Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Любая истина проходит три стадии. Вначале ее высмеивают. Потом яростно отвергают. Затем ее принимают как нечто само собой разумеющееся.
Артур Шопенгауэр
В 1539 году польский врач, экономист, математик и по совместительству астроном Николай Коперник опубликовал многолетний труд, в котором высказал странный постулат: Земля вращается вокруг Солнца. Это утверждение противоречило здравому смыслу. Ежедневно люди, прочно стоя обеими ногами на земле, видели, как Солнце восходит на востоке, совершает свой путь по небу и заходит на западе. Это было так очевидно! Коперник писал: «Забудьте о здравом смысле. Забудьте о том, что говорят вам ваши глаза. Забудьте о том, во что верят люди. Здравый смысл ошибочен. Земля вращается вокруг Солнца».
«Абсурдная» для большинства современников теория Коперника привлекла внимание астрономов и астрологов, поскольку расширяла возможности изучения небесных светил.
Сначала сильные мира сего пришли в восторг. В 1533 году папа Климент VII получил разъяснения теории Коперника от своего личного помощника Иоганна Видманнштеттера. Теория настолько понравилась папе, что он наградил Коперника ценными подарками.
Папа Климент не понял, что теория Коперника была не просто математической моделью расчета траектории движения планет. Она предлагала новое видение мира, которое неявно ставило под вопрос непререкаемый авторитет религии в целом и Римско-католической церкви в частности. Кроме того, она подвергала сомнению божественное право королей, на основе которого многие европейские государи претендовали на легитимность.
Таким образом, теория Коперника явилась предметом размышления не только для астрономов. Она потрясла общественные устои, поставила под вопрос права и привилегии высшего духовенства Римско-католической церкви и монархов.
Теперь можно было задуматься о социальной ценности последних. Одни из них действительно были мудрыми правителями. Другие же — тиранами, ретроградами, бюрократами или попросту неподходящими для своей высокой роли. Теория Коперника лишила их «божественной легитимности». Она запустила процесс переоценки. Королевская власть и церковь продолжили свое существование, но их роль в обществе неумолимо снижалась.
Со временем власть имущие осознали всю серьезность положения. В марте 1616 года, спустя почти 80 лет после обнародования труда Коперника, Римско-католическая церковь издала указ о запрете этой научной работы до тех пор, пока она не будет скорректирована. Указом также запрещалась публикация любых книг на схожую тему. В 1633 году итальянский астроном Галилео Галилей был обвинен в ереси за поддержку модели мира, в которой Солнце занимало центральное место. Остаток жизни Галилей провел под домашним арестом.
Однако все было напрасно. Революция, начатая Коперником, набирала ход. Спустя несколько столетий — а именно в 1822 году — церковь признала свое поражение и сняла запрет на обсуждение революции в астрономии.
«Считать инновацию Коперника простой сменой положения Земли и Солнца, — писал Томас Кун, — значит делать муху из слона в развитии человеческой мысли. Если бы идеи Коперника не имели последствий за пределами астрономии, их признание не откладывали бы на столь долгий срок и не сопротивлялись им так упорно».
Если говорить о Законе потребителя, современная управленческая практика переживает схожий процесс трансформации. Компании меняют образ мышления и взаимодействия с миром. Первое простое определение закона предложил Питер Друкер в 1954 году: «Есть лишь одно действительно верное определение цели бизнеса — создавать потребителя».
Друкер писал: «Именно потребитель определяет суть бизнеса. Именно его готовность платить за товар или услугу превращает экономические ресурсы в богатство, а вещи — в товары. Характер деятельности фирмы не имеет первостепенного значения. Важным будет то, что покупает потребитель, что имеет для него ценность. Именно эти факторы определяют, какой продукт производит компания и будет ли она процветать».
Идея Друкера полностью противоречила здравому смыслу того времени. Все знали, что бизнес должен приносить прибыль. Так было с незапамятных времен. Любой бизнесмен или экономист подтвердил бы эту точку зрения. Фактически поддержка мировоззрения, согласно которому получение прибыли является единственной целью бизнеса, усилилась во второй половине ХХ века, несмотря на идеи Друкера. В 1970–1980-х годах это мировоззрение переросло в формальную экономическую доктрину: цель фирмы — максимизация акционерной стоимости, выражаемой текущим курсом акций. В 1990-х годах оно было закреплено понятием оплаты труда высшего руководства в виде опционов на акции. Как мы узнаем из главы 8, несмотря на губительную недальновидность, которую провоцировала эта доктрина, она стала главной мантрой акционерных обществ, особенно американских, на последующие несколько десятилетий.
В то же время перемены на рынке, начавшиеся в 1954 году, подтвердили правоту Друкера и зарождающегося Закона потребителя. Дерегуляция, глобализация, появление наукоемкого труда и новые технологии вторглись на рынок. Конкуренция росла. Ритм перемен ускорялся. Работники умственного труда заняли центральное место в процессе создания инноваций, необходимых для привлечения и удержания потребителей. Вишенкой на торте стал интернет, который изменил мир.
Таким образом, на рынке произошла эпохальная перемена: продавец уступил место покупателю. Компания перестала быть устойчивым центром коммерческой вселенной. Чтобы добиться успеха, бизнес должен был не только удовлетворять потребности своих клиентов, но и радовать их. Теперь технологические возможности позволяли компаниям создавать мгновенную, налаженную, персонализированную ценность в большом масштабе. Как только это стало возможным, такой подход стал необходимостью. Такие компании, как Apple, Amazon и Google, демонстрируют это своим примером. Фактически мгновенная, налаженная, персонализированная ценность в большом масштабе превратилась в новый стандарт корпоративной деятельности. Сначала потребители ожидали ее, а затем стали требовать. Произошел фундаментальный переворот в осознании того, как устроен мир. Отныне компании должны были взаимодействовать с ним, а не диктовать ему свои условия.
Раньше гигантские корпорации представляли собой ядро рынка. Они зарабатывали деньги на пассивных потребителях, которые позволяли собой манипулировать. Теперь же в центр встал живой человек с изменчивыми мыслями и чувствами. Потребитель — это Солнце, вокруг которого вращаются компании. Эта революция в менеджменте по значимости сродни теории Коперника.
В целом корпорации XX века исходили из того, что они производят конкретные продукты и услуги. По мнению руководства того времени, потребителей можно было заставить купить эти товары и услуги с помощью маркетинга и продаж.
Автомобильный концерн производил автомобили. Компьютерная компания — компьютеры. Швейная фабрика — одежду. Издательство — газеты. Если компания работала хорошо, потребители покупали больше товара, и наоборот. Цель бизнеса заключалась в создании прибыли. Так был устроен мир. «Мы производим — вы покупаете!» — таково были распределение ролей и здравый смысл, который никому не приходило в голову оспаривать.
Коммерческая вселенная, в которой потребитель занимает центральное место, выглядит совсем иначе. Теперь у него есть выбор и достоверная информация о вариантах этого выбора. Потребители могут общаться друг с другом и делиться опытом. Благодаря социальным сетям об этом опыте могут узнать миллионы. Ни одна компания не может рассчитывать на то, что ей удастся заставить людей покупать то, что она производит.
Когда во главе рынка стоят потребители, компании приходится думать в первую очередь об их проблемах, о том, как удивить и обрадовать их.
Перемена, подразумеваемая Законом потребителя, как утверждает Ранджай Гулати в своей книге Reorganize for Resilience, выходит за рамки простого изменения существующих управленческих практик. Это не просто обновление команды по продажам и не совершенствование клиентского обслуживания. Такая перемена означает полную переориентацию компании на достижение новой цели. Она предполагает мобилизацию сотрудников и партнеров, чтобы быстрее создавать все большую ценность для клиентов. Это переналадка коммуникаций, процесса принятия решений, систем, структур, ценностей и культуры под новую цель.
Компании уже недостаточно прилагать максимальные усилия для удовлетворения потребностей клиентов в рамках ограничений внутренних систем и процессов. Теперь, если она не радует потребителей, ей приходится менять эти процессы, чтобы дать своим клиентам как можно больше. Слоганы типа «Клиент всегда прав!» перестали быть просто лозунгами. Они стали беспощадной реальностью посткоперниканского рынка. Потребитель — в собирательном значении — стал боссом.
Эта колоссальная смена ролей имеет серьезные последствия для функционирования организаций и общества. Компании, вышедшие на посткоперниканский уровень, обладают определенными чертами:
Во-первых, все сотрудники увлечены целью радовать потребителей и руководствуются ею. Каждый признает необходимость создавать мгновенную, налаженную, персонализированную ценность в большом масштабе. Каждый осознает свой вклад в успех организации. Например, сотрудники таких компаний, как Riot Games, Spotify и SRI International, счастливы создавать и поставлять на рынок классные продукты и услуги, которые приводят в восторг потребителей. Как утверждает Ричард Шеридан из Menlo Innovations, они испытывают радость от своей работы. Последняя становится бурлящим источником энергии. Энтузиазм неутолим, подвижен и неудержим. Он больше чем удовольствие: он фонтанирует, кипит и переливается через край. Он дает ход идеям и побуждает к действию.
Эти организации полностью отличаются от докоперниканских компаний. В последних лишь один из пяти сотрудников полностью вовлечен в работу и почти столько же активно подрывают корпоративные цели. В посткоперниканских компаниях люди идут на работу бодрой походкой. Как говорил английский актер и драматург Ноэл Кауард, работать становится гораздо веселее, чем отдыхать.
Все сотрудники в корпорации и за ее пределами делятся между собой идеями. Каждый делает все возможное, чтобы проникнуть в головы конечных потребителей и понять, как улучшить их жизнь. Поскольку сотрудники обычно являются опытными профессионалами и обладают информацией благодаря взаимодействию с пользователями, коллегами и интернетом, они часто лучше менеджеров знают, как решить эту задачу. Однако менеджеры тоже играют ключевую роль.
Во-вторых, высшее руководство должно заинтересовать всех сотрудников целью радовать потребителей — это его основная функция. Именно топ-менеджеры задают тон всей организации. Они думают, чувствуют, живут и дышат радостью потребителей. Как внутри компании, так и за ее пределами люди начинают понимать, что компания не должна лишь создавать прибыль для своих акционеров и директоров. Менеджеры высшего звена ежедневно проявляют свою приверженность идее радовать потребителей. Именно степень интереса высшего руководства, к радости потребителей, запускает амбиции и цели компании. Также играет роль целеустремленность и внимательность к мельчайшим деталям, которые необходимы для воплощения этих целей. Именно решимость топ-менеджмента достичь цели в сочетании с прагматизмом для ее реализации вызывает восхищение у сотрудников, укрепляет отношения в компании и побуждает к действию.
Руководство не выполнит своих задач, если будет просто повторять умную речь, написанную сотрудниками PR-отдела. Все должно идти из сердца. Безынициативный аналитик, плохо разбирающийся в особенностях продуктов и услуг компании, вряд ли выполнит функцию главного руководителя в посткоперниканской организации. Фальшивый интерес не сработает. Сотрудники сразу же распознают лживость или угадают руку PR-отдела.
Закон потребителя — это единая мысль, доносимая постоянно, ежедневно, всегда. Каждое высказывание и каждое решение отражает стремление компании стать лучшей в своей отрасли. При этом она радует потребителей, создавая мгновенную, налаженную, индивидуализированную ценность.
Коммуникация и действия всех руководителей посткоперниканской компании отражают эту реальность. Высший менеджмент не может говорить сотрудникам одно, потребителям — другое, а банкирам — третье. В компании не могут соседствовать CEO, который мотивирует сотрудников радовать потребителя, и финансовый директор, полностью сосредоточенный на максимизации акционерной прибыли, отражаемой в текущем курсе акций.
Главное для руководителя — соблюдать согласованность и последовательность действий, иначе можно столкнуться с огромными проблемами: корпоративная культура начнет разрушаться, и велик риск вновь скатиться к бюрократическому управлению.
В своей книге «Когда-то это были мы» (That Used to Be Us) Томас Фридман называет эту ситуацию Законом Карлсона:
Преобразования, запущенные сверху вниз, как правило, хорошо продуманы и организованы, но бессмысленны. Нововведения, направленные снизу вверх, как правило, хаотичны, но грамотны. Поэтому каждый сотрудник должен стать «креативным создателем» или «креативным служителем», чтобы генерировать товары, услуги и концепции. Боссам же необходимо понять, что их задача — искать способы вдохновлять и поощрять реформы, идущие снизу вверх, а затем корректировать, управлять и объединять реформы, идущие сверху вниз.
Действия и коммуникация высшего руководства формируют органичный процесс, являющийся одновременно нисходящим и восходящим. Главная роль менеджеров — определять и поддерживать активных сторонников перемен. Если желание радовать потребителей исходит лишь от одного CEO или только снизу, компания обречена. В то же время топ-менеджеры отвечают за устранение систематических недочетов или проблем в процессе создания источников радости потребителей.
В-третьих, организация стремится стать лучшей в своем деле. Второго места нет. Чтобы гарантировать успешное существование в будущем, она признает, что должна стать первоклассной. В мировой экономике, движимой интернетом, каждая компания потенциально является международной. Она сталкивается с глобальной конкуренцией, исходящей из любой точки мира. Лидеры рынка знают, что потребители ожидают лучшего, могут понять, что именно они хотят и кто создает такие услуги и продукты, и благодаря интернету может принять меры, чтобы достичь этого.
В результате компании делают все возможное, чтобы принять на работу, воспитать и стимулировать сотрудников, являющихся залогом сохранения лидирующих позиций компании. В этой связи аутсорсинг одновременно представляет собой и возможность, и ловушку. Компания может привлечь к работе «помощников» в тех областях, где она не является лучшей. Но, как мы узнаем в главе 10, аутсорсинг создает компании риски. Он может снизить издержки в краткосрочном периоде, но компания потеряет опыт, и это ограничит ее конкурентоспособность в будущем.
В-четвертых, каждый сотрудник компании понимает, кто является конечным потребителем или пользователем ее продуктов и услуг. Каждый видит, какую ценность он создает — или не создает — своей работой. Если ценность не повышается, он может задаться вопросом: «Зачем мы вообще делаем это?». Такое отношение к делу поддерживается и уточняется критериями эффективности, особенно финансовыми. Благодаря им повседневные решения принимаются на всех уровнях в четком соответствии с целью.
В-пятых, компания стремится обладать точными данными об образе жизни, целях, ограничениях, чувствах, желаниях и страхах потребителей. Так она определит то, что с большой вероятностью их обрадует. Menlo Innovations, как читатели узнали выше, привлекала для этой цели антропологов. Посещения сайтов или взаимодействие с потребителями также добавляет пользы. Как показывают примеры Apple и Spotify, все большее распространение получает практика найма потребителей в компанию. Чтобы устроиться на работу в Riot Games, нужно быть заядлым геймером — это практически обязательное требование.
Компании также следят, чтобы сотрудники не навязывали потребителям свои предпочтения. Хотя Spotify обычно берет на работу музыкальных фанатов, она отслеживает и пытается понять предпочтения сторонних меломанов. Зачастую они существенно отличаются от вкусов сотрудников.
Более того, эти компании постоянно учатся. Стоит отметить, что из 13 акционерных обществ, повышавших свой индекс S&P 500 пять лет подряд, большинство (вместе с Facebook, Amazon, Google и Salesforce) используют алгоритмы. Как и Spotify, еще не ставшая акционерным обществом, они не только собирают данные своих пользователей, но и систематически учатся на основе этих данных, совершенствуя клиентский опыт. С помощью датчиков и респондентов они собирают информацию о текущем опыте потребителей и на ее основе автоматически обновляют продукты и услуги.
Отличный пример — Discover Weekly в Spotify. Каждую неделю компания отправляет любителям музыки плейлист, обновленный с учетом их реакции на предыдущий. Изменения будут индивидуальными, как и для каждого из 100 миллионов пользователей Spotify. Такая предупредительность потрясает и даже немного пугает.
В результате бренды лишаются своей значимости (в топ-13 акционерных обществ входит лишь одна компания, производящая потребительские товары). Пользователи теряют интерес к бренду — тому, что компания делала для них вчера. Их все больше интересует сегодняшнее предложение, тем более что интернет услужливо помогает найти подходящую вещь и принять соответствующее решение.
В-шестых, сотрудники компаний наделены правом принимать решения, обеспечивающие для потребителей наилучший результат. Эти решения передаются на микроуровень. Как мы узнаем в главе 4, роль руководителя высшего звена меняется. Он перестает быть жестким командиром, принимающим решения, и становится скорее «хранителем библиотеки» или «садовником».
В-седьмых, структура компании представляет собой гибкую сеть, ориентированную на потребителя на стремительно меняющемся рынке. Последний находится в постоянном движении, и компания также должна соответствовать моменту. Чтобы интересы потребителя всегда преобладали над внутрикорпоративными заботами, компания должна избегать любой статичной или постоянной пирамидальной структуры, при которой необходимость сверяться с клиентом отходит на второй план.
Таким образом, Закон потребителя следит, чтобы культура, внутренние системы, процессы и ценности компании подчинялись цели создания ценности для потребителя. Если возникает конфликт, приоритет следует отдать нуждам клиента. Лишь благодаря четкому осознанию этого сотрудники могут принять меры и при необходимости скорректировать свою работу. Вместо частых и масштабных «реорганизаций», которые периодически подрывают якобы неизменную структуру бюрократической пирамиды, в компании на всех уровнях наблюдается постоянное движение.
В-восьмых, отношения являются интерактивными как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне, как внутри компании, так и за ее пределами. Потребители и партнеры становятся ее частью, активно участвуя в создании ценности. Благодаря стремлению к постоянным инновациям компания признает тот факт, что идеи могут родиться где угодно. При описанных выше отношениях границы между компанией и ее контекстом размываются.
В-девятых, функции бэк-офисов, таких как отделы финансов, аудита, закупок и управления персоналом, отражают приоритет потребителя. В отличие от бюрократической структуры, где эти подразделения живут сами по себе, Закон потребителя предполагает, что все внутренние системы и процессы подчинены цели создания ценности для клиента. Как и работники, непрерывно занятые производственной деятельностью, сотрудники бэк-офисов четко понимают, кто является конечным потребителем. Они постоянно адаптируют системы и процессы, чтобы повысить свой вклад в создание ценности для него.
Соответствие работы финансового отдела Закону потребителя имеет приоритетное значение, в том числе для государственных компаний (подробнее мы поговорим об этом в главах 8–10).
Наем сотрудников, которые разделяют цели, ценности и позицию Agile-менеджмента, становится первостепенной задачей. При этом культура, ориентированная на потребителя, будет постоянно укрепляться, а не подавляться. Карьерный рост и политика оплаты труда должны отражать и поддерживать Закон микрокоманды и Закон потребителя. Живой иллюстрацией согласования политик найма, обучения и карьерного роста с принципами Agile-менеджмента в крупной корпорации служит история Agile-трансформации в Cerner Corporation.
