходы и убытки на конкретное подразделение. Еще сложнее передать контроль руководителю подразделения. Создание прибылей и убытков неизбежно приводит к искажениям при пересмотре задач, смене подотчетности и внутрикорпоративной борьбе. Двойная бухгалтерия — не слишком удачная идея. До тех пор, пока прибыли и убытки не начнут отражать действительное состояние дел, они будут препятствовать инновациям, сотрудничеству и обмену опытом, а отнюдь не упрощать процесс принятия решений».
G. Hamel. First, Let’s Fire All the Managers // Harvard Business Review. 2011. November issue, .
B. Fischer, U. Lago, F. Liu. Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform. San Francisco: Jossey-Bass, 2013.
S. Sinofsky. Functional versus Unit Organizations // Learning by Shipping. December 3, 2016, .
Ничто так не способствует многократному увеличению гибкости, как платформы.
Возьмем, например, платформу Apple. Сотни тысяч отдельных разработчиков создают всевозможные приложения, чтобы удовлетворить бесконечно разнообразные потребности сотен миллионов пользователей. В результате каждый из этих сотен миллионов получает настраиваемый продукт, который удовлетворяет его индивидуальные нужды и пожелания. Бюрократическая система на это не способна.
Другой пример — Autodesk, лидер по производству ПО для проектирования и моделирования систем. «Компания создала платформу приложений для строительных и проектных организаций. Приложения создаются независимыми разработчиками, и их количество постоянно растет. Цель — помочь смоделировать все нюансы огромного объекта еще до начала строительства, чтобы выявить проблемы и наилучшим образом скоординировать работу поставщиков». Эта массовая платформа объединяет около 120 миллионов разработчиков и потребителей.
Пример Wikipedia, самого крупного информационного продукта в мире, демонстрирует, что платформы успешно работают и в частном секторе. Пол Мейсон из The Guardian утверждает, что Wikipedia, которую бесплатно создают волонтеры, «уничтожает энциклопедический бизнес и подрывает рекламную индустрию — последняя, по разным оценкам, ежегодно недосчитывается $3 млрд поступлений». По его мнению, кажущемуся неправдоподобным, подобные некоммерческие объединения могут заменить существующие частные компании. Wikipedia не бросает вызов господству Google и Apple — она просто следует их примеру и, по сути, представляет собой общественную версию платформ Apple и Autodesk. Все три функционируют схожим образом: огромное количество людей стремятся достичь цели, которая, по их мнению, имеет значение. Apple и Autodesk получают из своего функционирования прибыль, в то время как Wikipedia отказалась от этого. Но факт остается фактом: такая модель работает и в частном, и в государственном секторах. Ее представители дополняют друг друга, а не соревнуются между собой.
Платформа скорее избегает организационной проблемы достижения гибкости и дисциплины в большом масштабе, чем решает ее. Она становится успешной, если отсутствует необходимость во взаимодействии, как например, у водителей Uber или собственников жилья Airbnb — или если взаимодействие эффективно управляется согласованными протоколами, как, например, между приложениями iPhone от Apple.
Но имеются и ограничения. Так, платформа не сможет работать при необходимости активного взаимодействия для создания скоординированного решения, такого, например, как разработка и эволюции самого iPhone. Эта цель неподвластна множеству независимых приложений.
Haydn Shaughnessy. Shift. Boise, ID: Tru Publishing, 2014.
P. Mason. The End of Capitalism Has Begun // The Guardian. July 17, 2015, .
Главный поворотный момент для Salesforce настал в 2006 году. Тогда руководство осознало, что темпы преобразований замедлились. В итоге компания последовала примеру своих коллег — разработчиков ПО. Она внедрила Agile-практики путем «Большого взрыва» — и вполне успешно. При этом Salesforce избежала шести крупных ошибок, которые делают многие при переходе на Agile. Что же это за ошибки?
Salesforce понимала, что Agile предполагает не только запуск нового бизнес-процесса, но и коренную трансформацию порядка выполнения работы. Компания переняла новый способ мышления, общения и действий как для менеджеров, так и для сотрудников.
Руководители Salesforce поняли, что не следует внедрять абсолютно новый подход к управлению лишь в одной части компании. Это чревато возникновением напряжения в другой части, которая по-прежнему применяет традиционный подход, поскольку обе будут работать в разных режимах и с разной скоростью. Поэтому инициаторы стремились изменить порядок работы во всей организации.
Переходу способствовали три элемента. Во-первых, модель разработки ПО «по требованию», применяемая компанией, идеально подходила для коротких циклов. Во-вторых, компания уже использовала исчерпывающую автоматизированную систему тестирования. Она формировала основу новой культуры. В-третьих, основная доля сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками, трудилась в одном месте.
Поскольку Agile-менеджмент представляет собой радикальный отход от нисходящей бюрократии, традиционные менеджеры часто руководствуются принципом «поживем — увидим». То есть если перемены дадут желаемые результаты, верхушка запишет это достижение на собственный счет, а в случае неудачи — открестится от идеи: мол, это была просто очередная управленческая причуда, которая не сработала.
