Осенью 2008 года в стране бушевал кризис. А наша компания отчаянно боролась за выживание. Дамокловым мечом висел кредит 34 миллиона долларов: его необходимо было вернуть до 1 декабря. Уверенности в завтрашнем дне, тем более месяце или годе – никакой. Неопределенность нарастала, проблемы валились со всех сторон. Хотелось запаниковать, но мы понимали: нельзя, ибо смерти подобно.

Мы с партнерами написали тогда три прогнозных бюджета компании на 2009 год. Три сценария, по которым могут развиваться события.

1. «Жесткий»: план выживания.

2. Возвращение на докризисный уровень (до сентября 2008 года).

3. Усиление и развитие компании.

Мы хотели быть готовыми ко всему, понимать, как следует поступать в различных ситуациях. И мы сверстали три бюджета. Признаю: на это ушло много времени, мы подключили лучшие умы. Составление бюджета всегда требует: а) ресурсов и б) компетентности. Но результат того стоил.

Когда мы закончили, неожиданно пришло спокойствие. На месте изматывающей неопределенности последних недель и месяцев оказались готовность сражаться и побеждать. Неизвестность перестала пугать. Стало ясно, что нам делать. Сколько нужно продавать. На какие показатели выйти. Появились ответы на десятки и сотни мучивших нас «а если так, то что тогда?!»

Казавшиеся нерешаемыми проблемы вдруг превратились в набор задач для команды. И появилась уверенность, что мы справимся.

И мы действительно справились. Сохранили компанию. Шаг за шагом вернулись к докризисному уровню. А потом перешли к стратегии развития – благо все уже было четко прописано в плане-бюджете. Мы так усилились, что в 2010–2012 годах я с командой только одного предприятия генерировал EBITDA 20 миллионов долларов. Мы стали самым прибыльным предприятием в отрасли.