В-десятых, компания учитывает, что ценность для потребителей должна в итоге приносить прибыль. Но хотя получение последней является непременным условием выживания на рынке, нельзя забывать, что она лишь результат, а не цель.
К счастью, Закон потребителя учитывает необходимость получать прибыль, предоставляя в то же время выгоды в области ценообразования и издержек. С точки зрения ценообразования, компании, радующие своих потребителей, имеют более высокую маржу. Дело в том, что потребители, по определению, покупают любимые продукты и услуги — они готовы выстраиваться в очередь и платить высокую цену.
Издержки снижаются по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, что компании перестают заниматься тем, что не интересует их потребителей, и, как следствие, снижают затраты. Вместо того чтобы руководствоваться собственным мнением, компания производит то, что ее клиенты жаждут получить на самом деле.
Другая причина снижения издержек заключается в том, что компании, радующие своих потребителей, конкурируют в скорости. Когда работа делается быстрее с целью порадовать клиентов, то издержки, как правило, снижаются сами по себе. «Извлечение выгоды из времени является важным источником конкурентного преимущества, — пишет Джордж Сток. — Сокращение петли планирования в цикле разработки продукта, быстрое устранение недочетов, значительное ускорение сбыта и распределения — все это позволяет компаниям управлять издержками, качеством и запасами. Являясь, по сути, стратегическим оружием, время представляет собой эквивалент денег, продуктивности, качества, даже инноваций».
Третья причина, по которой снижаются издержки, связана с экономией средств на продажах и маркетинге. Восторженные рекомендации клиентов своим друзьям и коллегам служат прекрасной визитной карточкой продукта, заменяя собой работу штатного отдела маркетинга. Параллельно экономятся время и деньги на взаимодействие с недовольными потребителями или борьбу с негативными отзывами в социальных сетях. Все эти аргументы — лишнее доказательство того, что компания поступает верно, радуя своих потребителей.
Как и в астрономии, Закон потребителя запустил не только технические изменения в управленческих системах и процессах. Он также поставил под сомнение доминирующие методы управления компаниями, в том числе права и привилегии их руководителей.
Как сказал бы Томас Кун, считать преобразования, инициируемые Законом потребителя, простой сменой позиций клиента и акционера — то же самое, что делать муху из слона в области организационного мышления. Подобно теории Коперника в астрономии, если бы Agile-менеджмент влиял лишь на повседневную рабочую рутину, ему не сопротивлялись бы так сильно. Да, Agile-менеджмент начинается с малозаметных перемен, но перерастает в глобальные вопросы: кто будет управлять организациями? Сколько они должны зарабатывать? Как при этом будут функционировать экономика и общество в целом? В конце концов, все упирается в то, кому принадлежит власть.
Колумнистка Пегги Нунан писала в The Wall Street Journal:
В биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, есть удивительный момент, в котором основатель Apple подробно излагает свою философию бизнеса. По словам Джобса, его миссия была проста — «выстроить крепкую компанию, сотрудники которой заинтересованы в создании отличных продуктов». В этой связи он анализирует взлеты и падения различных корпораций. У него есть теория о том, почему лидеры порой сходят со сцены: «Компания делает отличную работу, внедряет инновации и становится монополистом в конкретной отрасли или приближается к этому. Тогда качество продукта теряет свою значимость. На первый план выдвигаются менеджеры по продажам, потому что именно их силами прибыль сдвигается с мертвой точки». Рано или поздно продажники оказываются во главе компании, а разработчики и дизайнеры чувствуют себя оттесненными с центра на периферию корпоративной жизни — и «выключаются». Как утверждает Джобс, «IBM и Xerox споткнулись именно на этом. Их управляющие — менеджеры по продажам были умны и красноречивы, но ничего не знали о продукте. Такое положение дел способно, в конце концов, загубить даже отличную компанию — ведь потребители хотят иметь самое лучшее».
Впрочем, дело не только в менеджерах по продажам. Речь также идет о бухгалтерах и финансистах, которые постоянно ломают головы над тем, как снизить издержки и создать ценность для акционеров. Предпринимаемые ими шаги подрывают моральный дух разработчиков, инженеров, дизайнеров и компании в целом, парализуя ее способность создавать ценность для своих потребителей. Поскольку менеджеры по продажам вносят вклад в сиюминутное увеличение прибыли и капитализации компании, руководство хвалит и награждает эти категории офисных работников, несмотря на то что они систематически ставят под удар будущее компании.
Подобная стратегия подразумевает прекоперниканское мышление и фактически отсидку в обороне. Компания не просто перестает переходить в наступление — она забывает, как это делать, и начинает умирать. Занимая на рынке квазимонопольную позицию, она, однако, может продолжать извлекать ценность в течение длительного времени, но это «благополучие» не должно никого вводить в заблуждение: запущенная в ней смертельная спираль деморализует ее сотрудников и разочаровывает потребителей.
Так как менеджерам, играющим исключительно в обороне, становится сложнее извлекать прибыль, они в отчаянии совершают опасные вещи (как мы узнаем в главах 8–11). Например, «грабят» свой пенсионный фонд, сокращают пособия работникам или передают производство на аутсорсинг в другую страну — и в итоге теряют способность внедрять инновации и конкурировать на рынке. Поскольку таким образом действуют многие компании, получается, что вся экономика функционирует в режиме, который ученые называют вековым экономическим застоем. По мере роста неравенства политические и социальные структуры дают сбой.
Почему же менеджеры продолжают цепляться за путь, который не соответствует VUCA-рынку и методично ведет к уничтожению компаний? Потому что ценность сложнее создать, чем извлечь. Кроме того, руководители обнаружили способы щедро награждать себя за это извлечение. Как отмечал Эптон Синклер много лет назад, «трудно заставить человека понять что-либо, если этим непониманием обусловлен его заработок».
К тому же настоящие, а не бутафорские смены парадигмы всегда встречают сопротивление. Будем откровенны. Мы говорим о смене парадигмы в прямом смысле слова, как утверждал Томас Кун, — о другой ментальной модели мира. Происходящие перемены выходят за рамки бизнес-статей, в которых революционными считаются введение новой тактики переговоров или HR-практики. За последние полвека в литературе о менеджменте настолько часто говорилось о «смене парадигмы в менеджменте» в упрощенном смысле, что само это понятие превратилось в дежурную шутку. Бизнес-писатели так часто кричали «Тревога!», что, когда появляется настоящая опасность, распознать ее очень сложно.
Как это бывает, сходство процесса смен парадигмы в науке и менеджменте не может не поражать. Мы видим это в новаторской книге Томаса Куна «Структура научных революций», .
В XIX веке управленческая наука находилась в фазе препарадигмы, в которой отсутствовало единое мнение о последовательной теории менеджмента. Управленческое мышление вступило во вторую фазу после публикации работы Фредерика Тейлора и его принципов «научного менеджмента» в 1911 году. Она начиналась со зловещего пророческого утверждения: «В прошлом Человек был на первом месте. В будущем на первом месте должна быть система».
Несмотря на многочисленные перемены и эволюции, система, запущенная Тейлором, сохранила в своей основе несколько убеждений, которые многие менеджеры и теоретики до сих пор считают очевидными. К ним, в частности, относится управление организацией посредством нисходящей бюрократии и контроля. Иными словами, наверху виднее. Корпорация может манипулировать потребителями, заставляя их покупать свои продукты и услуги. Главная ее цель — получать прибыль для акционеров с растущими предсказуемостью и эффективностью за счет масштаба.
В последующие сто лет эти предположения и основанные на них системы, ценности и корпоративные культуры оставались базовой ментальной моделью управления. Как и в науке, многие менеджеры и теоретики на протяжении всей карьеры принимали доминирующую парадигму и продолжали работать в режиме решения головоломок на базе этих положений.
В течение последних 50 лет возникло множество нерешенных проблем. Необходимо справляться с растущим темпом перемен, в том числе неожиданным развитием технологий и переходом власти от продавца к покупателю. Необходимо постоянно внедрять инновации, а не просто эксплуатировать существующий бизнес. Необходимо справляться с непостоянными прихотями и желаниями потребителей, которые теперь влияют на будущее компании. Необходимо реагировать на появление стартапов, которые все чаще подрывают «классический» бизнес, поскольку более мобильны и эффективнее удовлетворяют нужды потребителей. Необходимо уделять больше внимания мотивации и человеческому фактору на рынке, где инновации занимают центральное место. И так далее.
На протяжении ХХ века эти «аномалии» укреплялись путем небольших доработок главенствующей ментальной модели управления без каких-либо существенных реформ. Компании усилили управленческий контроль. Они сократили часть сотрудников. Они провели реорганизацию. Они снизили количество уровней административной структуры. Они наделили правами свой персонал. Они перестроили процессы. Они расширили кампании по маркетингу и продажам. Они выкупили новые компании. Они избавились от направлений, дела в которых шли неважно. Эти доработки вели к краткосрочным выгодам, но, как уже сказано, не решили основную проблему.
Сегодня причины кризиса вполне очевидны. О какой гибкости может идти речь, если решения требуют одобрения всеми звеньями огромной иерархической цепочки? О каких инновациях говорить, если все системы и процессы направлены на сохранение статуса-кво и извлечение выгоды из эффективности? Как поощрять креативность и взаимодействие, когда все указания исходят исключительно от босса? Как добиться доверия и прозрачности, если вертикальные цепочки бюрократии неизбежно поощряют обратное? Как внедрять инновации, если сотрудники в большинстве своем лишены энтузиазма и даже стремятся подорвать деятельность компании?
На практике менеджеры в своей деятельности шарахались из стороны в сторону. Они то бросались решать проблемы, то возвращались к доминирующей ментальной модели, если изменения очевидным образом угрожали краткосрочной выгоде акционеров или ставили под сомнение компетенцию менеджеров.
Еще одна помеха для смены парадигмы возникала, когда изменения проводили «не те» люди.
В 1714 году британское правительство предложило 20 000 фунтов стерлингов (3 млн фунтов стерлингов по сегодняшним меркам) тому, кто разработает метод определения географической долготы в море. Джон Харрисон, плотник из Йоркшира, ломал голову над этой задачей несколько десятилетий. Наконец, в 1761 году он представил разработку, точность которой подтвердилась во время его долгого путешествия на Ямайку. Научное сообщество отказывалось верить, что простой работяга решил проблему, над которой тщетно бились лучшие умы. Лишь спустя 12 лет, в 1773 году, когда Харрисону исполнилось 80 лет, он получил — нет, не обещанное вознаграждение, а поощрение от парламента в размере £8750.
В 1865 году не известный широким научным кругам преподаватель физики и естественной истории монах Грегор Мендель выступил на двух встречах Общества естествоиспытателей Брюнна в Моравии. Он представил результаты исследований, в рамках которых вырастил и изучил 29 000 горошин. Однако на протяжении последующих 35 лет международное научное сообщество игнорировало его работу, позже получившую название законов наследственности. Академики обходили молчанием его труды, потому что, по их мнению, «исследователь горошин» из Моравии, ныне признанный отцом современной генетики, опять-таки был «неподходящей» кандидатурой для совершения гениального открытия.
В 1981 году Барри Маршаллу, патологоанатому из австралийского города Перта, пришла в голову странная идея. Он решил, что язву желудка вызывает бактерия спирилла (Helicobacter pylori). Его догадка полностью противоречила господствовавшей точке зрения. Медицинские светила высмеяли Маршалла. Как бактерия может жить в кислотной среде желудка? В 1984 году уязвленный Маршалл выпил стакан с жидкостью, содержащей бактерии спирилла. Симптомы язвы проявились уже через три дня. Но прошло еще более 20 лет, прежде чем он получил Нобелевскую премию по медицине. Причина обструкции та же: неизвестный патологоанатом из Перта был «не тем» человеком, чтобы решить проблему.
Вновь и вновь мы видим, что, если смелая идея подвергает сомнению господствующую на данный момент теорию, высказывается «не теми» людьми, ее откладывают в долгий ящик.
Нечто похожее происходит и в современном менеджменте. На протяжении последнего десятилетия Закон микрокоманды и Закон потребителя были опробованы тысячами организаций по всему миру. К сожалению, эти управленческие открытия делали «не те» люди — не выпускники бизнес-школ в дорогих костюмах и галстуках и не высокооплачиваемые консультанты, а те, кого называют гиками. Разработчики ПО, зачастую плохо одетые и невежливые, прекрасно известны своей антипатией к менеджерам и менеджменту. В крупных компаниях их часто считают самыми проблемными сотрудниками. Абсурдно полагать, что эти люди могут совершить переворот в системе управления!
Почему это сделали именно они, понять несложно. В 1990-х годах компании теряли огромные суммы из-за того, что разработка ПО никогда не укладывалась в срок и бюджет. Ее сопровождали проблемы с качеством. Разработчики считались источником всех бед и подвергались административным наказаниям. Они трудились все больше и больше, вечерами и в выходные, но ничего не менялось. Программное обеспечение по-прежнему писалось не вовремя, глотало кучу денег и имело огромное количество багов. Разработчиков увольняли, но те, кто приходил им на смену, оказывались не лучше. Менеджеры были бессильны перед ситуацией, которую не могли разрешить властными полномочиями. Нужно было искать другой выход.
Но одно дело понимать умом, что создание ценности для потребителей должно стать целью для компании. И совсем другое — оттолкнувшись от принципов бюрократической культуры, начать создавать эту ценность на практике. Переход к новой парадигме непрост, и он не происходит за один день.
Когда в организации работает лишь несколько команд, на обучение новым принципам ей потребуется минимум год. Если команд много, управление связями между ними усложняется, и на «укоренение» преобразований уходит много лет. Кроме того, с новыми методами работы нужно согласовать многие процессы в управлении кадровыми ресурсами, бюджетировании, бухгалтерском учете и аудите.
Выгоды посткоперниканского менеджмента становятся ощутимы, лишь когда организация в целом начинает работать в соответствии с Законом микрокоманды и Законом потребителя. Как это сделать? Мы вернемся к этому вопросу в следующей главе, в которой будем говорить о Законе сети.
Смена парадигмы в менеджменте схожа с тем, как это происходит в науке. Давайте освежим в памяти «Структуру научных революций» Томаса Куна и вспомним, что такое смена парадигмы в науке.
В 1962 году Кун в своей книге поставил под сомнение доминирующее представление прогресса в науке. До того момента последний считался главным образом постоянным наложением друг на друга фактов и отношений. Кун допускал длительные периоды концептуального постоянства и наращивания — именно их он называл «нормальной» наукой, в отличие от «революционной», когда ментальная модель меняется существенным образом. Всего же Кун выделил три фазы.
Первая — фаза препарадигмы, на которой нет единого мнения по конкретной теории. (Могут быть несовместимые или незавершенные теории.)
Вторая фаза наступает, когда ряд вопросов можно решить в рамках единой ментальной системы или парадигмы, впоследствии преобладающей. Ученые принимают новую систему, и начинается «нормальная» наука. Далее они решают вопросы, основываясь на предположениях доминирующей парадигмы, а любое другое мировоззрение становится немыслимым.
Но время идет, и появляются проблемы, которые невозможно решить с помощью доминирующей системы, однако, как ни парадоксально, она упорно продолжает использоваться, поскольку хорошо себя зарекомендовала. Ее растягивают, сгибают и корректируют в отчаянных попытках добиться результата, что удается лишь частично.
Третья фаза возникает, когда некоторые представители науки наконец признают: доминирующая система не может решить накопившиеся проблемы и не поддается корректировке. Ее необходимо заменить. Тогда начинается поиск альтернатив давним, на первый взгляд очевидным и бесспорным, предположениям.
Так «нормальная» наука уступает место «революционной». Разрабатывается новая концептуальная система, призванная согласовать известные факты с проблемами. Поначалу она имеет недочеты, противоречия и нуждается в доработке.
«Свежую» систему научные круги принимают враждебно, скептически оценивая все ее слабые стороны. Со временем пробелы устраняются, и новая система обретает завершенные контуры. Как только большинство ученых соглашается с необходимостью заменить старую систему новой, происходит смена парадигмы. При этом находятся консерваторы, упрямо продолжающие думать и обучать других традиционным методам.
Когда ученые смотрят на мир иначе, меняется направление будущих научных исследований. Старые данные вызывают новые вопросы. Со временем пишутся новые учебники и пересматриваются учебные программы.
Конфликт между системами может длиться десятилетиями, особенно если новую систему выдвинули не общепризнанные светила, а ученые с периферии.
В этом разделе я использую слова «потребитель» и «пользователь» в качестве синонимов. Речь идет о самой простой ситуации, в которой конечный потребитель является конечным пользователем, как в случае покупки iPhone.
В некоторых ситуациях производитель может предлагать продукты и услуги внутреннему потребителю. Тот, в свою очередь, становится производителем для конечного потребителя. В бюрократической системе нужды внутреннего потребителя зачастую не связаны с нуждами конечного потребителя. Такое несоответствие ведет к бесполезным затратам. В соответствии же с Законом потребителя исходные производители удовлетворяют нужды не только внутренних потребителей, но они четко понимают, что нужно конечным.
В некоторых ситуациях конечный пользователь и потребитель — разные люди. Для тех, кто ведет поиск в Google, то есть конечных пользователей, поисковая функция бесплатна. Потребителями, оплачивающими услуги, являются рекламодатели. Таким образом Google удовлетворяет нужды и тех и других.
Компании, которые по-настоящему совершили переход к мировоззрению, направленному на потребителя, могут воспользоваться новыми практиками.
Нижний левый квадрант — означающий то, что компания делала всегда, — когда-то был самым безопасным местом. Теперь эта консолидация сама по себе стала очень опасной. Если сохранять статус-кво, ваши потребители, скорее всего, задумаются о вариантах, предлагаемых конкурентами.
Нижний правый квадрант — улучшающие инновации посредством снижения затрат или повышения качества — необходим для компании. По сути, это цена выживания на рынке. Но инноваций самих по себе недостаточно, чтобы обеспечить новые крупные финансовые поступления.
Компания начинает получать большие прибыли, когда переходит в верхний левый (новые рынки для существующих продуктов и услуг) или верхний правый (разработка новых рынкообразующих продуктов и услуг) квадранты. Мы поговорим о верхнем правом квадранте в главах 6 и 7, поскольку для выхода в него требуется прорыв на новый уровень гибкости — от операционной к стратегической.
Но не пытайтесь просто навязать бюрократии метод работы стартапа. Переймите его и распространите по всей компании.
P. Nunes, quoted in S. Denning. The Business Disease without a Cure: Big-Bang Disruption // . February 22, 2014, .
Cerner Corporation добилась ощутимого прогресса в создании сетевой культуры. Эта компания, чей главный офис находится в Канзасе, производит медицинское оборудование. В ней работает около 25 000 сотрудников, и она стремительно растет. Она запустила Agile-трансформацию в 2008 году, приложив огромные усилия, чтобы вдохновить сотрудников Законом микрокоманды и Законом потребителя.