Руководители Salesforce с самого начала публично выражали приверженность переменам и всемерно поддерживали их. Они не изменяли себе в самые критические моменты, когда проверялись границы нововведений. Без деятельного участия руководства компания не достигла бы успеха. Например, ключевое управленческое решение заключалось в том, чтобы соблюдать сроки выпуска продукта независимо от его содержания. Хотя многие команды просили предоставить им больше время на завершение разработки необходимых функций, боссы не переносили дату выпуска. Их способность стоять на своем укрепила принципы создания ПО, согласно которым продукт выпускается вовремя и часто.
Некоторые компании пытаются перейти на Agile, не учитывая текущих условий. Они внедряют ее с той же терминологией, должностными обязанностями и процедурами, которые использовали другие организации. Такое слепое подражание может привести к серьезному провалу, потому что идеи, взятые извне, не всегда подходят новой среде.
Безусловно, Salesforce опиралась на опыт других компаний, но с учетом собственной специфики. Она подготовила документ, в котором детально описывался новый процесс, его преимущества и причины перемен. Компания провела 45 одночасовых совещаний с ключевыми сотрудниками всех уровней организации, тщательно фиксируя итоги каждого в специальном протоколе. Такое «многоуровневое» обсуждение способствовало формированию широкой поддержки преобразований. Открытая обратная связь позволяла огромному количеству людей принять активное участие в их разработке.
В компании уже имелась команда, которая успешно вела проект с высокой степенью прозрачности. Этот опыт оказался полезным, когда другие команды также начали переходить на новые принципы работы. Сосредоточенность на принципах, а не на механическом исполнении помогла сотрудникам понять причину перехода компании на новые управленческие рельсы. Сталкиваясь с проблемой, команды координировали свои действия в соответствии с принятыми принципами.
Философия Agile предполагает изменение традиционной роли менеджеров. Они перестают быть начальниками сотрудников и становятся партнерами самоорганизующихся команд, работающих короткими циклами. Новая модель подразумевает создание пространства, в котором исполнители свободно применяют свои талант и креативность для создания продуктов, радующих потребителя. Последний фактически становится боссом. Для многих менеджеров и сотрудников это очень серьезная перемена. Если нововведение спускается сверху в виде обязательной программы из восьми этапов, его могут ошибочно принять за очередное проявление нисходящего командно-административного метода.
Введение Agile в Salesforce смоделировало новую управленческую философию разработки направления и поддержки идей, а не тщательного контроля. Перемены осуществлялись специально созданной для этого кросс-функциональной командой. Она имела право принимать решения и использовала новую методологию в собственной работе. Ее члены привлекли коллег по отрасли, перенявших схожие техники. Они создали глобальный график внедрения изменений, обеспечили поддержку и консалтинг, определили и устранили системные препятствия для изменений. Они отслеживали прогресс и распространяли новый способ работы во всей организации.
Преобразования включали в себя ориентацию на результаты команды, а не на личную эффективность, а также ежедневные совещания кросс-функциональных команд. Все команды использовали простой итеративный процесс с приоритизированным бэклогом работ и общей терминологией. Команды планировали их работу с помощью пользовательских историй, оценивали задачи с помощью метода «покер планирования». В результате новое ПО стало выпускаться каждые 30 дней.
Иерархическая бюрократия печально знаменита своей непрозрачностью. Как правило, каждая бюрократическая инстанция сообщает вышестоящим и нижестоящим о том, что они хотят услышать, а не о том, что они должны знать. Во всей иерархии доминирует принцип самосохранения. Возможность выяснить, что же происходит на самом деле, зависит от доступа к неформальным источникам. Когда такая организация пытается внедрить Agile, возникает высокий риск недопонимания и несогласованности.
Salesforce приняла принцип полной открытости. Все ежедневные обсуждения проводились в общем пространстве, чтобы каждый мог узнать о прогрессе в работе. Доска задач была вывешена в столовой. Стремление инициаторов довести информацию до каждого позволило сотрудникам ежедневно адаптироваться к переменам.
Исследования доказывают, что привлечение коучей извне очень полезно для продуктивности команд. К сожалению, традиционные менеджеры склонны игнорировать подобные факты. Они глубоко убеждены, что ответственность за продуктивность несут исключительно управленцы. Но в эпоху преобразований отказ от коучинга является очень непродуктивной формой экономии.
Salesforce уделила огромное внимание необходимому обучению и коучингу. Вначале обучение прошла большая группа сотрудников (в основном программные и функциональные менеджеры). Три ключевых участника кросс-функциональной команды разработали единую презентацию и обучающий материал, в который в том числе вошли концепции из предыдущей методологии. Каждая команда прошла двухчасовой тренинг. Кроме того, возможность обучения была предоставлена и представителям клиентов, которые устанавливали приоритетность, будучи владельцами продукта. Компания также создала вики-сайт — своего рода справочник для членов команд, переходящих на новую методологию. Кроме того, он служил источником информации о ходе изменений.
Войти с помощью соц. сетей: