Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как я уже говорил, при работе из дома вокруг человека скапливается множество отвлекающих факторов. Ваша задача как руководителя – поработать не только над вовлеченностью человека в рабочий процесс, но и над организацией его рабочего времени. Это важный момент, особенно на первых порах. Помочь в организации рабочего дня призваны новые типы совещаний.
Длительность такого совещания – около часа, лучше проводить его по понедельникам с 9:00 до 10:00. Во время совещания вы рассказываете о планах на неделю, какие ожидаются активности, новости по клиентам, появились ли свежие новости, что вообще происходит в компании. Далее напоминаете об отчетности, обучении, совещаниях и т. д. Ставите необходимые задачи конкретным участникам совещания или всей команде в целом. Если видите необходимость, корректируете месячные цели и сообщаете об этом.
Далее интересуетесь, какие новости у ваших сотрудников, есть ли проблемы. Здесь важно помнить: не нужно подробно вникать во всё или заново обговаривать то, что уже со всеми обговорено и скорректировано. Для более подробного обсуждения будут и тематические, и проблемные совещания.
Планирование недели не должно быть похоже на «вызов на ковер» к начальству. Такое совещание должно носить легкий характер. В нем участвует весь коллектив, а не только руководитель. Пусть каждый постарается интересно донести то, о чем у него есть рассказать. Потому лучше говорить увлеченно, понятно и коротко, своими словами, а не заумными терминами. Рассказать можно про свои планы, общие проблемы (переезд; не будет интернета; может, кто-то заболел), изменения в рабочем процессе, новые вводные от клиентов и прочее. Здесь вы стараетесь всё и всех услышать, понять общую картину и скоординировать действия всей команды.
Выявив проблемы или необходимость в отдельном обсуждении, договариваетесь о видеозвонках конкретно, для обсуждения деталей. Совещание также покажет, кому из сотрудников нужно созвониться между собой. В таком случае обязательно назначайте время, когда они сообщат о результатах совместных переговоров.
Вопросы между сотрудниками можно решать не только на совещаниях, но и с помощью обсуждений в чате. Чтобы вы были в курсе переговоров, сотрудники добавляют вас в него. Так вы сможете направлять коллег по ходу движения диалога.
Итогом часового совещания в понедельник должны стать понимание общей ситуации в коллективе, координация сотрудников между собой, назначенные новые совещания по конкретным задачам и проектам.
Совещания этой разновидности не должны длиться дольше часа, потому как коллективу будет очень тяжело удерживать фокус внимания долгое время, слушая планы других. Все потихоньку начнут отвлекаться, заглядывать в телефоны, смотреть другие вкладки и считать «эту нудятину» потерянным временем.
Это ежедневный и короткий сеанс видеосвязи с командой, который занимает буквально 10 минут. Чаще всего подходит время с 9:00 до 9:10, то есть в первые 10 минут рабочего дня. Для чего нужна эта бодрящая планерка? Казалось бы, что можно обсудить за столь короткий отрезок времени?
Дело в том, что все люди разные, каждый со своими биологическими часами. Кто-то еле-еле просыпается к началу рабочего дня, кому-то неохота приводить себя в порядок, вылезать из халата. Раньше это не было проблемой. Вспомните, сколько бодрящих факторов воздействует на человека, пока он доберется до офиса? Он умоется, позавтракает, дойдет до машины, общественного транспорта или прямиком до офиса, на месте со всеми поздоровается, обменяется новостями, попьет чай или кофе.
Работая из дома, он вполне может подойти к компьютеру только что проснувшимся, даже еще не умывшимся. Логика проста: мы же дома, куда спешить? Наши бодрящие планёрки нужны, чтобы всех точно собрать к началу трудового дня перед экраном и настроить на работу. Поэтому важно присутствие всей команды на этих совещаниях, причем в той одежде, в какой они раньше ходили в офис. Находясь в офисной одежде перед компьютером, вы не только делом, но и видом демонстрируете себе и домашним, что офис теперь находится тут, дома. Впрочем, присутствие в офисной одежде – эффективная норма не только для этих, но и для всех остальных типов совещаний.
Неопрятный внешний вид, домашняя одежда расхолаживают как самого сотрудника, так и его коллег, поэтому не стоит этого допускать: девушки в топиках и мужчины в тельняшках вам на совещании ни к чему. Правило «на совещании – в офисной одежде» должно помочь сотруднику в изменившихся обстоятельствах. Ведь для него то, что он не может, как раньше, быть вовлечен в работу, тоже проблема. А это, в свою очередь, усиливает его переживания, самокопания, ему становится неудобно перед самим собой. Поэтому бодрящая планерка с обязательным дресс-кодом, как хорошая зарядка и освежающий душ, нужны для лучшей адаптации и бодрости духа в коллективе.
Во время планерки руководитель заряжает своей энергией весь коллектив, спрашивает, как начали день, рассказывает о своем бодром утре, уделяет несколько минут рабочим задачам (возможно, кому-то требуется помощь), узнает, нет ли проблем и изменений в планах на день, а затем воодушевляет на свершения простыми словами поддержки вроде: «Ребята, верю в вас!», «Вы – лучшие!», «У вас все сегодня получится!»
Позже, когда вы поймете, что сотрудники привыкли к удалённой работе, можно сделать посещение такой планерки добровольным. А пока она – ваш верный инструмент для воодушевления команды. Главное, чтобы интерес к делам сотрудников был искренним и соответствовал вашему эмоциональному уровню. На этой планерке не может быть места наигранности, поэтому нужно существенно вложиться в нее энергетически, чтобы люди получили этот заряд, который они сейчас недополучают, не посещая офис. Ведь там все автоматически вкладывают свою энергию, а дома этого очень не хватает.
Конечно, вы можете отказаться от идеи такой планерки, но все-таки рекомендую уделить ей время, особенно на первых порах. Эти 10 минут в самом начале дня, поверьте мне, творят настоящие чудеса в команде.
Зеркальное отражение утренней бодрящей планерки – совещание «итоги дня». Этот короткий сеанс видеосвязи с коллективом займет всего 10 минут рабочего времени в финале дня (с 17:50 до 18:00). Задача видео-встречи – расспросить, как прошел день у коллег, поделиться своими новостями, узнать, были ли сложности с выполнением задач. Как только ваши сотрудники поделятся произошедшим за день, можно договориться о дополнительных звонках на завтра – с целью помочь, подсказать, разобраться вместе в проблемах.
Здесь не идет разговор о том, чтобы менторским тоном выспрашивать у людей: «А почему ты не успел? Ну-ка, быстро рассказывай!» Скорее речь о спокойной беседе с членами команды – с целью наметить план завтрашнего дня и «выдохнуть» после окончания работы.
Опять же, в короткую десятиминутку не нужно пытаться решать проблемы, обсуждать проекты. Оставьте все это до завтра! Сейчас вы только собираете информацию, чтобы приступить к разрешению проблемных ситуаций с началом нового дня.
Это совещание носит более спокойный характер еще и потому, что должно стать сигналом к завершению работы. После него можно разоблачаться, сменив офисную одежду на домашнюю, выключать компьютер, и дальше – отдых.
Не забывайте, что одной из частых проблем при работе на «удалёнке» становится неспособность завершить свой рабочий день – люди «уходят» работать в вечер и ночь, сбивая режим, баланс работы и личной жизни и вводя себя этим в малопродуктивное, а то и в депрессивное состояние.
Задача вечерних итогов дня – как раз помочь, особенно на начальном этапе, вовремя завершить рабочий день и в оставшееся до сна время заняться семьей, хобби, спортом, развлечениями или чтением чего-то интересного. А если вам и сотрудникам приходится оставлять работу на вечер, то приучайте себя и их, чтобы это была самая «вкусная» ее часть – творческая, прорывная, а не самая нудная.
В пятницу, за час до окончания рабочего дня, например с 17:00 до 18:00, вы подводите финансовый итог недели, а также анализируете «провисшие» метрики.
Этому посвящена данная разновидность совещаний. Вместе со всей командой вы разбираете причины недочетов и ошибок, озвучиваете, какая конверсия провисла у команды в целом.
Здесь вы подробно разбираете прошедшую неделю, и важно, чтобы ваши коллеги не молчали, а делились своими соображениями. Каждый сотрудник должен представить отчет о проделанной работе, но сконцентрироваться на том, что сделать не удалось. По умолчанию все остальное будет считаться выполненным, и потому фокусироваться на этом не имеет смысла.
Очень важно, чтобы совещание было аналитическим, а не контрольно-отчетным (кто что сделал, а кто нет). То есть его цель – выявить причины сбоев, как общекомандные, так и индивидуальные, и принять правильные решения, а не наказать сотрудников за невыполнение плана – для этого есть индивидуальные беседы, которые мы подробнее рассмотрим позже.
Например, если сотрудник говорит: «мне не удалось связаться с большинством клиентов, они не брали трубку всю неделю», то не стоит пытаться при всех воспитать его в духе: «а почему вы не позвонили их коллегам (не спросили у меня, что делать, и т. д.)?» Лучше расспросить других, сколько у них было таких случаев, с чем это может быть связано, чтобы понять: проблема в эффективности одного сотрудника или это общая ситуация?
Если это проблема сотрудника, я записываю этот пункт в план индивидуальной беседы с ним, а если общая ситуация и быстро ее не решить, то по каждой из таких коллизий назначаем отдельные совещания, чтобы выяснить причины каждой проблемы и разобраться, что делать дальше. Для каждой проблемы – свое совещание, которое уже, естественно, выносится на следующую неделю.
О них мы уже упоминали выше. Все потому, что это важный и очень действенный инструмент для решения текущих проблем. Когда наша команда работает с клиентом, такой вид совещаний всегда внедряется даже для офлайн-офисов.
Обычно подобные совещания длятся около двух часов, и на каждом обсуждается по одной проблеме. Участвует в нем вся цепочка процесса – по горизонтали или вертикали. Например, если клиенты жалуются на продукцию, то собирается такая цепочка сотрудников: представители производства на всех этапах, маркетологи и менеджеры по продажам, которые работают с клиентом. Сюда обязательно приглашать рядовых исполнителей, потому что они непосредственно слышат клиента, знают о нюансах и мелочах и видят ситуацию не только в цифрах и диаграммах.
На каждом проблемном совещании нужно обеспечить уникальный состав участников. Не нужно звать всех топ-менеджеров просто потому, что они считаются самыми умными людьми в компании и должны присутствовать на всех совещаниях. Начнем с того, что все люди умные. Приведу любопытный пример. В компании «Semco» на собраниях совета директоров регулярно два места оставалось для рядовых сотрудников. Кто хотел, мог прийти и поучаствовать в этом совещании. В ходе многолетней практики выяснилось, что часто дельные советы и решения предлагали как раз люди, которые приходили на эти два места.
Важно также на проблемные совещания приглашать экспертов, которые уже решали подобную проблему. Например, если она связана с IT-сферой, это может быть один из программистов или сисадминов. Обсуждается проблема с персоналом – зовете сотрудников HR-агентства. Налоговые проблемы – приглашаете предпринимателя с такой же системой или опытных бухгалтеров.
Возможно, вы спросите сейчас: а как замотивировать человека стороннего принять участие в нашем совещании и поделиться с нами опытом? Сделать это можно разными способами: по-дружески попросить, предоставить скидку на вашу продукцию или дать возможность что-то продать вам.
Вообще, что такое «проблема»? Это задача, которую не удалось решить с двух попыток. Например, клиент выразил свое недовольство, мы что-то изменили. Но в другой раз он опять остался недоволен. Мы снова проанализировали ситуацию, приняли решение, что-то поменяли. Если он и в третий раз остается недовольным, мы оказываемся в тупике, так как не понимаем, что еще можно изменить. Но с этим точно что-то надо делать. Очевидно, проблема не может разрешиться при том способе мышления, с которым мы к ней подходили.