Стремительно развиваясь, Cerner постоянно принимает на работу новичков, которые не всегда придерживаются Agile-мышления. Как ей удается сохранять Agile-культуру при постоянном притоке свежей крови? Как удается сочетать инновационность с надежностью в жестко регулируемой отрасли здравоохранения, где риск ошибки является вопросом жизни и смерти?
Начав Agile-трансформацию, Cerner поняла, как нелегко найти сторонников Agile, способных создавать качественный код, быстро и точно исправлять ошибки, использовать автоматизированное тестирование и смотреть на мир с точки зрения конечного пользователя. Компанию не пугало, что новые сотрудники не имели этих навыков, потому что их не преподают в учебных заведениях.
Познакомимся с Мишель Браш, руководителем направления здоровья населения в Cerner. В ее основные обязанности входит разработка решений, позволяющих выявить находящихся в группе риска таких заболеваний, как диабет или сердечная недостаточность. Выявленным пациентам даются рекомендации, позволяющие избежать трагических последствий типа ампутации ноги при диабете. Главная цель — обнаружить проблемы посредством аналитики и обработки данных, пока не станет слишком поздно. Браш стремится укрепить в Cerner Agile-культуру. В рамках этой деятельности она отвечает за обновление корпоративных инженерных программ обучения и погружения.
До внедрения в Cerner Agile-модели четырехнедельная инженерная программа обучения концентрировалась на технологиях компании и была единой для всех. Полученные знания проверялись с помощью письменных заданий. Но Браш обнаружила, что обучение зачастую не дает ожидаемых результатов, и решила кое-что изменить.
Разумеется, она рассуждает как руководитель. Браш поднималась на свой нынешний пост по карьерной лестнице — типичная история для Cerner. Некоторые линейные (то есть находящиеся на низших должностях) сотрудники компании предлагают свои идеи, затем воплощают их в жизнь при поддержке топ-менеджмента и получают заслуженное признание. Многие из них впоследствии сами становятся руководителями-рекордсменами преобразований. Микрокоманда Браш постоянно ищет молодых сотрудников, которые могут сделать шаг вперед и продвигать корпоративную культуру.
Переосмыслив концепцию обучения, Браш обнаружила, что Cerner нанимает людей, не знающих основ Agile, причем их доля достаточно существенна.
Новичков учили в течение четырех недель, затем представляли команде, в которой они работали следующие полгода, после чего следовал вердикт их временных коллег-старожилов: «Нам жаль, но дальше их учить бесполезно. Они не подходят Cerner». Это было слишком дорого для компании.
В итоге Браш решила пересмотреть концепцию обучения. Она опросила 60 менеджеров компании с целью выявить, с какими сложностями они столкнулись в работе с выпускниками вузов, и создала список наиболее распространенных проблем.
Оказалось, что программа обучения сфокусирована на знакомстве новичков с компанией и проблемами в сфере здравоохранения. Однако менеджеры предпочитали бы, чтобы новых сотрудников учили более конкретным вещам — решать специфические проблемы, проводить автоматизированное тестирование, общаться с разработчиками решений, задавать правильные вопросы, чтобы понять потребности пользователей, — то есть жить по Закону потребителя и Закону микрокоманды. Новички же в большинстве своем были уверены: чтобы закрепиться в компании, достаточно написать работоспособный код.
Браш поняла, что Cerner должна переосмыслить процесс обучения. В частности, вместо передачи теоретических знаний сконцентрироваться на воспитании правильной модели поведения.
Браш составила список того, чего не хватало кандидатам, и начала разрабатывать новую программу с помощью Agile-подхода. Каждую неделю ей приходилось тестировать новые варианты и либо дорабатывать их, либо отправлять в корзину. Работа длилась шесть месяцев до тех пор, пока Браш и ее команда не получили желаемый результат. Новую программу назвали The Dev Academy.
Она начинается с так называемых Dev Essentials («Основ Dev») — двухнедельного курса, который знакомил участников с основами желаемой модели поведения. Тренинг включает в себя изучение DevOps, юнит-тестирования, Agile-разработки, а также некоторых основ и общих технических навыков, необходимых каждому сотруднику. В частности, это касается умения взаимодействовать с хранилищем данных и знания процесса веб-разработки.
Опытные специалисты-наставники Cerner объясняют новичкам вещи, с которыми они никогда не сталкивались в университете.
После прохождения Dev Essentials сотрудники попадают в Dev Center, где получают список доступных на данный момент 40 реальных проектов, и выбирают себе предпочтительный, а затем объединяются в микрокоманды из двух-трех человек.
Предложенные новичкам проекты несут в себе коммерческую ценность, например это разработка инструментов для устранения проблем или тестирования.
Наставники помогают стажерам с проектными решениями и кодом, делятся с ними коммуникативными навыками и дают обратную связь. Они еженедельно сообщают об успехах стажеров высшему руководству.
«Мы не ранжируем стажеров по шкале A, B и C, — рассказывает Браш, — потому что недавние выпускники университета склонны паниковать из-за оценок. Если стажер получит С, он расстроится. Но если он получит минус, то подумает: «Мне просто нужно немного постараться».
Еженедельно анализируя работу стажеров, наставники стараются вести работу так, чтобы добиться замены минусов на плюсы или двойные плюсы. Когда в рейтинге остаются одни плюсы (не раньше и не позже), стажер переходит в команду штатных сотрудников.
«Новая программа отличается от прежней, фиксированной, — разъясняет Браш. — Раньше успеваемость стажера не имела значения — ровно через четыре недели все переходили на работу в команду. Теперь стажер может закончить программу через полмесяца, а может продлить ее до 12 недель — никаких санкций не последует. Чем меньше для человека остается белых пятен, тем лучше он проявит себя на настоящей работе».
Если появляются тревожные признаки — например, у кандидата отсутствуют способности, или у него не возникло контакта с наставником, или команда не может завершить «учебный» проект, — необходимо что-то делать. «Проблемные» стажеры быстро покидают программу и работающую команду, чтобы не мешать остальным. «Правда, сегодня мы уже редко отстраняем стажеров, — замечает Браш. — Это свидетельствует о том, что нам удалось усовершенствовать процесс на стадии собеседования».
Программа The Dev Academy тщательно разработана и серьезно контролируется. Все ее этапы прозрачны. Каждый сотрудник при желании может получить информацию о том, кто проходит обучение в Dev Center, над чем работают стажеры и кто их наставники. Лишь анализ эффективности работы стажеров остается конфиденциальным.
После оценки результативности программы по итогам первого года возникла необходимость скорректировать либо ее, либо процесс найма. Компания решила сосредоточиться на последнем.
«Только потому, что мы посмотрели на данные, мы увидели четкую корреляцию между тем, как Cerner нанимали, кто был интервьюером и как стажер проявлял себя в программе. Благодаря этому мы запустили инициативу по улучшению практик найма на основе результатов психологических исследований, которые в очередной раз указывали на необходимость делать акцент на поведении, в то время как наш процесс проведения собеседований на тот момент был главным образом направлен на выявление знаний», — объясняет Браш.
Сосредоточившись на моделях поведения, Cerner сфокусировала внимание на вопросах типа: «Расскажи о проектах, над которыми ты работал. Расскажи о самом сложном баге, который тебе пришлось устранить. Как ты его обнаружил? В чем была проблема? Как ты ее решил?».
Задача заключалась в том, чтобы сделать беседу интервьюера и кандидата максимально захватывающей, а не превращать ее в экзамен. Разговор выглядел так: «Давай подробнее поговорим об этом! Давай обсудим! Давай вместе подойдем к доске и нарисуем схему!».
Кандидатам задавали ситуационные, а также поведенческие вопросы. Им предлагали решать реальные проблемы Cerner. Например: «Люди приходят в больницу, и нам нужно знать, какого они пола и где живут. Можешь составить структуру данных для получения этой информации?». Интервьюеры оценивали сказанное и ловили испытуемых на слове: «Почему это строка, а не объект?». Они «подкалывали» кандидата так, словно знают его сто лет. Они постоянно усложняли проблему, так что в конечном счете кандидат не знал, как ее решить. На самом деле интервьюеров волновал не результат, а поведение испытуемого — его реакция на вопросы и способность использовать новую информацию, полученную в ходе обсуждения проблемы. Может ли он переделать предыдущую разработку, чтобы выполнить только что полученное задание? Со стороны же казалось, что двое давних коллег стоят перед доской и, перебивая друг друга, «обкатывают» интереснейшие идеи — и вот-вот совершат какое-нибудь открытие!
Теперь в Cerner применяется стандартная форма собеседования, включающая в себя ряд вопросов. Не обязательно задавать их все. Интервьюер спрашивает до тех пор, пока не почувствует, что определил манеру поведения и культурный уровень кандидата, но ему запрещено выходить за рамки обозначенных вопросов. Cerner настаивает на этом, так как доказано, что стандартные вопросы всегда эффективнее личного мнения. Дело в том, что люди склонны к неосознанным предубеждениям. Под фразой «Этот кандидат не самый подходящий» обычно подразумевается: «Он мне не нравится». Стандартная процедура проведения собеседований как раз и призвана победить эту субъективность.
Каждому вопросу соответствует тип поведения, которые должен оценить интервьюер. «Внимателен ли кандидат к деталям? Как он принимает обратную связь и реагирует на нее? Как он подходит к вопросу разработки?» Интервьюер знает, какие качества к концу разговора должен продемонстрировать хороший или средний кандидат. Ответ на каждый вопрос оценивается комплексно, и все оценки в совокупности становятся основой для обсуждения на итоговом собрании.
Cerner заинтересована в технической мобильности. Компании гораздо важнее понять, сможет ли кандидат выучить языки программирования вроде Java и Ruby, чем выяснить, что он уже владеет ими. Технологии стремительно меняются, и Cerner постоянно адаптируется к новым условиям. Компанию меньше волнует наличие тех или иных знаний и больше — способность внедрять новые идеи.
Cerner задействует пул специально обученных интервьюеров. Подразделение по найму постоянно оценивает качество их работы. Оно анализирует, сколько кандидатов приняли предложение и как они трудятся в дальнейшем. Cerner часто меняет интервьюеров на основе результатов их работы и полученных отзывов. В какой-то момент компания решила отказаться от идеи с пулом интервьюеров, но в итоге вернулась к ней как к наиболее эффективному способу подбора кандидатов.
Изначально акцент делается на «соответствии корпоративной культуре». Вопрос «соответствия команде» возникает позже, когда стажеры заканчивают обучение и встречаются с менеджером. В результате последний может, например, заявить: «Моим потребностям не соответствует никто», после чего ждет две недели и выбирает из следующего потока. Критерий «соответствия культуре» лежит в основе решения о найме кандидатов в резерв. «Соответствие команде» не учитывается при принятии решения о найме и не столь важно для Cerner. Компания предпочитает не сохранять одинаковый состав команд на долгое время. Гораздо важнее, чтобы кандидаты могли работать в разных командах.
Благодаря своей корпоративной культуре Cerner решила «отметиться» в сообществе разработчиков ПО с открытым исходным кодом. Компания уже использовала методы разработки открытого ПО, но со временем поняла, что для создания ПО с открытым исходным кодом ей нужно постоянно создавать хранилища исходного кода.
Cerner решила предоставить своим стажерам возможность понять значимость открытого ПО. Компания пригласила стороннего спикера, сделавшего доклад о том, что вклад в создание открытого ПО является конкурентным преимуществом Cerner. Позволив другим фирмам использовать свое ПО, Cerner может определять вектор развития этих особых технологий и индустрии в целом.
Например, сейчас Cerner работает над стримингом больших баз данных, пытаясь решить эту проблему для всей отрасли. Компания выступает за использование открытого программного обеспечения, поскольку в противном случае велика вероятность появления в отрасли другого решения с открытым ПО, в соответствии с которым всем игрокам рынка придется менять свою работу. Cerner же добивается, чтобы именно ее продукт стал отраслевым стандартом, или в крайнем случае хочет внести свой вклад в уже существующее решение с открытым ПО. Компании необходимо авторитетно поддержать решение, которое, по ее оценкам, станет выигрышным подходом в индустрии открытого кода.
Сегодня Cerner, являющаяся спонсором Apache Software Foundation и членом организации GitHub, предлагает стажерам внести максимально возможный вклад в открытое ПО путем либо устранения багов, либо написания кода с открытым доступом в областях, не входящих в компетенцию Cerner. Тех, кто добился успеха, отмечают на общих собраниях компании.
Войти с помощью соц. сетей: