Мой однокашник Владимир Дудкин до поступления в институт отслужил три года на Северном флоте – ходил на атомоходах. Владимир рассказывал, как спасают подводные лодки. На этих кораблях работает железное правило: если в твоем отсеке произошло задымление или тем более пожар, отсек мгновенно задраивают снаружи. Вместе с тобой. И ты остаешься с проблемой один на один. Справишься – выживешь. Не справишься – отсек потеряли, но подводную лодку сохранили. А ты погиб.

В кризис перед ГЕНдиректором стоит главная задача – спасти компанию. Даже ценой «потери отсеков». Даже вместе с людьми. В 2008 году я уволил каждого пятого сотрудника компании. Было 250 человек – 50 потеряли работу. И в 2020 году я уволил 30 % своих сотрудников. Мы уже неоднократно говорили об этом, но приходится повторять: это эмоционально тяжелое решение. Больно, жалко, страшно. Поэтому, чтобы минимизировать потери – и ваши, и коллектива, – я предложу список: какие должности и каким образом сокращать. Вот вам в помощь четыре шага.

Шаг первый. Закройте все вакансии. Никого не нанимайте. Конечно, если в кризис не поймали ветер в свои паруса. Выручка растет – набирайте сотрудников, развивайте наступление на рынок. Но если выручка рухнула – убирайте вакансии.

Шаг второй. Распрощайтесь со всеми стажерами. Со всеми, кто работает у вас первый, второй, третий месяц. Приглашайте, говорите: «Вы не прошли испытательный срок. Всего доброго, до свидания». Жестко, но надо.

Шаг третий. Уберите «якорей» и нытиков. Мы уже говорили об этих категориях сотрудников.

И мой окончательный совет таков: не увольняйте людей по непонятным другим причинам – это разрушает коллектив. Люди напрягаются и нервничают, не знают, чего ждать. Поэтому выработайте объективные критерии. Сотрудники воспримут это как хороший сигнал. Поймут: «Ага, шеф меня не уволит, если буду хорошо работать. Если буду выполнять планы, придерживаться корпоративной культуры».

Доведите свои критерии оценки до всех сотрудников на общем собрании. Чтобы все видели, знали: в компании нет неприкосновенных. Отметьте, что причины увольнения не связаны с их возрастом. Исполнилось 60, 65 лет, выполняешь планы и поставленные задачи – пожалуйста, работай хоть до ста.

Сокращайте как фронт-офис, так и бэк-офис. Рекомендую увольнять по принципу выполнения/невыполнения плана-факта. Проанализируйте список сотрудников: кто не выполнял планов за последний месяц, квартал, полгода, год? У вас есть реальный неопровержимый аргумент – цифры, показатели работы сотрудника.

Если все выполняют планы, посмотрите, кто нарушал технику безопасности, административные нормы? У кого «залеты» с дисциплиной? Увольняйте тех, кто допускает брак в работе. Тех, кто не придерживается корпоративной культуры. Сокращайте «жилеточников», которые плачутся: «Все плохо, мы всё делаем не так, мы скоро прогорим…» Помните: пока «жилеточники» плачутся, кто-то зарабатывает большие деньги на выпуске бумажных носовых платков.

А как быть, если у вас цех? Или линия на конвейере: 47 работниц, сократишь 5–10 человек – все, производство остановится. Если специалистов сокращать нельзя, нужно сокращать руководителей. Как это делал я: пригласил руководителей уровней «ГЕНдиректор минус 1» и «ГЕНдиректор минус 2». Объявил, что теперь фокусируемся на выручке. На финансовых показателях: маржинальная, операционная прибыль, EBITDA.

Напомнил: мы скорректировали бюджет. И каждый руководитель должен потрудиться, чтобы достичь заложенных в нем показателей. Обратился ко всем: «Сообщите, пожалуйста, как будете достигать. Какой инструментарий использовать. Перед вами ручка и бумага, напишите».

Я увидел, как у части собравшихся загорелись глаза. Как выброшенный в кровь адреналин заставил собраться и выдать интересные сильные идеи. В то же время ряд руководителей сплоховали. Это было заметно и по глазам, и по ответам. Особенно когда читал их отмазки: «сейчас это невозможно», «кризис», «никто не покупает»… Так я обнаружил «якорей». И понял: нужно срочно с ними прощаться, сниматься с ручника, иначе дальше будет хуже.

Представьте: вы определили план продаж, коммерческий директор покивал-согласился, а потом зашел в свой отдел и сообщил сотрудникам: «Был сейчас у генерального, он план дал. Совсем с ума сошел, мы его точно не выполним». Для компании это страшно. Таких руководителей нужно выгонять, невзирая на регалии и заслуги прошлых лет. Если опасаетесь проблем, подскажу: используйте статью 74 Трудового кодекса РФ. Она дает возможность быстро и безболезненно избавиться от любого руководителя. Особенно тормозящего. Но что делать, если не можете пересилить себя и уволить сотрудника? Есть три варианта.

Первый вариант. Посадить в кабину своей бизнес-машины штурмана – кризис-менеджера. Он не обременен личными отношениями с сотрудниками, и его рука не дрогнет. Мы подробно разбирали этот вариант в главе о кризис-менеджере. Вернитесь и перечитайте.

Второй вариант. Поручить увольнения «злодею». Такой человек обязательно должен быть в компании. Вы, наверное, представили некого пакостника? Но нет: «злодей» – человек с жестким характером, не ведущийся на эмоции и способный четко донести точку зрения до собеседника.

Позаботьтесь, чтобы «злодеи» были в вашем HR-отделе или среди линейных руководителей. Положение позволит им оглашать непопулярные решения и не трусить. Но я уже говорил и еще раз повторю: прятаться за чужими спинами некорректно. Брать на работу и увольнять должны вы лично. Так что этот совет – скорее исключение из правила. Если ваша слабость грозит погубить бизнес – пусть неприятный разговор проведет «злодей».

Третий вариант, самый, как вы понимаете, честный – пересилить себя и сделать все самому.

Дам еще один совет. Когда видите, что компания усилилась, и хотя кризис вы еще не прошли, но уже завершаете обгон и включаете правый поворотник, – начинайте искать кадры.

Используйте правило «два минус один». Двух «якорей» увольняешь – ищешь на рынке «звезду», сильного специалиста. Орла или орленка, летающего высоко и быстро. Один сильный заменит двух слабых.