Чтобы взглянуть на нее по-новому, нужен человек с другим способом мышления, который решал такую же проблему раньше. Потому что, раз ты не можешь разрешить ее, может быть, ты являешься частью проблемы. Для этого и нужен человек со стороны, который не имеет прямого отношения к вашей команде.
На проблемном совещании каждый сначала высказывается о причинах, которые он видит, потом о своем взгляде на решение проблемы. По итогам «хозяин совещания», то есть лицо, обладающее полномочиями и заинтересованное в урегулировании ситуации, принимает решение.
В компании могут быть длительные проекты по внедрению чего-либо или по изменению бизнес-процесса, по открытию партнерства или выходу на новый рынок, по какому-то конкретному продукту или стартапу. Проектные совещания, как следует из названия, нужны, чтобы обсудить вопросы, касающиеся этих проектов. Участвуют в них только те, кто непосредственно в них занят.
Первым делом нужно составить сам план осуществления задуманного проекта. Далее требуется оценить, что уже сделано, а что нет. Если вы видите, что какие-то задачи постоянно откладываются, а цели все отодвигаются, скорее всего, существуют системные проблемы. Что я подразумеваю под «системными проблемами»?
• Не замотивированы сотрудники.
• На постоянно «провисающие» задания не запланировано нужное количество времени.
• Возможно, проект не является приоритетным и вообще никому не нужен, поэтому всегда появляются более срочные дела, которые бесконечно сдвигают выполнение задач по проекту.
Ваша задача – рассмотреть за стандартными отговорками: «я не успел», «мне не до того» – системные проблемы.
По итогам совещания нужно скорректировать план проекта и назначить дополнительные видеовстречи – как с отдельными участниками, так и, если нужно, с руководителями тех сотрудников, которые в проекте задействованы.
Тематические совещания посвящены какой-либо одной теме и захватывают только тех сотрудников, кого она непосредственно касается. Обычно длятся такие совещания один-два часа. Примеры тематик для подобных совещаний:
• Общее обучение.
Например, вы отправили сотрудникам полезную книгу и собираетесь на ее обсуждение после того, как все прочитали.
• Обсуждение каких-либо внедрений, нововведений.
Например, внедрение новой системы оплаты труда, IT-системы или нововведения, касающиеся новых порядков в коллективе.
• Разногласия, конфликты.
Если в чатах вы замечаете формулировки: «А ты всегда…», «Чем ты думал…», «Почему у него…» – это первые «ласточки» назревших конфликтов. Важно не копить негатив, а сразу собрать всех участников разногласий и погасить их, выяснив причину конфликта и предложив его разрешение.
• Обсуждение, касающееся обновления бизнес-процессов, собирает участников для того, чтобы понять, как обеспечить техническую поддержку сотрудникам в новых условиях, как помочь людям адаптироваться.
После того как участники собираются на подобное совещание, объявляется тема, и далее все по очереди высказывают свою точку зрения по теме. После чего принимаем решение: кто и что должен делать. В завершение встречи вы утверждаете план действий.
Все эти новые типы совещаний нужны для того, чтобы помочь человеку держать себя в рабочем ритме. И общим для всех них должно стать проведение их с видеосвязью в Skype, Zoom и т. п. и в той одежде, которую сотрудник носил в офис. Вполне возможно, что кто-то из них попробует одеваться официально только на время совещания и по окончании переодеваться в «домашнее». В этом нет ничего страшного, все равно процесс будет его бодрить, а это уже плюс.
К тому же со временем он, скорее всего, откажется от такой привычки: видеозвонков и совещаний станет довольно много, и постоянно проделывать этот трюк будет неудобно. Наша цель именно такая: помочь взбодриться сотруднику и не дать ему выпасть из рабочего процесса из-за множества отвлекающих факторов.
Войти с помощью соц. сетей: